Toppdirektörer på SCA avslöjas – om usel krishantering, avsaknad av självkritik och försök att mörka


Toppdirektörer som spenderar aktieägarens pengar på dyrt privatjet. Solo i privatplanet med jakthundarna till och från fjällen. En resa till New York för 800 000 kronor per person. En halv miljon tur och retur till London. Och 120 000 kronor för att åka till Göteborg. Skogsbolaget SCA betalar en jaktstuga till ordförande och låter vd:s fru flyga i privatjet världen över. Barn och barnbarn använder bolagets affärsflyg som personlig flygtaxi och SCA:s egendom används för privatbruk. Det sker på ett företag med stark miljöprofil och vars främsta affärsidé är hållbarhet. Här uppmanas de anställda att inte använda ”företagets resurser för privata syften”.

Efter SvD Näringslivs avslöjande lämnar nu SCA:s styrelseordförande Sverker Martin-Löf alla sina uppdrag 2016. Det beskedet kommer bara några timmar efter att Sverker Martin-Löf uttryckt att han självklart har ägarnas förtroende. Det påminner om Angeles Bermudez-Svankvist, tidigare generaldirektör för Arbetsförmedlingen, som samtidigt som styrelsen uttalade ett bristande förtroende för henne tog strid och ville att regeringen skulle utse en ny styrelse. ”Gd sitter kvar, det är business as usual”, sade generaldirektören under en pressträff. Dagen efter fick hon sparken. I en djup förtroendekris visade Bermudez-Svankvist ingen förståelse för den kritik som riktades mot henne – hon till och med avvisade den. På samma sätt har både Sverker Martin-Löf och SCA:s vd Jan Johansson under de tre gångna veckorna uppvisat en usel krishantering och en total avsaknad av självkritik.

Sverker Martin-Löf är en tungviktare. Han är ordförande för Industrivärden, SCA och SSAB och sitter i styrelsen för både Ericsson och Handelsbanken. Men vad jag här ser exempel på är en styrelseordförande som tror att han kan vifta bort SvD Näringslivs granskning genom att slå tillbaka mot medierna och påstå att han är föremål för någon slags häxjakt: ”Jag får ett klart intryck av att det pågår ett slags kampanj för att ifrågasätta min heder och mitt uppsåt i bolaget”, har Sverker Martin-Löf sagt till Dagens Industri. Han har också sagt: ”Jag tycker att ni bör bidra till att skingra alla osäkerheter. Något annat syfte borde inte finnas, i stället för att förvanska bilden som sker i dag.”

Vd har däremot valt att göra sig onåbar i förhoppning om att krisen ska blåsa över. Han har vägrat svara på SvD Näringslivs frågor, bland annat den här centrala frågan: ”Hur rimmar dina resor, där du ibland flyger ensam i en stor Falcon900EX, med SCA:s profil inom hållbarhet?” För SCA:s ledning förnekade han att regelbrott hade begåtts och hävdade att allt flyg med privatjet följer bolagets policy för resor i tjänsten. Att SvD Näringsliv avslöjat att hans fru inte bara rest med vid upprepade tillfällen, utan dessutom flugit i planet ensam, valde han att lämna därhän. Men bara 24 timmar senare meddelar bolaget att man inför en ny policy som inte tillåter toppdirektörerna att ta med sina fruar och barn på resor världen över.

Vad jag här ser exempel på är toppchefer, som båda varit med i leken länge, som inte förstår att bra reportrar inte släpper taget förrän svar och besked har getts. Som inte förstår att journalister fortsätter att gräva och ställa frågor så länge det finns en anledning. I tre veckors tid har SvD Näringsliv publicerat sin granskning i en spännande följetong.

Det går inte att vifta bort en granskning av den karaktären. Och det går inte att vifta bort en förtroendekris. När sanningen bakom orden granskas och bolagets värderingar och principer ifrågasätts. När varumärkeslöftet riskerar att uppfattas som tomma ord. Då krävs en kraftfull strategi långt bortom strutsmetoder och lögner. Alla försök att mörka slår tillbaka väldigt hårt. Det gjorde det även för Stora Enso som mörkade barnarbete i leverantörskedjan i Pakistan. Efter avslöjandet avgick bolagets vd.

Idag meddelade bolagsstyrelsen att de kritiserade flygresorna ska granskas. Det beslutet bör ha fattats mycket tidigare. Det är avgörande att så snabbt som möjligt låta en utomstående och oberoende granskare gå igenom de här frågorna på detaljnivå. Dels för att undvika alla frågetecken som nu skapats hos aktieägare och andra intressenter. Dels för att signalera en öppenhet där inställningen är att reda ut vad som faktiskt stämmer – utan skygglappar och utan att hamna i en destruktiv försvarsställning. Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du bland annat genom transparens i både medgång och motgång. Ett bolag som inte har något att dölja bör vara trygg i att öppet granska sin egen verksamhet.

Lämna ett svar

Krishantering och medieträning för livsmedelsindustrin


Det är tiden på året då många företag granskas. Med bara några dagar kvar till jul kommer det ena medielarmet efter det andra. Under de senaste månaderna har det varit konstanta utryckningar för att sätta strategier för akut krishantering av matlarm, skarpa medieträningar för att ta fram hållbara budskap och medierådgivning för företagens mediehantering. Jag fungerar då som ett strategiskt bollplank för ledningsgruppen eller delar av den (ofta kommunikationschefen, presschefen eller kvalitetschefen).

I vissa fall har det handlat om mediedrev och falska larm som sätter spinn på spekulationer och oro hos konsumenter – medielarm som saknar grund men som ändå måste hanteras av företagen som drabbas. Men i andra fall handlar det om faktiska problem som måste hanteras med största försiktighet, naturligtvis helst långt innan produkterna når konsument. Och det är alltid målet – den bästa krishanteringen är den som inte syns och som inte når konsumenterna. Men även här krävs väl förberedda strategier, budskap och argument om det skulle komma ett läge där företaget ställs till svars eller på annat sätt behöver berätta om det som har hänt. Och om produkterna skulle nå konsument måste företagen agera tydligt och kraftfullt och med väl satta strategier för att hantera media och konsumenternas eventuella kritik. Min ambition är då att minimera skadorna så gott det bara går för de livsmedelsföretag som drabbas, genom en öppen och sanningsenlig approach och med tydliga argument och besked kring vad man gjort åt det och vilka ytterligare åtgärder som krävs för att felet inte ska upprepas igen. Det innebär också att jag med ett utifrånperspektiv ställer de absolut värsta frågorna som måste besvaras och hanteras och som företagen själva ofta blir hemmablinda för.

Styrelsen har nu antagit de riktlinjer för kris- och mediehantering för livsmedelsindustrin som jag lade fram som förslag i september. Riktlinjerna ska vara vägledande för den svenska livsmedelsindustrin och beskriver kris- och mediearbetet i två delar: en del med branschgemensamma krisrutiner och en del med grundläggande värderingar som tydliggör vad jag menar med transparens, proaktivitet och ansvarsfullt agerande. Livsmedelsföretagen blir inte bara den första branschorganisationen som inrättar en specifik tjänst för akut krishantering (det vill säga min roll) – vi blir också den första branschorganisationen som medvetet tar fram en standard för hur en industri bör bedriva kris- och mediefrågor.

De frågor som oftast uppstår, och som hamnar på mitt bord, brukar rymmas under en av följande fyra kategorier:

Farlig mat eller felaktiga produkter
Det kan handla om virus, bakterier (t. ex. listeria) eller föremål i maten. Det kan även handla om felaktig märkning som kan vara farlig för allergiker av vissa råvaror, fel i produktionen samt sabotage eller matfusk i livsmedelskedjan.

Hälsa
Frågor som berör enskilda tillsatser eller råvaror såsom salt, socker, fett, kött eller snus. Det kan också handla om bekämpningsmedel, antibiotika, akrylamid, GMO eller tidigare okänd fakta/nya rön som skapar osäkerhet.

Etiska frågor
Frågor som berör exempelvis djuromsorg och djurhållning eller CSR- och hållbarhetsarbete på såväl enskilda livsmedelsföretag som hos deras underleverantörer.

Arbetsgivarfrågor
Frågor som berör arbetsmiljö, olyckor på arbetsplatsen eller arbetsrättsliga processer som riskerar att få medial uppmärksamhet eller på annat sätt behöver kommuniceras i egna eller externa kanaler.

Lämna ett svar

Strutsmetoden – ett mänskligt naturligt beteende?


Största misstaget i krishantering

Ledare som vägrar ställa upp på intervjuer. Som springer och gömmer sig och duckar för sakfrågorna. Makthavare och beslutsfattare som lägger locket på och tvingar sig själva in i ett försvarsläge som inte kan uppfattas på annat sätt än att de har gjort fel. Helt självförvållat. Personer i ledande befattningar som ljuger eller döljer sanningen. Ansvariga som slingrar sig undan och agerar papegoja genom att kategoriskt upprepa inövade icke-svar. Det är fortfarande de absolut vanligaste och värsta misstagen som företag och organisationer begår i sin kris- och mediehantering.

Jag jobbar givetvis även med företag som själva kommit långt i sin syn på proaktivitet, transparens och krismedvetet beslutsfattande – de lever som de lär och därför blir också krishanteringen ofta framgångsrik. Det har också skett en förändring sedan 2004 då jag började arbeta med förtroendekriser. Förändringen ligger framför allt i en ökad kunskap – ledare och makthavare har sett vilka konsekvenser en misslyckad kris- eller mediehantering kan föra med sig. Fler och fler chefer medietränas och förstår medias spelregler. Men generellt kan man säga att förändringen inte sker i samma takt som allmänhetens krav på ökad transparens, öppenhet och tydliga besked.

Klimat- och miljöminister, tillika vice statsminister, Åsa Romson meddelar efter Expressens avslöjanden att hon endast ger intervjuer via sms istället för att tydligt tala om varför hon inte kan göra intervjuer just nu. Mauld Olofsson ställer sig i direktsänd Aktuelltstudio och avfärdar frågorna som irrelevanta. Hon förminskar debatten genom att påpeka att journalistens, och svenska folkets, frågor är ointressanta. Förra försvarsministern Karin Enström gör det klassiska misstaget att gång på gång ge samma svar – oavsett vilken fråga programledaren ställer. Telia Soneras avgående vd Lars Nyberg gömmer sig när krisen är som hetast. Stora Enso mörkar barnarbete i sin leverantörskedja i Pakistan och ljuger i Kalla Faktas kamera, vilket till slut leder till att också det storbolagets vd avgår. Listan är lång.

Strutsmetoden ett naturligt beteende?

Det är mer givande och konstruktivt att utgå från att utmaningarna som företag och organisationer står inför är komplexare än man tror, än att beskylla dem för illvilja eller okunskap. När jag arbetar med företagsledare som hamnat i blåsväder eller vars företag riskerar att få sitt förtroende skadat, brukar jag därför alltid bekräfta känslan av att vilja försvinna från jordens yta – för det är faktiskt människans naturliga beteende.

Alla som varit med om en personlig kris vet precis hur det är. När du möts av besked om dödsfall i familjen, avsked från jobbet, skiljsmässa, svår sjukdom… vi hamnar i chock och förnekelse och intalar oss själva att det som precis inträffat inte är sant: ”Det kan inte vara möjligt”, ”Nej, det måste vara ett skämt”, ”Det här kan inte hända mig” eller ”Om jag bara sover på saken så blir allt bra igen imorgon”. Man vill helst av allt stänga dörrarna om sig, inte prata med någon, inte synas. Man blir stum och kan inte beskriva det som har hänt med ord, för då blir det ju sant. Känner ni igen reaktionen? Vissa reagerar tvärtom genom att i panik säga saker som de senare ångrar. Då är det stressen och överraskningsmomentet som spökar.

Faktum är att denna chockfas, som i snitt kan vara upp till fyra dygn, är människans skyddsmekanism. Det är ett sätt att mobilisera kroppens försvar inför en svår period av bearbetning och acceptans. Det är ett mänskligt beteende som vi inte reflekterar över eller ifrågasätter. För vi behöver de fyra dygnen.

Du hinner aldrig ikapp en storm

När drevet går och krisen är ett faktum är viljan att bara försvinna så överhängande. Oavsett om det beror på rädsla för media, rädsla för konsumenternas reaktioner, rädsla för att göra krisen värre än vad den kanske är. Oavsett om det beror på att man blir överrumplad och ställd mot väggen och inte kan hitta orden. Eller att man ger sig in i en intervjusituation utan att ha förberedda budskap och argument. Kanske har transparensen och proaktiviteten inte hittat sin naturliga plats i företagskulturen och det dagliga beslutsfattandet.

Men – och här kommer alltid min poäng till företagsledaren – i din professionella roll har du aldrig råd att tillåta dig själv hamna i en fyra dygns lång chockfas. För då kommer du aldrig ikapp stormen. Ryktet och förtroendet står på spel. Dina varumärkeslöften och kärnvärden hinner ifrågasättas och den bild som du försöker leva upp till uppfattas som osann. Det är precis så förtroendekriser uppstår. Hur du som företagsledare eller makthavare bryter det mänskliga naturliga beteendet har jag utvecklat mer i min bok Praktisk kriskommunikation.

Du måste med andra ord börja hantera här och nu. Och det betyder absolut inte att du ska lägga dig platt för media och springa på journalistens agenda som förhalar och försvårar krishanteringen. Ofta måste du be om att få återkomma när du har en tydligare bild av vad som har hänt – förklara varför du inte kan kommentera eller tala om att du ringer upp efter att du tagit hand om det mest akuta. Men du behöver påbörja din analys, ställa de mest väsentliga och kritiska frågorna internt för att ta reda på fakta, formulera tydliga budskap där utgångspunkten är att ge tydliga besked och förklara hur det ligger till. Det är den detaljerade analysen som gör att du senare kan motivera dina beslut och åtgärder och förklara för media och allmänhet hur det kunde hända och vad du gör för att samma problem inte ska uppstå igen. Det är också då ursäkter kan få någon betydelse och bli trovärdiga.

Ingen läkare skulle få för sig att skriva ut medicin eller komma med rekommendationer utan att ha ställt en diagnos. Utan att ha börjat från början och ställt de rätta frågorna. Det menar beslutsforskaren Ari Riabacke. Samma princip gäller i all framgångsrik krishantering.

Strutsmetoden, att köra ner huvudet i sanden, är ingen bra strategi i krishantering. Den befäster snarare att du har gjort något fel. Oavsett om det ligger något i kritiken eller inte blir du utpekad som den stora boven.

Lämna ett svar

Medieträning för ledningsgrupper


Transparens och proaktivitet är dagens ledord för framgångsrik kris- och mediehantering. Företagets trovärdighet ökar när du själv tar initiativ till att löpande berätta om dina affärer och processer. Företagets trovärdighet ökar också när du själv kommunicerar eventuella fel eller misstag, ställer upp i granskande inslag, förklarar hur det ligger till, bemöter kritik och korrigerar faktafel.

Gör transparens och proaktivitet till en naturlig del av affärskulturen och det löpande beslutsfattandet. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler att något inte går rätt till. Samtidigt handlar transparens inte om att du måste göra allting rätt från början, utan om att vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem.

Sätt dina egna gränser och förbered dig väl

I mina medieträningar är jag alltid noga med att poängtera att transparens inte betyder att du ska vara spontan, oförberedd eller spekulativ.

Transparens betyder naturligtvis inte att företaget måste lägga sig platt för media och springa på journalisternas agenda. Det är när du sätter dina egna gränser och ställer dina egna villkor som du förvandlas från ett intervjuoffer till en intervjuperson.

Ett olustigt inslag i den granskande journalistiken är att reportrarna också vill ge den ett underhållningsvärde. Alltför ofta är det överraskningseffekten och chocken i att plötsligt bli angripen som ger de sämsta reaktionerna. Därför är det alltid viktigt att ta kommandot över situationen genom att be om att få återkomma till journalisten. Inte för att i panik gömma sig, utan för att först ha en tydlig bild av vad du ska säga. Det resonemanget utvecklar jag och branschkollegan Paul Ronge i vår kommande bok ”När drevet går – krishantering i praktiken”. I boken ger vi konkreta tips och råd för hur du sätter dina egna gränser, till exempel: Vill du inte bli fotad i hemmamiljö så ska du säga det. Vill du inte tala om din familj, så klargör det. Om du inte vill svara på hur du känner dig i en viss situation, säg ”Det vill jag behålla för mig själv”.

Det är avgörande att i kritiska lägen, eller inför avgörande medieframträdanden/intervjuer, medietränas. Som jag skrivit i tidigare blogginlägg handlar medieträning framför allt om att identifiera, formulera och hitta sätt att uttrycka dina bästa budskap och argument i en uppkommen situation. Här behövs alltid en extern medietränare som inför kamera kan ställa de tuffaste frågorna och med ett utifrånperspektiv identifiera journalistens potentiella vinkel och se de övervägande möjligheterna och riskerna med intervjun. Allt för att vässa budskapen och argumenten ytterligare och öka dina chanser för framgångsrika resultat.

Man kan inte kritisera media för att göra sitt jobb – journalistens jobb är att hitta underhållande och säljande vinklar. Ditt jobb är att ge journalisten din historia. Ju bättre förberedd du är, desto tydligare blir din story.

Medieträning är färskvara

Medieträning är färskvara och en viktig del av förberedelsen inför ett akut medieframträdande eller ett löpande förebyggande medie- och krisarbete. VD och de personer i ledningsgruppen som är utsedda till talespersoner måste vara ordentligt medietränade för att känna trygghet i umgänget med journalister, öva i att etablera och behålla sitt förtroende, förstå medielogiken och mediedramaturgin, bemöta journalister på ett professionellt sätt och bli mer intressanta och inspirerande talespersoner och ambassadörer för det företag de representerar.

Lika viktigt, om än viktigare, är det att medietränas inför avgörande medieframträdanden och under eskalerande kriser. Ett av mina viktigaste råd är att aldrig ge dig in i en kritisk situation utan en tydlig budskapsplattform och utan att ha identifierat de absolut värsta frågorna och de absolut bästa svaren. Och du ska också ha tränats i att hålla dig till den framtagna budskapsplattformen – just för att den innehåller det som är viktigast – istället för att bli provocerad av reportern och under press sväva iväg.

Det finns en missuppfattning om att budskapsträningar och medieträningar går ut på att lära talespersoner att dölja eller förvränga sanningen. Men så är självklart inte fallet. Tvärtom handlar det om att motverka förtroendekriser genom transparens och öppenhet.

Lämna ett svar

Riktlinjer för kris- och mediehantering i livsmedelsindustrin


Jag har under våren och sommaren jobbat med att ta fram Livsmedelsföretagens riktlinjer för kris- och mediehantering, riktlinjer som ska vara vägledande för den svenska livsmedelsindustrin.

Riktlinjerna beskriver kris- och mediearbetet i två delar: en del med branschgemensamma krisrutiner och en del med grundläggande värderingar som tydliggör vad vi menar med transparens, proaktivitet och ansvarsfullt agerande.

Livsmedelsföretagen blir inte bara den första branschorganisationen som inrättar en specifik tjänst för akut krishantering (det vill säga min roll) – vi blir också den första branschorganisationen som medvetet tar fram en standard för hur en industri bör bedriva kris- och mediefrågor. Riktlinjerna utarbetades efter att ha observerat specifika utmaningar, lyssnat in behov och samrått med representanter från styrelsen. Här återges inledningen till dokumentet som vi snart rullar ut:

Livsmedelsföretagens riktlinjer för kris- och mediehantering

Livsmedel är något som alla har en relation till. Livsmedelsindustrin levererar inte bara nödvändiga vitaminer och mineraler, proteiner och kolhydrater. Vi bidrar också till välmående och hälsa. Vi är inte vilken industri som helst – vi måste vara och uppfattas som Sveriges godaste bransch i flera avseenden. Som Sveriges fjärde största industrigren är förtroende och trovärdighet lika viktiga begrepp som kvalitet och smak.

Konsumenter ställer allt högre krav på ärlig och proaktiv kommunikation. Medias intresse för och granskning av livsmedelsbranschen blir allt intensivare. Att hantera matlarm, reella eller inte, blir därför en påtagligare del av vardagen för enskilda företag och för branschen i stort. Livsmedelsföretagen har efter hästköttsskandalen kontinuerligt börjat mäta förtroendet för livsmedelsindustrin. Den första mätningen visade att två tredjedelar av svenskarna har gott förtroende för livsmedelsindustrin. En tredjedel hade lågt. Mätningarna visade också att ökad tydlighet och transparens om hur produktionen går till och de ingredienser som används är de viktigaste åtgärderna för ökat förtroende. Det tycker även företagen själva. Under det senaste året har förtroendet stärkts något, men utmaningarna är fortsatt stora.

Livsmedelsindustrin har haft en tradition att hålla sig tillbaka från media och journalister. Det har visserligen skett en positiv förändring de senaste åren, men än finns det att göra. Vi tror att det är bättre att samspela med media och förklara hur det ligger till, än att göra oss onåbara. Vi tror också att det är en bättre strategi att se media som en möjlighet, snarare än en fiende. Den bild medierna och därmed allmänheten har av livsmedelsindustrin är resultatet av både det vi gör och det vi säger. Hur vi hanterar matlarm och bemöter journalister är således viktigt för hur branschen och de enskilda företagen syns i media och uppfattas av andra.

I ett förtroendearbete får kris- och mediehantering en central roll. Bristande kris- och mediehantering drabbar inte bara det enskilda företaget – det smutskastar också hela livsmedelsbranschen.

Därför har Livsmedelsföretagen antagit riktlinjer för kris- och mediehantering som ska vara vägledande för den svenska livsmedelsindustrin. Vår ambition är att branschen ska utmärka sig i transparens, proaktivitet och korrekt agerande, och i alla lägen kommunicera med både konsumenter och medier. Riktlinjerna markerar vikten av öppenhet och gemensamma rutiner för att tillsammans flytta fram industrins position och dra fördel av varandras kunskap och erfarenheter.

Lämna ett svar

Offentliga personer och det allt hårdare medieklimatet


Digitaliseringen har skapat ett hårdare medialt klimat där tidningarnas trösklar för publicering har sjunkit. Kritikstormar på sociala medier blir rubriker i traditionella medier, menar Mia-Marie Hammarlin, journalistforskare vid Lunds universitet.

Ur ett krisperspektiv innebär utvecklingen en allt tuffare, och ibland brutal, granskning av inte bara företag, utan också offentliga personer. Krönikören och TV-profilen Marcus Birro gick från högexponerad till ett liv mer i skymundan för att inte vara en del av sammanhang där man blir hårt åtgången. Journalisten och författaren Elisabet Höglund har fått utstå dödshot och blivit förlöjligad över sitt stora hår. Barnens idol och den folkkära programledaren Ola Lindholm, som jag skrivit om tidigare, figurerade på nästan alla löpsedlar efter att ha stoppats av polisen med spår av kokain i kroppen. Sveriges Radios programledare Ametist Azordegan postade en snabb och raljant kommentar på Twitter som reaktion på Uppdrag Gransknings inslag om vänsterextremismen. ”Kan inte Janne Josefsson bara komma ut som nazist/SVP en gång för alla”, skrev hon i affekt, och vaknade till dödshot, hot om våldtäkt och en rad rasistiska mail. Allt på mindre än 12 timmar.

Pöbelmentaliteten och den elektroniska lynchmobben

Sociala medier utgör en fantastisk möjlighet för att snabbt sprida information, inte minst under kriser som den nu aktuella Sala-branden. På samma sätt är sociala medier en stor tillgång för de personer som utsätts för drev att nå ut med sin story, berätta sin version av vad som har hänt och på så sätt lindra verkningarna.

Samtidigt har det aldrig varit lättare för kritiker att gadda ihop sig. Klimatet i sociala medier har skruvat upp tonläget i journalistiken, och vise versa. Nyligen intervjuades jag av tidningen Resumé under temat ”Skampålen är tillbaka – att behöva ta skit offentligt”. Kändisar, företagsledare, politiker och andra personer i offentligheten får tåla så mycket mer idag än för bara några år sedan. Eftersom formerna är friare idag är risken större att du får skit. Det finns inget filter, och därför kan det bli mer av en pöbelmentalitet. En arg folkmassa som vill fälla domar. En elektronisk lynchmobb, som jag kallar det i Resumé, utan att bevis anses relevant.

Kravet på enskilda personer att försvara sig blir allt större. Det är också så att du idag snabbare blir en offentlig person, i den bemärkelsen att det är du som individ som offentligt måste stå till svars. Kraven stiger gradvis med din plats i offentligheten.

Till Medierna i P1 berättar pressombudsmannen Ola Sigvardsson att han är bekymrad över mediernas allt vidare tolkning av begreppet ”offentlig person” och säger: ”För att vara offentlig och tåla en mer närgången granskning måste man ha en mer samhällsviktig roll. Exempelvis som politiker, ledande tjänstemän, företagsledare och militärer. Men även grova brottslingar. Alltså antingen människor som är samhällsbärare eller samhällsförstörare. Det finns en annan typ av offentliga personer – de som agerar på en offentlig arena. Som artister, konstnärer och idrottsmän. De gör det av kulturella skäl eller för att underhålla oss. Men de kan inte räknas in i den första gruppen, och det är inte rimligt att granska dem lika hårt. På senare år räknar man in allt fler personer som ska tåla hårdare granskning, och det är ett problem.”

Mediehusens ansvar – sensationsinriktad journalistik på bekostnad av relevant rapportering?

Men det tjänar ingenting till att som Sigvardsson kritisera medierna för att göra sitt jobb, för att ställa frågor och fortsatta granska. Journalistens jobb är bland annat att hitta underhållande och säljande vinklar – kändisar, TV-profiler och idrottsmän kan vara intressantare personer att fälla än tjänstemän. Det som inte är rimligt, däremot, är när mediehusen går för långt och driver den sensationsinriktade journalistiken på bekostnad av att vara sakliga, korrekta och relevanta i sin rapportering. När ansvarsfrågan blir sekundär och mediehusen spär på stämningarna och den elektroniska lynchmobben. Fallet Ametist Azordegan är ett exempel på detta. Journalistkåren gick mot attack och lade in värderingar i rapporteringen som sannolikt bidrog till ännu fler dödshot. Som att Azordegan ”uppmanade” Janne Josefsson att komma ut som nazist, vilket inte var fallet – det handlade om en onödigt ogenomtänkt och spontan reaktion, inte ”nazist-anklagelser mot Janne Joseffson”, ”nazistbråk” och ”twitter-attack”.

Generellt går det snabbare att komma tillbaka om man förklarar och ger sin bild. Oavsett om det handlar om att be om ursäkt för ett klantigt uttalande som man egentligen inte menade, förtydliga ett missförstånd eller förklara varför man sa som man sa. Men det finns tillfällen när det inte hjälper. När det redan har gått för långt som i fallet Ametist Azordegan. Hon var tidig med att försvara Twitter-inlägget som en snabb, raljant och ironisk kommentar. Men drevet, pajkastningen och hoten var redan igång.

Ett annat exempel på situationer då mediehusen driver den sensationsinriktade journalistiken på bekostnad av att vara sakliga, korrekta och relevanta är Expressens publicering av en två år gammal film som visar Mikael Persbrandt ta kokain på en nattklubb i Linköping. Filmen är två år gammal. Dessutom är det känt sedan tidigare att Persbrandt har ett drogberoende, att han dömts för narkotikabrott och att han haft kontakter med kriminella. Nyhetsvärdet är lågt. Istället för att exponera en redan känd missbrukare bör det etiska och integritetskränkande perspektivet vara övervägande.

Däremot var det legitimt att ge medialt utrymme åt Ola Lindholms knarkskandal, trots att han hävdade sin oskuld, påstod att han utsattes för ett mediedrev och beskyllde journalisterna för att misshandla honom med ”grovt övervåld”. Det handlade om en av Sveriges största barnprogramledare som tagits på bar gärning med kokain i kroppen och som vägrade förklara hur han fått i sig kokainet.

Utvecklingen gör det nödvändigt för mediehusen att göra svåra men kloka bedömningar, som när Aftonbladet för en längre tid sedan erbjöds att köpa samma film där Mikael Persbrandt drar kokain (som nu Expressen publicerade) men som då tackade nej av etiska skäl. Utvecklingen gör det också nödvändigt för offentliga personer, samhällsbärare som kändisar, att tänka efter tre gånger innan de slänger ur sig kontroversiella eller spontana reaktioner. Att de funderar över sina beteenden och kan stå för sina handlingar om de någon gång skulle ställas till svars.

Lämna ett svar

Bättre avstå än agera pajas i TV


Som kriskonsult är mitt generella råd att ställa upp på intervjuer, bemöta kritik och reda ut frågetecken. Du ska ha en strategi och du ska ha tydliga budskap som inbegriper att du faktiskt svarar på de frågor som ställs.

Mauld Olofsson gjorde tvärtom när hon bestämde sig för att gå in i en intervjusituation utan att besvara reporterns och svenska folkets mest centrala fråga.

I tisdags gjorde Mauld Olofsson ett pinsamt och fullkomligt omdömeslöst medieframträdande när hon i Aktuelltstudion duckade för frågan om Fredrik Reinfeldt informerades om Nuon-affären. Flera politiker har använt sig av papegojmetoden: Bosse Ringholm, Tobias Billström, Hillevi Engström och Håkan Juholt för att ta några exempel. Varje gång har det varit lika beklagligt.

Före detta näringsministern och partiledaren Maud Olofsson kom till Aktuellt för att besvara en enda fråga. Hon fick den åtta gånger: ”Informerade du statsminister om köpet innan affären?” Varje gång vägrade hon svara, och till slut sa hon till och med ”det är inte lönt att du fortsätter ställa den frågan”. Det är inte värdigt en person med det ansvar hon har haft.

Situationen är komplicerad. Hon vill hålla sig till de konstitutionella frågorna. Det finns inget i instruktionerna som säger att hon måste informera statsministern och de övriga partiledarna inför köpet. Eftersom det faller utanför KU:s granskning, vill hon heller inte kommentera vem som visste vad. Hon skyddar sig själv och/eller statsministern som bestämt hävdar att han ingenting visste innan affären offentliggjordes. Hon skyddar alliansen från en potentiellt större kris.

Men Maud Olofsson har i veckor hänvisat till att hon en dag, när utskottets granskning är klar, ska kommentera. Hon kom till Aktuelltstudion i vetskap om att den frågan var hela poängen med intervjun och gjorde sig själv till åtlöje i direktsändning. Jag ger aldrig rådet att ställa upp i en kritisk intervju om man inte kan svara på de mest centrala frågorna. Har du av någon anledning bestämt dig för att inte svara, då är det bättre att avstå från att medverka i programmet.

Maud Olofssons dåliga medieframträdande

Läs också:

Olofssons agerande kan skada regeringens förtroende

Metallfack kräver Olofssons avgång

1 svarFölj diskussionen: "[…] Här har Alliansregeringen lyckats väl. Nuon-affären visar hur stark lojaliteten är. Maud Olofsson och därmed Centerpartiet har tagit på sig hela ansvaret och inga centerpartistiska […]..."

Konsten att be om ursäkt, Sheraton Stockholm


Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du genom att korrigera felaktigheter. Det räcker alltså inte med en pudel. Kunder och allmänhet är smartare än att köpa platta ursäkter som egentligen inte är någonting värda – tvärtom förvärrar de krisen.

Det handlar alltså inte om att pudla för pudlandets skull – du som ber om ursäkt måste:

  • känna empati med de du sårat eller på något sätt åsamkat skada
  • erkänna och bekräfta andras känslor, oro, frustration, rädsla och kritik
  • förklara hur den här situationen kunde uppstå
  • och ange åtgärder som vidtas för att samma misstag inte ska upprepas igen

Sheraton Stockholm misslyckades i samtliga punkter i sitt försök att be Diana Nyman om ursäkt. Redan rubriken (”Statement – 25 Mach 2014”) visar på en icke-förståelse för Dianas enorma känslor av diskriminering, kränkning och utsatthet. ”Statement”?

Sen kommer innehållet med formuleringar som ”en incident involverade en av hotellets gäster”, ”som företag strävar vi alltid efter att vara ett riktmärke för mångfald och integration” och ”vi beklagar det inträffade och för de eventuella besvär det åsamkat”.

Incident? Riktmärke för mångfald? Eventuella besvär? Var är den egentliga ursäkten här, Sheraton Stockholm? Situationen förvärras när hotellets tillförordnade VD Thomas Johansson, enligt Diana Nyman, ringer och berättar att hans personal är ledsen och kränkt efter det som inträffat.

Sheraton kris

Kritiken vällde in på Sheraton Stockholms facebook-sida och i direkt anslutning till den så kallade ursäkten. Jag har tidigare beskrivit hur förtroendekriser uppstår i en obalans mellan ord och handling; företagets agerande lever inte upp till våra förväntningar eller till företagets egna värderingar. Löften bryts. I det gapet söker vi bekräftelse från andra som kanske känner likadant. Ett forum för detta är sociala medier. Vi samlas där, vi hyllar eller stjälper där. Vi kräver svar där. Vi bojkottar där.

Under tiden lyser Sheraton Stockholm med sin frånvaro. Sociala medier verkar inte ingå i hotellkedjans krishantering och kriskommunikation.

Sheraton kris 2 Sheraton kris 3

Så här ser en riktig ursäkt ut…

Melissa Harris-Perry kan inte hejda sina tårar när hon ber om ursäkt till Romney-familjen.

…eller så här

Mary Barra, VD för General Motors, beskriver de åtgärder som vidtas efter att ha återkallat miljontals bilar från marknaden och flertalet dödsolyckor på grund av bland annat allvarligt fel på krockkuddarna. Hon ber om ursäkt och erkänner allvarliga brister.

5 svarFölj diskussionen: "[…] En av Sveriges absolut bästa kriskonsulter i sociala medier Jeanette Fors-Andrée skriver så här i sin i sin bloggpost (Konsten att be om ursäkt) […]..."

Stora Enso mörkar barnarbete – kryper sen till korset


Jag slås över mängden skandaler och kriser som är fullständigt självförvållade. ”Stora Enso dolde uppgifter om barnarbete.” ”Stora Enso anklagas för barnarbete.” ”Nu kryper Stora Enso till korset.” Så lyder medierapporteringen just nu efter avslöjandet från Veckans Affärer och TV4:s Kalla Fakta om barnarbete i Stora Ensos leverantörskedja i Pakistan.

Den här skandalen kunde ha motverkats, och det genom enkla medel: total transparens i affärsprocesserna, öppen kommunikation till ägare och allmänhet redan i samband med att affären i Pakistan presenterades i september 2012, och ett proaktivt agerande vad gäller vilka åtgärder bolaget vidtar för att stödja arbetet med mänskliga rättigheter och förbättra barnens villkor. Hållbarhetsexperten Niclas Ihrén säger: ”Vi lever i en tid av transparens och om man inte som företag agerar proaktivt och gör transparensen till en del av vår affärskultur, då slår det tillbaka i andra änden istället. Det är bitvis utmanande, det är svårt att göra allting rätt på komplicerade marknader, men om man inte är öppen kring varken de problem man stöter på eller i vilken takt man har för avsikt att åtgärda dem, så kommer det att slå tillbaka förr eller senare. ”

Och det är precis det vi ser idag; ett mörkande för 1,5 år sedan som slår tillbaka idag. Och det hårt. Istället för att äga budskapen och själv sätta bilden redan i september 2012, framstår nu Mats Nordlander, chef för Stora Enso Renewable Packaging, som en lögnare när han sitter i Kalla Fakta och påstår att han inte känner till att det förekommer barnarbete i leverantörskedjan i Pakistan.

Det är en lögn – han, och ledningen för Stora Enso, har känt till barnarbetet och det genom en rapport som presenterades innan affären i Pakistan gick igenom. I rapporten står det tydligt att barnarbete förekommer i leverantörskedjan, hur barn far illa ut och under vilka villkor de arbetar. Ändå väljer ett av Sveriges största företag att mörka. När Nordlander pressas av Kalla Faktas reporter erkänner han att Stora Enso valde att ingå avtal med en leverantör som har barnarbete i sin verksamhet.

När Mats Nordlander i september 2012 offentliggjorde bolagets insteg på den pakistanska marknaden nämndes inga risker. Inte heller i hållbarhetsrapporten för 2012 nämndes något om barnarbetet. Tvärtom skriver företaget i sin hållbarhetsrapport att man under 2012 inte varit inblandad i några fall av barnarbete. Det är inte bara en lögn, utan det strider också mot de internationella koder som förbinder företag att informera om barnarbete när det upptäcks.

Idag ”räddas” Mats Nordlander av Stora Ensos koncernchef Jouko Karvinen som ber om ursäkt: ”Vi ber uppriktigt om ursäkt för att vi misslyckats kommunicera tydligt och tillräcklig noggrant om vad vi visste och vilka åtgärder vi planerade när vi gick in i Pakistan. Baserat på en extern konsultrapport visar programmet att företagsledningen kände till, inte bara risken för, utan även förekomsten av barnarbete i leveranskedjan, visserligen utanför den egna verksamheten, vid tidpunkten för investeringsbeslutet. Detta stämmer och det var också därför en organisation omedelbart, och inte nu, tillsattes för att i samarbete med våra partners rätta till dessa förhållanden. Vi ber också om ursäkt för att intervjun i programmet gav tittarna ett annat intryck.”

Den här ursäkten är inte mycket värd. Det är förödande för ett företag att skryta om sitt hållbarhetsarbete när sanningen bakom orden visar sig vara av en annan kaliber. Den absolut bästa strategin här hade varit att visa hela bilden. Vilka hinder man stött på. Vilka aktiva åtgärder man planerar att vidta för att stötta arbetet med mänskliga rättigheter. Vara helt transparent med varför man trots påvisat barnarbete väljer att etablera affärer i Pakistan. Jag har tidigare skrivit om vikten för företag att leva som de lär och hur förtroendekriser motverkas genom transparens, öppenhet och proaktivitet.

I all förebyggande och akut krishantering måste man ställa sig ett antal kritiska och avgörande frågeställning, utan skygglappar. Här hade det varit på sin plats att svara på frågorna ”Vad kan det finnas för skäl för att inte vara öppna från början?” ”Varför väljer vi att mörka – agerar vi etiskt eller moraliskt fel?” De vanligaste svaren jag stöter på är ungefär så här: ”Vi vill inte väcka den björn som sover.” ”Vi gör inte tillräckligt i frågan än, så det är bäst att ligga lågt.” Eller det absolut vanligaste ”Vi kommer att få negativ publicitet som vi inte förtjänar.”

Jag har aldrig varit involverad i en krishantering där företaget som kritiserats har berättat för mycket eller varit för transparent. Men det är ofta kundens upplevelse och rädsla. I det här konkreta fallet hade öppenhet och trasparens i affärerna räddat Stora Enso från ett skadat förtroende. Rätt hanterat hade pappersjätten inte utmålats som skurken i dramat utan till och med kammat hem några pluspoäng för sin proaktivitet.

Lämna ett svar

Att göra en giraff


Att göra en giraff

Varför lägga sig platt på rygg och sprattla, som ett försvarslöst offer, när företaget egentligen inte tycker sig ha gjort något fel. Varför inte stå på sina raka ben – som en säker giraff – istället för att göra en pudel.

Den friska giraffen Marius avlivades på Zoo i Danmark, obducerades och matades till lejonen inför publik. I den offentliga obduktionen i parken förklarade man för publiken vilka organ som skars ut. Man höll upp giraffens hjärta och lever. Intresset var enormt stort och besökarna trängdes för att titta. På Zoo i Köpenhamn är det ganska vanligt att obducera djur på det sättet inför publik – man har tidigare dissekerat både antiloper och zebror. I Sverige skulle det aldrig hända – i Danmark är det annorlunda.

Men den här gången blev det enorma protester. Kanske väckte giraffens söta ögon känslorna till liv, menar Bengt Holst som är vetenskaplig direktör på Zoo. Han har själv blivit hotad till livet. I sociala medier har kritiken pågått i flera dagar.

Häromdagen skrev Sanna Birgersson en intresseväckande artikel om parkens krishantering. Hon skrev: ”Krishantering går ofta ut på att lägga sig platt, be om ursäkt och lova att se över rutinerna. Är folk riktigt arga kan någon chef eller generaldirektör få sparken. Djurparken i Köpenhamn gjorde precis tvärtom.”

Jag har under de senaste dagarna använt Jonas Wahlströms, chef på Skansenakvariet, medverkan i Nyhetsmorgon som exempel på ett bra medieframträdande. Han blir utfrågad om parkens agerande och svarar på samtliga frågor med stor säkerhet, öppenhet och empati. Han säger bland annat: ”Man kommer till det tragiska, men tyvärr nödvändiga, att man får ta bort även ett friskt djur.” Och han förklarar varför. Det är tragiskt och sorgligt, men det måste ske. Den inställningen har även Zoo i Köpenhamn, och den inställningen har de all rätt till att försvara genom att beskriva sina skäl – utan att lägga sig platt och be om ursäkt.

För ett par veckor sedan hade jag en kund som var frustrerad över en reporter som återkommande hade en negativ inställning och som vid flertalet tillfällen skrivit artiklar utan att först kolla upp fakta och göra sin research. Nu ville journalisten besöka fabriken och kunden kände att det stod mellan två alternativ; antingen att tacka nej, eller att tacka ja och vara beredd på ett negativt reportage.

Men jag påpekade att det finns ett tredje alternativ, och det är att släppa lite på rädslan och försiktigheten. Du har rätt att framföra dina synpunkter, så länge det görs med ödmjukhet, en vänlig ton och inte fullständigt strider mot djupa moraliska värderingar (eller ja, du har rätt att framföra det då också – men då kommer det inte att funka). Du har rätt att ringa upp redaktionen och framföra ditt missnöje och be om en annan journalist för att reportaget ska genomföras. Och det alternativet fungerade alldeles utmärkt – reportaget genomfördes, och med en annan journalist.

Du har rätt att försvara dig när du vet med dig att du inte gjort något fel. Du har rätt att med empati och förståelse för andras känslor och besvikelse stå för din sak. Det kan vara en framgångsrik strategi i din krishantering att göra som Zoo i Köpenhamn och rakryggat stå för sin åsikt.

Lämna ett svar