Strutsmetoden – ett mänskligt naturligt beteende?


Största misstaget i krishantering

Ledare som vägrar ställa upp på intervjuer. Som springer och gömmer sig och duckar för sakfrågorna. Makthavare och beslutsfattare som lägger locket på och tvingar sig själva in i ett försvarsläge som inte kan uppfattas på annat sätt än att de har gjort fel. Helt självförvållat. Personer i ledande befattningar som ljuger eller döljer sanningen. Ansvariga som slingrar sig undan och agerar papegoja genom att kategoriskt upprepa inövade icke-svar. Det är fortfarande de absolut vanligaste och värsta misstagen som företag och organisationer begår i sin kris- och mediehantering.

Jag jobbar givetvis även med företag som själva kommit långt i sin syn på proaktivitet, transparens och krismedvetet beslutsfattande – de lever som de lär och därför blir också krishanteringen ofta framgångsrik. Det har också skett en förändring sedan 2004 då jag började arbeta med förtroendekriser. Förändringen ligger framför allt i en ökad kunskap – ledare och makthavare har sett vilka konsekvenser en misslyckad kris- eller mediehantering kan föra med sig. Fler och fler chefer medietränas och förstår medias spelregler. Men generellt kan man säga att förändringen inte sker i samma takt som allmänhetens krav på ökad transparens, öppenhet och tydliga besked.

Klimat- och miljöminister, tillika vice statsminister, Åsa Romson meddelar efter Expressens avslöjanden att hon endast ger intervjuer via sms istället för att tydligt tala om varför hon inte kan göra intervjuer just nu. Mauld Olofsson ställer sig i direktsänd Aktuelltstudio och avfärdar frågorna som irrelevanta. Hon förminskar debatten genom att påpeka att journalistens, och svenska folkets, frågor är ointressanta. Förra försvarsministern Karin Enström gör det klassiska misstaget att gång på gång ge samma svar – oavsett vilken fråga programledaren ställer. Telia Soneras avgående vd Lars Nyberg gömmer sig när krisen är som hetast. Stora Enso mörkar barnarbete i sin leverantörskedja i Pakistan och ljuger i Kalla Faktas kamera, vilket till slut leder till att också det storbolagets vd avgår. Listan är lång.

Strutsmetoden ett naturligt beteende?

Det är mer givande och konstruktivt att utgå från att utmaningarna som företag och organisationer står inför är komplexare än man tror, än att beskylla dem för illvilja eller okunskap. När jag arbetar med företagsledare som hamnat i blåsväder eller vars företag riskerar att få sitt förtroende skadat, brukar jag därför alltid bekräfta känslan av att vilja försvinna från jordens yta – för det är faktiskt människans naturliga beteende.

Alla som varit med om en personlig kris vet precis hur det är. När du möts av besked om dödsfall i familjen, avsked från jobbet, skiljsmässa, svår sjukdom… vi hamnar i chock och förnekelse och intalar oss själva att det som precis inträffat inte är sant: ”Det kan inte vara möjligt”, ”Nej, det måste vara ett skämt”, ”Det här kan inte hända mig” eller ”Om jag bara sover på saken så blir allt bra igen imorgon”. Man vill helst av allt stänga dörrarna om sig, inte prata med någon, inte synas. Man blir stum och kan inte beskriva det som har hänt med ord, för då blir det ju sant. Känner ni igen reaktionen? Vissa reagerar tvärtom genom att i panik säga saker som de senare ångrar. Då är det stressen och överraskningsmomentet som spökar.

Faktum är att denna chockfas, som i snitt kan vara upp till fyra dygn, är människans skyddsmekanism. Det är ett sätt att mobilisera kroppens försvar inför en svår period av bearbetning och acceptans. Det är ett mänskligt beteende som vi inte reflekterar över eller ifrågasätter. För vi behöver de fyra dygnen.

Du hinner aldrig ikapp en storm

När drevet går och krisen är ett faktum är viljan att bara försvinna så överhängande. Oavsett om det beror på rädsla för media, rädsla för konsumenternas reaktioner, rädsla för att göra krisen värre än vad den kanske är. Oavsett om det beror på att man blir överrumplad och ställd mot väggen och inte kan hitta orden. Eller att man ger sig in i en intervjusituation utan att ha förberedda budskap och argument. Kanske har transparensen och proaktiviteten inte hittat sin naturliga plats i företagskulturen och det dagliga beslutsfattandet.

Men – och här kommer alltid min poäng till företagsledaren – i din professionella roll har du aldrig råd att tillåta dig själv hamna i en fyra dygns lång chockfas. För då kommer du aldrig ikapp stormen. Ryktet och förtroendet står på spel. Dina varumärkeslöften och kärnvärden hinner ifrågasättas och den bild som du försöker leva upp till uppfattas som osann. Det är precis så förtroendekriser uppstår. Hur du som företagsledare eller makthavare bryter det mänskliga naturliga beteendet har jag utvecklat mer i min bok Praktisk kriskommunikation.

Du måste med andra ord börja hantera här och nu. Och det betyder absolut inte att du ska lägga dig platt för media och springa på journalistens agenda som förhalar och försvårar krishanteringen. Ofta måste du be om att få återkomma när du har en tydligare bild av vad som har hänt – förklara varför du inte kan kommentera eller tala om att du ringer upp efter att du tagit hand om det mest akuta. Men du behöver påbörja din analys, ställa de mest väsentliga och kritiska frågorna internt för att ta reda på fakta, formulera tydliga budskap där utgångspunkten är att ge tydliga besked och förklara hur det ligger till. Det är den detaljerade analysen som gör att du senare kan motivera dina beslut och åtgärder och förklara för media och allmänhet hur det kunde hända och vad du gör för att samma problem inte ska uppstå igen. Det är också då ursäkter kan få någon betydelse och bli trovärdiga.

Ingen läkare skulle få för sig att skriva ut medicin eller komma med rekommendationer utan att ha ställt en diagnos. Utan att ha börjat från början och ställt de rätta frågorna. Det menar beslutsforskaren Ari Riabacke. Samma princip gäller i all framgångsrik krishantering.

Strutsmetoden, att köra ner huvudet i sanden, är ingen bra strategi i krishantering. Den befäster snarare att du har gjort något fel. Oavsett om det ligger något i kritiken eller inte blir du utpekad som den stora boven.

Lämna ett svar

Medieträning för ledningsgrupper


Transparens och proaktivitet är dagens ledord för framgångsrik kris- och mediehantering. Företagets trovärdighet ökar när du själv tar initiativ till att löpande berätta om dina affärer och processer. Företagets trovärdighet ökar också när du själv kommunicerar eventuella fel eller misstag, ställer upp i granskande inslag, förklarar hur det ligger till, bemöter kritik och korrigerar faktafel.

Gör transparens och proaktivitet till en naturlig del av affärskulturen och det löpande beslutsfattandet. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler att något inte går rätt till. Samtidigt handlar transparens inte om att du måste göra allting rätt från början, utan om att vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem.

Sätt dina egna gränser och förbered dig väl

I mina medieträningar är jag alltid noga med att poängtera att transparens inte betyder att du ska vara spontan, oförberedd eller spekulativ.

Transparens betyder naturligtvis inte att företaget måste lägga sig platt för media och springa på journalisternas agenda. Det är när du sätter dina egna gränser och ställer dina egna villkor som du förvandlas från ett intervjuoffer till en intervjuperson.

Ett olustigt inslag i den granskande journalistiken är att reportrarna också vill ge den ett underhållningsvärde. Alltför ofta är det överraskningseffekten och chocken i att plötsligt bli angripen som ger de sämsta reaktionerna. Därför är det alltid viktigt att ta kommandot över situationen genom att be om att få återkomma till journalisten. Inte för att i panik gömma sig, utan för att först ha en tydlig bild av vad du ska säga. Det resonemanget utvecklar jag och branschkollegan Paul Ronge i vår kommande bok ”När drevet går – krishantering i praktiken”. I boken ger vi konkreta tips och råd för hur du sätter dina egna gränser, till exempel: Vill du inte bli fotad i hemmamiljö så ska du säga det. Vill du inte tala om din familj, så klargör det. Om du inte vill svara på hur du känner dig i en viss situation, säg ”Det vill jag behålla för mig själv”.

Det är avgörande att i kritiska lägen, eller inför avgörande medieframträdanden/intervjuer, medietränas. Som jag skrivit i tidigare blogginlägg handlar medieträning framför allt om att identifiera, formulera och hitta sätt att uttrycka dina bästa budskap och argument i en uppkommen situation. Här behövs alltid en extern medietränare som inför kamera kan ställa de tuffaste frågorna och med ett utifrånperspektiv identifiera journalistens potentiella vinkel och se de övervägande möjligheterna och riskerna med intervjun. Allt för att vässa budskapen och argumenten ytterligare och öka dina chanser för framgångsrika resultat.

Man kan inte kritisera media för att göra sitt jobb – journalistens jobb är att hitta underhållande och säljande vinklar. Ditt jobb är att ge journalisten din historia. Ju bättre förberedd du är, desto tydligare blir din story.

Medieträning är färskvara

Medieträning är färskvara och en viktig del av förberedelsen inför ett akut medieframträdande eller ett löpande förebyggande medie- och krisarbete. VD och de personer i ledningsgruppen som är utsedda till talespersoner måste vara ordentligt medietränade för att känna trygghet i umgänget med journalister, öva i att etablera och behålla sitt förtroende, förstå medielogiken och mediedramaturgin, bemöta journalister på ett professionellt sätt och bli mer intressanta och inspirerande talespersoner och ambassadörer för det företag de representerar.

Lika viktigt, om än viktigare, är det att medietränas inför avgörande medieframträdanden och under eskalerande kriser. Ett av mina viktigaste råd är att aldrig ge dig in i en kritisk situation utan en tydlig budskapsplattform och utan att ha identifierat de absolut värsta frågorna och de absolut bästa svaren. Och du ska också ha tränats i att hålla dig till den framtagna budskapsplattformen – just för att den innehåller det som är viktigast – istället för att bli provocerad av reportern och under press sväva iväg.

Det finns en missuppfattning om att budskapsträningar och medieträningar går ut på att lära talespersoner att dölja eller förvränga sanningen. Men så är självklart inte fallet. Tvärtom handlar det om att motverka förtroendekriser genom transparens och öppenhet.

Lämna ett svar

Riktlinjer för kris- och mediehantering i livsmedelsindustrin


Jag har under våren och sommaren jobbat med att ta fram Livsmedelsföretagens riktlinjer för kris- och mediehantering, riktlinjer som ska vara vägledande för den svenska livsmedelsindustrin.

Riktlinjerna beskriver kris- och mediearbetet i två delar: en del med branschgemensamma krisrutiner och en del med grundläggande värderingar som tydliggör vad vi menar med transparens, proaktivitet och ansvarsfullt agerande.

Livsmedelsföretagen blir inte bara den första branschorganisationen som inrättar en specifik tjänst för akut krishantering (det vill säga min roll) – vi blir också den första branschorganisationen som medvetet tar fram en standard för hur en industri bör bedriva kris- och mediefrågor. Riktlinjerna utarbetades efter att ha observerat specifika utmaningar, lyssnat in behov och samrått med representanter från styrelsen. Här återges inledningen till dokumentet som vi snart rullar ut:

Livsmedelsföretagens riktlinjer för kris- och mediehantering

Livsmedel är något som alla har en relation till. Livsmedelsindustrin levererar inte bara nödvändiga vitaminer och mineraler, proteiner och kolhydrater. Vi bidrar också till välmående och hälsa. Vi är inte vilken industri som helst – vi måste vara och uppfattas som Sveriges godaste bransch i flera avseenden. Som Sveriges fjärde största industrigren är förtroende och trovärdighet lika viktiga begrepp som kvalitet och smak.

Konsumenter ställer allt högre krav på ärlig och proaktiv kommunikation. Medias intresse för och granskning av livsmedelsbranschen blir allt intensivare. Att hantera matlarm, reella eller inte, blir därför en påtagligare del av vardagen för enskilda företag och för branschen i stort. Livsmedelsföretagen har efter hästköttsskandalen kontinuerligt börjat mäta förtroendet för livsmedelsindustrin. Den första mätningen visade att två tredjedelar av svenskarna har gott förtroende för livsmedelsindustrin. En tredjedel hade lågt. Mätningarna visade också att ökad tydlighet och transparens om hur produktionen går till och de ingredienser som används är de viktigaste åtgärderna för ökat förtroende. Det tycker även företagen själva. Under det senaste året har förtroendet stärkts något, men utmaningarna är fortsatt stora.

Livsmedelsindustrin har haft en tradition att hålla sig tillbaka från media och journalister. Det har visserligen skett en positiv förändring de senaste åren, men än finns det att göra. Vi tror att det är bättre att samspela med media och förklara hur det ligger till, än att göra oss onåbara. Vi tror också att det är en bättre strategi att se media som en möjlighet, snarare än en fiende. Den bild medierna och därmed allmänheten har av livsmedelsindustrin är resultatet av både det vi gör och det vi säger. Hur vi hanterar matlarm och bemöter journalister är således viktigt för hur branschen och de enskilda företagen syns i media och uppfattas av andra.

I ett förtroendearbete får kris- och mediehantering en central roll. Bristande kris- och mediehantering drabbar inte bara det enskilda företaget – det smutskastar också hela livsmedelsbranschen.

Därför har Livsmedelsföretagen antagit riktlinjer för kris- och mediehantering som ska vara vägledande för den svenska livsmedelsindustrin. Vår ambition är att branschen ska utmärka sig i transparens, proaktivitet och korrekt agerande, och i alla lägen kommunicera med både konsumenter och medier. Riktlinjerna markerar vikten av öppenhet och gemensamma rutiner för att tillsammans flytta fram industrins position och dra fördel av varandras kunskap och erfarenheter.

Lämna ett svar

Offentliga personer och det allt hårdare medieklimatet


Digitaliseringen har skapat ett hårdare medialt klimat där tidningarnas trösklar för publicering har sjunkit. Kritikstormar på sociala medier blir rubriker i traditionella medier, menar Mia-Marie Hammarlin, journalistforskare vid Lunds universitet.

Ur ett krisperspektiv innebär utvecklingen en allt tuffare, och ibland brutal, granskning av inte bara företag, utan också offentliga personer. Krönikören och TV-profilen Marcus Birro gick från högexponerad till ett liv mer i skymundan för att inte vara en del av sammanhang där man blir hårt åtgången. Journalisten och författaren Elisabet Höglund har fått utstå dödshot och blivit förlöjligad över sitt stora hår. Barnens idol och den folkkära programledaren Ola Lindholm, som jag skrivit om tidigare, figurerade på nästan alla löpsedlar efter att ha stoppats av polisen med spår av kokain i kroppen. Sveriges Radios programledare Ametist Azordegan postade en snabb och raljant kommentar på Twitter som reaktion på Uppdrag Gransknings inslag om vänsterextremismen. ”Kan inte Janne Josefsson bara komma ut som nazist/SVP en gång för alla”, skrev hon i affekt, och vaknade till dödshot, hot om våldtäkt och en rad rasistiska mail. Allt på mindre än 12 timmar.

Pöbelmentaliteten och den elektroniska lynchmobben

Sociala medier utgör en fantastisk möjlighet för att snabbt sprida information, inte minst under kriser som den nu aktuella Sala-branden. På samma sätt är sociala medier en stor tillgång för de personer som utsätts för drev att nå ut med sin story, berätta sin version av vad som har hänt och på så sätt lindra verkningarna.

Samtidigt har det aldrig varit lättare för kritiker att gadda ihop sig. Klimatet i sociala medier har skruvat upp tonläget i journalistiken, och vise versa. Nyligen intervjuades jag av tidningen Resumé under temat ”Skampålen är tillbaka – att behöva ta skit offentligt”. Kändisar, företagsledare, politiker och andra personer i offentligheten får tåla så mycket mer idag än för bara några år sedan. Eftersom formerna är friare idag är risken större att du får skit. Det finns inget filter, och därför kan det bli mer av en pöbelmentalitet. En arg folkmassa som vill fälla domar. En elektronisk lynchmobb, som jag kallar det i Resumé, utan att bevis anses relevant.

Kravet på enskilda personer att försvara sig blir allt större. Det är också så att du idag snabbare blir en offentlig person, i den bemärkelsen att det är du som individ som offentligt måste stå till svars. Kraven stiger gradvis med din plats i offentligheten.

Till Medierna i P1 berättar pressombudsmannen Ola Sigvardsson att han är bekymrad över mediernas allt vidare tolkning av begreppet ”offentlig person” och säger: ”För att vara offentlig och tåla en mer närgången granskning måste man ha en mer samhällsviktig roll. Exempelvis som politiker, ledande tjänstemän, företagsledare och militärer. Men även grova brottslingar. Alltså antingen människor som är samhällsbärare eller samhällsförstörare. Det finns en annan typ av offentliga personer – de som agerar på en offentlig arena. Som artister, konstnärer och idrottsmän. De gör det av kulturella skäl eller för att underhålla oss. Men de kan inte räknas in i den första gruppen, och det är inte rimligt att granska dem lika hårt. På senare år räknar man in allt fler personer som ska tåla hårdare granskning, och det är ett problem.”

Mediehusens ansvar – sensationsinriktad journalistik på bekostnad av relevant rapportering?

Men det tjänar ingenting till att som Sigvardsson kritisera medierna för att göra sitt jobb, för att ställa frågor och fortsatta granska. Journalistens jobb är bland annat att hitta underhållande och säljande vinklar – kändisar, TV-profiler och idrottsmän kan vara intressantare personer att fälla än tjänstemän. Det som inte är rimligt, däremot, är när mediehusen går för långt och driver den sensationsinriktade journalistiken på bekostnad av att vara sakliga, korrekta och relevanta i sin rapportering. När ansvarsfrågan blir sekundär och mediehusen spär på stämningarna och den elektroniska lynchmobben. Fallet Ametist Azordegan är ett exempel på detta. Journalistkåren gick mot attack och lade in värderingar i rapporteringen som sannolikt bidrog till ännu fler dödshot. Som att Azordegan ”uppmanade” Janne Josefsson att komma ut som nazist, vilket inte var fallet – det handlade om en onödigt ogenomtänkt och spontan reaktion, inte ”nazist-anklagelser mot Janne Joseffson”, ”nazistbråk” och ”twitter-attack”.

Generellt går det snabbare att komma tillbaka om man förklarar och ger sin bild. Oavsett om det handlar om att be om ursäkt för ett klantigt uttalande som man egentligen inte menade, förtydliga ett missförstånd eller förklara varför man sa som man sa. Men det finns tillfällen när det inte hjälper. När det redan har gått för långt som i fallet Ametist Azordegan. Hon var tidig med att försvara Twitter-inlägget som en snabb, raljant och ironisk kommentar. Men drevet, pajkastningen och hoten var redan igång.

Ett annat exempel på situationer då mediehusen driver den sensationsinriktade journalistiken på bekostnad av att vara sakliga, korrekta och relevanta är Expressens publicering av en två år gammal film som visar Mikael Persbrandt ta kokain på en nattklubb i Linköping. Filmen är två år gammal. Dessutom är det känt sedan tidigare att Persbrandt har ett drogberoende, att han dömts för narkotikabrott och att han haft kontakter med kriminella. Nyhetsvärdet är lågt. Istället för att exponera en redan känd missbrukare bör det etiska och integritetskränkande perspektivet vara övervägande.

Däremot var det legitimt att ge medialt utrymme åt Ola Lindholms knarkskandal, trots att han hävdade sin oskuld, påstod att han utsattes för ett mediedrev och beskyllde journalisterna för att misshandla honom med ”grovt övervåld”. Det handlade om en av Sveriges största barnprogramledare som tagits på bar gärning med kokain i kroppen och som vägrade förklara hur han fått i sig kokainet.

Utvecklingen gör det nödvändigt för mediehusen att göra svåra men kloka bedömningar, som när Aftonbladet för en längre tid sedan erbjöds att köpa samma film där Mikael Persbrandt drar kokain (som nu Expressen publicerade) men som då tackade nej av etiska skäl. Utvecklingen gör det också nödvändigt för offentliga personer, samhällsbärare som kändisar, att tänka efter tre gånger innan de slänger ur sig kontroversiella eller spontana reaktioner. Att de funderar över sina beteenden och kan stå för sina handlingar om de någon gång skulle ställas till svars.

Lämna ett svar

Bättre avstå än agera pajas i TV


Som kriskonsult är mitt generella råd att ställa upp på intervjuer, bemöta kritik och reda ut frågetecken. Du ska ha en strategi och du ska ha tydliga budskap som inbegriper att du faktiskt svarar på de frågor som ställs.

Mauld Olofsson gjorde tvärtom när hon bestämde sig för att gå in i en intervjusituation utan att besvara reporterns och svenska folkets mest centrala fråga.

I tisdags gjorde Mauld Olofsson ett pinsamt och fullkomligt omdömeslöst medieframträdande när hon i Aktuelltstudion duckade för frågan om Fredrik Reinfeldt informerades om Nuon-affären. Flera politiker har använt sig av papegojmetoden: Bosse Ringholm, Tobias Billström, Hillevi Engström och Håkan Juholt för att ta några exempel. Varje gång har det varit lika beklagligt.

Före detta näringsministern och partiledaren Maud Olofsson kom till Aktuellt för att besvara en enda fråga. Hon fick den åtta gånger: ”Informerade du statsminister om köpet innan affären?” Varje gång vägrade hon svara, och till slut sa hon till och med ”det är inte lönt att du fortsätter ställa den frågan”. Det är inte värdigt en person med det ansvar hon har haft.

Situationen är komplicerad. Hon vill hålla sig till de konstitutionella frågorna. Det finns inget i instruktionerna som säger att hon måste informera statsministern och de övriga partiledarna inför köpet. Eftersom det faller utanför KU:s granskning, vill hon heller inte kommentera vem som visste vad. Hon skyddar sig själv och/eller statsministern som bestämt hävdar att han ingenting visste innan affären offentliggjordes. Hon skyddar alliansen från en potentiellt större kris.

Men Maud Olofsson har i veckor hänvisat till att hon en dag, när utskottets granskning är klar, ska kommentera. Hon kom till Aktuelltstudion i vetskap om att den frågan var hela poängen med intervjun och gjorde sig själv till åtlöje i direktsändning. Jag ger aldrig rådet att ställa upp i en kritisk intervju om man inte kan svara på de mest centrala frågorna. Har du av någon anledning bestämt dig för att inte svara, då är det bättre att avstå från att medverka i programmet.

Maud Olofssons dåliga medieframträdande

Läs också:

Olofssons agerande kan skada regeringens förtroende

Metallfack kräver Olofssons avgång

1 svarFölj diskussionen: "[…] Här har Alliansregeringen lyckats väl. Nuon-affären visar hur stark lojaliteten är. Maud Olofsson och därmed Centerpartiet har tagit på sig hela ansvaret och inga centerpartistiska […]..."

Konsten att be om ursäkt, Sheraton Stockholm


Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du genom att korrigera felaktigheter. Det räcker alltså inte med en pudel. Kunder och allmänhet är smartare än att köpa platta ursäkter som egentligen inte är någonting värda – tvärtom förvärrar de krisen.

Det handlar alltså inte om att pudla för pudlandets skull – du som ber om ursäkt måste:

  • känna empati med de du sårat eller på något sätt åsamkat skada
  • erkänna och bekräfta andras känslor, oro, frustration, rädsla och kritik
  • förklara hur den här situationen kunde uppstå
  • och ange åtgärder som vidtas för att samma misstag inte ska upprepas igen

Sheraton Stockholm misslyckades i samtliga punkter i sitt försök att be Diana Nyman om ursäkt. Redan rubriken (”Statement – 25 Mach 2014”) visar på en icke-förståelse för Dianas enorma känslor av diskriminering, kränkning och utsatthet. ”Statement”?

Sen kommer innehållet med formuleringar som ”en incident involverade en av hotellets gäster”, ”som företag strävar vi alltid efter att vara ett riktmärke för mångfald och integration” och ”vi beklagar det inträffade och för de eventuella besvär det åsamkat”.

Incident? Riktmärke för mångfald? Eventuella besvär? Var är den egentliga ursäkten här, Sheraton Stockholm? Situationen förvärras när hotellets tillförordnade VD Thomas Johansson, enligt Diana Nyman, ringer och berättar att hans personal är ledsen och kränkt efter det som inträffat.

Sheraton kris

Kritiken vällde in på Sheraton Stockholms facebook-sida och i direkt anslutning till den så kallade ursäkten. Jag har tidigare beskrivit hur förtroendekriser uppstår i en obalans mellan ord och handling; företagets agerande lever inte upp till våra förväntningar eller till företagets egna värderingar. Löften bryts. I det gapet söker vi bekräftelse från andra som kanske känner likadant. Ett forum för detta är sociala medier. Vi samlas där, vi hyllar eller stjälper där. Vi kräver svar där. Vi bojkottar där.

Under tiden lyser Sheraton Stockholm med sin frånvaro. Sociala medier verkar inte ingå i hotellkedjans krishantering och kriskommunikation.

Sheraton kris 2 Sheraton kris 3

Så här ser en riktig ursäkt ut…

Melissa Harris-Perry kan inte hejda sina tårar när hon ber om ursäkt till Romney-familjen.

…eller så här

Mary Barra, VD för General Motors, beskriver de åtgärder som vidtas efter att ha återkallat miljontals bilar från marknaden och flertalet dödsolyckor på grund av bland annat allvarligt fel på krockkuddarna. Hon ber om ursäkt och erkänner allvarliga brister.

5 svarFölj diskussionen: "[…] En av Sveriges absolut bästa kriskonsulter i sociala medier Jeanette Fors-Andrée skriver så här i sin i sin bloggpost (Konsten att be om ursäkt) […]..."

Stora Enso mörkar barnarbete – kryper sen till korset


Jag slås över mängden skandaler och kriser som är fullständigt självförvållade. ”Stora Enso dolde uppgifter om barnarbete.” ”Stora Enso anklagas för barnarbete.” ”Nu kryper Stora Enso till korset.” Så lyder medierapporteringen just nu efter avslöjandet från Veckans Affärer och TV4:s Kalla Fakta om barnarbete i Stora Ensos leverantörskedja i Pakistan.

Den här skandalen kunde ha motverkats, och det genom enkla medel: total transparens i affärsprocesserna, öppen kommunikation till ägare och allmänhet redan i samband med att affären i Pakistan presenterades i september 2012, och ett proaktivt agerande vad gäller vilka åtgärder bolaget vidtar för att stödja arbetet med mänskliga rättigheter och förbättra barnens villkor. Hållbarhetsexperten Niclas Ihrén säger: ”Vi lever i en tid av transparens och om man inte som företag agerar proaktivt och gör transparensen till en del av vår affärskultur, då slår det tillbaka i andra änden istället. Det är bitvis utmanande, det är svårt att göra allting rätt på komplicerade marknader, men om man inte är öppen kring varken de problem man stöter på eller i vilken takt man har för avsikt att åtgärda dem, så kommer det att slå tillbaka förr eller senare. ”

Och det är precis det vi ser idag; ett mörkande för 1,5 år sedan som slår tillbaka idag. Och det hårt. Istället för att äga budskapen och själv sätta bilden redan i september 2012, framstår nu Mats Nordlander, chef för Stora Enso Renewable Packaging, som en lögnare när han sitter i Kalla Fakta och påstår att han inte känner till att det förekommer barnarbete i leverantörskedjan i Pakistan.

Det är en lögn – han, och ledningen för Stora Enso, har känt till barnarbetet och det genom en rapport som presenterades innan affären i Pakistan gick igenom. I rapporten står det tydligt att barnarbete förekommer i leverantörskedjan, hur barn far illa ut och under vilka villkor de arbetar. Ändå väljer ett av Sveriges största företag att mörka. När Nordlander pressas av Kalla Faktas reporter erkänner han att Stora Enso valde att ingå avtal med en leverantör som har barnarbete i sin verksamhet.

När Mats Nordlander i september 2012 offentliggjorde bolagets insteg på den pakistanska marknaden nämndes inga risker. Inte heller i hållbarhetsrapporten för 2012 nämndes något om barnarbetet. Tvärtom skriver företaget i sin hållbarhetsrapport att man under 2012 inte varit inblandad i några fall av barnarbete. Det är inte bara en lögn, utan det strider också mot de internationella koder som förbinder företag att informera om barnarbete när det upptäcks.

Idag ”räddas” Mats Nordlander av Stora Ensos koncernchef Jouko Karvinen som ber om ursäkt: ”Vi ber uppriktigt om ursäkt för att vi misslyckats kommunicera tydligt och tillräcklig noggrant om vad vi visste och vilka åtgärder vi planerade när vi gick in i Pakistan. Baserat på en extern konsultrapport visar programmet att företagsledningen kände till, inte bara risken för, utan även förekomsten av barnarbete i leveranskedjan, visserligen utanför den egna verksamheten, vid tidpunkten för investeringsbeslutet. Detta stämmer och det var också därför en organisation omedelbart, och inte nu, tillsattes för att i samarbete med våra partners rätta till dessa förhållanden. Vi ber också om ursäkt för att intervjun i programmet gav tittarna ett annat intryck.”

Den här ursäkten är inte mycket värd. Det är förödande för ett företag att skryta om sitt hållbarhetsarbete när sanningen bakom orden visar sig vara av en annan kaliber. Den absolut bästa strategin här hade varit att visa hela bilden. Vilka hinder man stött på. Vilka aktiva åtgärder man planerar att vidta för att stötta arbetet med mänskliga rättigheter. Vara helt transparent med varför man trots påvisat barnarbete väljer att etablera affärer i Pakistan. Jag har tidigare skrivit om vikten för företag att leva som de lär och hur förtroendekriser motverkas genom transparens, öppenhet och proaktivitet.

I all förebyggande och akut krishantering måste man ställa sig ett antal kritiska och avgörande frågeställning, utan skygglappar. Här hade det varit på sin plats att svara på frågorna ”Vad kan det finnas för skäl för att inte vara öppna från början?” ”Varför väljer vi att mörka – agerar vi etiskt eller moraliskt fel?” De vanligaste svaren jag stöter på är ungefär så här: ”Vi vill inte väcka den björn som sover.” ”Vi gör inte tillräckligt i frågan än, så det är bäst att ligga lågt.” Eller det absolut vanligaste ”Vi kommer att få negativ publicitet som vi inte förtjänar.”

Jag har aldrig varit involverad i en krishantering där företaget som kritiserats har berättat för mycket eller varit för transparent. Men det är ofta kundens upplevelse och rädsla. I det här konkreta fallet hade öppenhet och trasparens i affärerna räddat Stora Enso från ett skadat förtroende. Rätt hanterat hade pappersjätten inte utmålats som skurken i dramat utan till och med kammat hem några pluspoäng för sin proaktivitet.

Lämna ett svar

Att göra en giraff


Att göra en giraff

Varför lägga sig platt på rygg och sprattla, som ett försvarslöst offer, när företaget egentligen inte tycker sig ha gjort något fel. Varför inte stå på sina raka ben – som en säker giraff – istället för att göra en pudel.

Den friska giraffen Marius avlivades på Zoo i Danmark, obducerades och matades till lejonen inför publik. I den offentliga obduktionen i parken förklarade man för publiken vilka organ som skars ut. Man höll upp giraffens hjärta och lever. Intresset var enormt stort och besökarna trängdes för att titta. På Zoo i Köpenhamn är det ganska vanligt att obducera djur på det sättet inför publik – man har tidigare dissekerat både antiloper och zebror. I Sverige skulle det aldrig hända – i Danmark är det annorlunda.

Men den här gången blev det enorma protester. Kanske väckte giraffens söta ögon känslorna till liv, menar Bengt Holst som är vetenskaplig direktör på Zoo. Han har själv blivit hotad till livet. I sociala medier har kritiken pågått i flera dagar.

Häromdagen skrev Sanna Birgersson en intresseväckande artikel om parkens krishantering. Hon skrev: ”Krishantering går ofta ut på att lägga sig platt, be om ursäkt och lova att se över rutinerna. Är folk riktigt arga kan någon chef eller generaldirektör få sparken. Djurparken i Köpenhamn gjorde precis tvärtom.”

Jag har under de senaste dagarna använt Jonas Wahlströms, chef på Skansenakvariet, medverkan i Nyhetsmorgon som exempel på ett bra medieframträdande. Han blir utfrågad om parkens agerande och svarar på samtliga frågor med stor säkerhet, öppenhet och empati. Han säger bland annat: ”Man kommer till det tragiska, men tyvärr nödvändiga, att man får ta bort även ett friskt djur.” Och han förklarar varför. Det är tragiskt och sorgligt, men det måste ske. Den inställningen har även Zoo i Köpenhamn, och den inställningen har de all rätt till att försvara genom att beskriva sina skäl – utan att lägga sig platt och be om ursäkt.

För ett par veckor sedan hade jag en kund som var frustrerad över en reporter som återkommande hade en negativ inställning och som vid flertalet tillfällen skrivit artiklar utan att först kolla upp fakta och göra sin research. Nu ville journalisten besöka fabriken och kunden kände att det stod mellan två alternativ; antingen att tacka nej, eller att tacka ja och vara beredd på ett negativt reportage.

Men jag påpekade att det finns ett tredje alternativ, och det är att släppa lite på rädslan och försiktigheten. Du har rätt att framföra dina synpunkter, så länge det görs med ödmjukhet, en vänlig ton och inte fullständigt strider mot djupa moraliska värderingar (eller ja, du har rätt att framföra det då också – men då kommer det inte att funka). Du har rätt att ringa upp redaktionen och framföra ditt missnöje och be om en annan journalist för att reportaget ska genomföras. Och det alternativet fungerade alldeles utmärkt – reportaget genomfördes, och med en annan journalist.

Du har rätt att försvara dig när du vet med dig att du inte gjort något fel. Du har rätt att med empati och förståelse för andras känslor och besvikelse stå för din sak. Det kan vara en framgångsrik strategi i din krishantering att göra som Zoo i Köpenhamn och rakryggat stå för sin åsikt.

Lämna ett svar

Vad är en förtroendekris – och vad gör du för att undvika den?


Den absolut vanligaste typen av kriser idag är förtroendekriser. Jag har under året hållit flera föredrag och workshops med fokus på hur organisationer och företag bäst arbetar för att skydda sig mot förtroendekriser, och hur man bäst agerar när drevet går. Bland annat har jag vid flertalet tillfällen hållit föredrag för länsstyrelser som har väl fungerade krisorganisationer som träder i kraft vid samhällskriser och andra allvarliga fysiska händelser. Däremot, som de själva uttryckt det, har det inte funnits någon beredskap för att skydda det egna ryktet.

Företagets immateriella värden är idag enormt sårbara. Förtroendekapitalet och anseendet måste skyddas med medvetna strategier, hållbara rutiner och en rad förebyggande åtgärder.

Hur jobbar man då proaktivt med förtroendekriser? En bra början kan vara att reflektera kring innebörden av förtroendekriser, och därför brukar jag också i mina föredrag ägna några minuter åt att beskriva vad förtroendekriser är.

Vad är förtroendekriser?

Förtroendekriser uppstår när vi upplever en obalans mellan å ena sidan organisationens varumärkeslöfte, värderingar och kärnvärden, och å andra sidan vad organisationen säger eller hur den agerar i ett visst sammanhang. Ju större gapet är, desto allvarligare och långvarigare blir förtroendekrisen.

Man kan säga att vi upplever en obalans mellan ord och handling. Eller att företagets agerande inte lever upp till våra förväntningar. Löften bryts. Konkreta situationer stämmer inte överens med bilden som getts. I det gapet söker vi bekräftelse från andra som möjligtvis känner likadant. Ett forum för detta är sociala medier.

Jag har tidigare beskrivet sociala medier som polyfoniskt; det utmärker sig genom mängden röster. Alla pratar med alla, när som helst och var som helst. Åsikter sprids snabbare än någonsin. Och trots mängden stämmor, hörs fortfarande de individuella rösterna. Det är också därför som sociala medier förändrat krisarbetet – för att det så snabbt och lätt kan bli en masseffekt.

Förtroendekris

Transparens, öppenhet och proaktivitet

I varje kris måste man göra jobbet från början. Det finns inga färdiga mallar eller effektiva quick-fix. Varje beslut som fattas i en akut krishantering måste sättas i relation till verksamhetsmålen och vad man i den konkreta situationen vill åstadkomma för reaktion och resultat. Krishantering är svåra och komplexa processer men det finns grundläggande förhållningssätt och värderingar som bör eftersträvas i allt krisarbete. Och det är värderingar som transparens, öppenhet, proaktivitet och faktiskt agerande.

Samma värderingar är också svaret på hur man motverkar förtroendekriser. Som jag ser det är det grundläggande att inte hamna i en situation där företagets kärnvärden ifrågasätts, att inte hamna i ett läge där varumärkeslöftet upplevs som tomma ord och den bild man försöker leva efter uppfattas som osann.

Vad är då en bättre strategi än att från början visa hela bilden? Vad är bättre än total transparens i processerna, besluten och arbetssätten? Var öppen med bristerna, svagheterna och vad som kan göras bättre. Inkludera istället för att exkludera. Ta eget initiativ till att berätta och förbättra istället för att hamna i ett försvarsläge där utgångspunkten är att du har gjort fel.

Öppenhetsfasen är här för att stanna, det finns ingen återvändo. Snarare blir den djupare och djupare. Emma Hernell skriver om transparensens nästa steg och visar på exempel där företag villigt lyfter fram brister som metod för att bygga hållbara kundrelationer. Genom ärlig kommunikation kan företag bjuda in till dialog och välkomna diskussioner, istället för att göra sig till offer för granskning. Till mina kunder brukar jag betona hur viktigt det är att sätta bilden själv och äga krisen, oavsett om kritiken är befogad eller saknar substans, bland annat genom att visa på transparens och proaktivitet.

1 svarFölj diskussionen: "[…] förvränga sanningen. Men så är självklart inte fallet. Tvärtom handlar det om att motverka förtroendekriser genom transparens och […]..."

Styrelsens ansvar i krishantering


För ett par veckor sedan höll jag ett föredrag för ett 30-tal styrelseledamöter via StyrelseAkademien. Föredraget tog sin utgångspunkt i min bok Praktisk kriskommunikation och fokuserade på styrelsens ansvar i krishantering.

Vd ska sköta den löpande förvaltningen enligt styrelsens direktiv, och ansvarar för den operativa krishanteringen. Styrelsen ska inte blanda sig i det operativa arbetet men måste tydligt markera och vidta åtgärder när det behövs. Bra styrelsearbete är tydligt – den tydligheten testas i en kris.

Styrelsens ansvar i krishantering handlar om två aspekter: (1) Vad man ska göra i sin roll som styrelseledamot, och (2) Vad man ska göra för att stötta VD och verksamhetsledningen.

4 principer för dig som styrelseledamot

Vid min dragning presenterade jag 4 principer för dig som styrelseledamot:

1) Håll krisarbetet levande inom styrelsen

Ta upp en diskussion om styrelseledamöternas tidigare erfarenheter av krisarbete. Vilka kriskompetenser finns och hur kan dessa utnyttjas när drevet går? Hur ser varje enskild styrelseledamot på sin roll? I vilka lägen behöver styrelsen, förmodligen styrelseordförande, uttala sig, och i vilken sorts kris och hur långt in i krisens förlopp?

2) Se till att krisarbetet är en levande fråga också för ledningen

Säkerställ att verksamhetsledningen har en hög krismedvetenhet. Har företaget en krisplan och en mediepolicy? Har man analyserat vilken sorts kriser som skulle kunna inträffa? Sker löpande krisövningar och medieträningar av ledningsgruppen och övriga nyckelpersoner? Förstår ledningen kundernas ökade krav på transparens och öppenhet?

3) Stötta vd när krisen är ett faktum

När drevet går och krisen eskalerar är det viktigt att styrelsen gör en egen lägesanalys med eventuellt utomstående stöd. Styrelsen måste vara påläst och ha gjort en bedömning för att om så krävs offentligt uttrycka sitt fulla förtroende för vd. Det får inte uppstå ett utrymmer för osäkerhet – vd måste känna att han eller hon har styrelsens tilltro för att kunna utföra sitt arbete. Om förtroende saknas, måste styrelsen agera.

4) Bli den aktiva parten i krishanteringen

I en eskalerande kris som tagit en oväntad riktning och utvecklats till ett hot mot företaget eller organisationen, och där verksamhetsledningen agerat fel, måste styrelsen agera och vara beredd att snabbt avsätta vd eller gd och tillsätta en ny.  Det är styrelsens viktigaste uppgift under en kris och det innebär att styrelsen måste vara mycket uppmärksam och alert, samt kräva total insyn och uppdateringar från vd under krisens förlopp.

Lämna ett svar