Så undviker du kris och offentlig skampåle – Jeanette och Paul inleder samarbete


Anders Borg blev av med sina viktigaste uppdrag. Allra-affären gjorde att Tomas Bodström fick sparken innan han ens tillträtt som landshövding. Vi ser skandaler passera revy i media. En del pikanta och en del ytterst allvarliga, som Telias mutor i Uzbekistan och Transportstyrelsens IT-haveri. Som mediehusens tystnadskultur och dubbelmoral när de hävdar nolltolerans och samtidigt blundar för uppenbara övergrepp. I kölvattnet av den världsomvälvande #MeToo-rörelsen ser vi nu också prov på katastrofala krishanteringar – företag och organisationer som står handfallna utan genomtänkt värdegrund.

Hur mycket av genanta krishanteringar, ogenomtänkta uttalanden och panikartade felgrepp hade inte kunnat undvikas genom krismedvetna beslut, grundliga förberedelser och hållbara strategier? Hur många drev hade inte kunnat undvikas genom bättre förståelse för medielogiken och mediedramaturgin? Vi är fullt övertygade om att flera företagsskandaler är självförvållade och går att förebygga. Och vi är fullt övertygade om att du kan minimera risken att förlora ditt anseende genom att snabbt ta kontroll över situationen istället för att springa på bollar som försvårar och förhalar mediehanteringen.

Den bästa krishanteringen är den som ser till att krisen inte uppstår. Och all bra krishantering början inifrån, genom rätt förberedelser. Därför har vi tillsammans utarbetat ett erbjudande som inte bara skapar en krockkudde som dämpar smällen, utan också dramatiskt kommer att förbättra dina möjligheter att kommunicera i fredstid, att få ut dina bästa budskap genom medias kritiska filter och använda dina egna sociala och digitala kanaler.

Gemensamt erbjuder vi:

  • Utveckling av krisplan och krisgruppens arbetssätt
  • Krisövningar med syftet att testa och förbättra krisrutinerna
  • Identifiering av vilka kriser som kan drabba dig
  • Utveckling av mediepolicy med riktlinjer för talespersoner
  • Medieträning för att skapa trygga ledningsgrupper och talespersoner
  • Strategier för att kommunicera komplexa frågor
  • Utveckling av budskapsplattform och Q&A för verksamhetskritiska områden
  • Genomlysning av organisationens värdegrund för att omsätta värderingar i praktiken
  • Strategiskt bollplank och “second opinion”
  • Utveckling av sociala medier-närvaron som fungerar som krockkudde vid kris
  • Utbildning och workshops

Om du trots allt ändå hamnar i kris (och de värsta kriserna är oftast oväntade) så har vi båda tillsammans sannolikt den mest gedigna erfarenheten och kompetensen att hantera den.

Paul Ronge har 20 års erfarenhet som arbetsmarknadsreporter och politisk journalist på några av Sveriges största medier och därefter 20 år som medietränare och kriskonsult. Själv är jag Sveriges högst akademiskt skolade krishanterare med lång erfarenhet av förtroendekriser, komplexa kriser och mediala granskningar, bland annat från en unik roll inom Svenskt Näringsliv.

I förordet till vår gemensamma bok När drevet går – krishantering i praktiken som utkom på Libers förlag 2015, skrev vi:

”Vi vågar påstå: Det är du och din magkänsla som avgör när det uppstått en kris. När problemen hopar sig, när den berömda reptilhjärnan slår till så att du inte kan tänka klart, när du mest av allt vill fly och gömma dig, när det känns omöjligt att kommunicera till medarbetare, kunder, medlemmar och media, när du vill skälla ut journalisterna och få utlopp för din frustration, när tungan blir torr och ångesten hamrar i bröstet. Ofta beror det på media som styrs av sin logik och sin affärsidé. Det är då det är dags att ta hjälp, för en viktig sanning är att man aldrig ska krishantera sig själv.”

Vi hjälper dig gärna när du väl befinner dig i torktumlaren. Men allra helst vill vi ge dig verktygen för att minimera den risken.

Kommentera

Mediehusens krishantering, tystnadskultur och dubbelmoral


Det är skrämmande hur mediehus som utkräver ansvar från andra skyddar sitt eget hus när det väl kommer till kritan. Hur de som förväntar sig transparens och öppenhet hos andra, håller varandra om ryggen. Och hur media, som ställer höga krav på andras tillgänglighet, själva går och gömmer sig. Dubbelmoralen.

Det vi inte kan prata om, kan vi heller inte åtgärda. Det är grunden i all bra krishantering. Att utan skygglappar, och utan att hamna i den destruktiva försvarsställningen, göra en förutsättningslös och grundlig analys och ställa de absolut svåraste frågorna. Bra krishantering handlar inte om fina ord, utan om att gå till botten med eventuella problem och osunda beteenden för att kunna åstadkomma faktisk förändring.

Men när TV4 och Aftonbladet krishanterar gäller en annan regel. Tystnadskulturen. Högt uppsatta chefer som skyddar varandra. Som hellre håller varandra om ryggen än skyddar förtroendet för journalistikens roll och ansvar.

TV4 och Aftonbladet har gjort samtliga misstag som jag idag lärde en kommun att undvika i en medieträning för kommunledning och förvaltningschefer. Och ja, frågan kom upp: Hur kommer det sig att två av de största medierna, som sätter spelreglerna för mediedramaturgin, själva agerar så fatalt fel?

I sunda organisationskulturer, som menar allvar med sina värderingar, tas varningsklockor på allvar. Du kan inte både hävda nolltolerans och samtidigt aktivt blunda för uppenbara övergrepp. Du kan inte som ledning och vd under flera års tid både känna till anklagelser om trakasserier och sexuella övergrepp utan att agera, och samtidigt peka på ”ett enskilt rötägg”. Och du kan inte som vd erkänna att delar av ledningen ”blundat för problemen” och på riktigt påstå att du har ett fortsatt förtroende för samma ledning. För då befästs dubbelmoralen. Då befästs vänskapskorruptionen. Att chefer kan fortsätta att aktivt välja att titta åt ett annat håll när en vän gör något han inte borde.

Kommentera

Uppdrag granskning – än finns det kvar att göra


Efter Almedalens debatt med Uppdrag gransknings Janne Josefsson, Sophia Djiobaridis och Karin Mattisson, blev jag inbjuden till redaktionens UG-seminarium. Ett internt seminarium för redaktionens cirka 40 medarbetare där jag utvecklade och fördjupade min kritik. Närvarande var också Jan Helin, Programdirektör SVT.

Mina budskap till Uppdrag gransknings redaktion, och det mitt föredrag kretsade kring, kan sammanfattas på följande sätt:

1. Att utkräva ansvar är en sak – det gör Uppdrag granskning riktigt bra. Att göra förnedrings-tv med offentlig avrättning som affärsidé är något helt annat. Granskningar som Telia Sonera och mutskandalen, som 5 år senare leder till att bolagets förre vd åtalas misstänkt för mutbrott. Avslöjandet om Panamahärvan och intervjun med Islands premiärminister Sigmundur David Gunnlaugsson om huruvida han mörkat miljoner i skatteparadis; en konfrontation som ledde till att premiärministern tvingades lämna sin post. Det är granskande journalistik när den är som allra bäst. Eller varför inte veckans senaste avsnitt om Sjöfartsverket och helikopteraffären där Uppdrag granskning två år efter det första inslaget kan visa på fortsatta problem, ett internt missnöje och en organisation som än idag inte kan visa konkreta åtgärder som vidtas för att säkerställa att samma felaktigheter inte uppstår igen.

Granskande medier har en stor makt och har en central roll i ett demokratiskt samhälle för att visa på orättvisor och oegentligheter som annars inte skulle komma fram. Men lika centralt är det att ställa sig frågor som: ”När använder vi vårt vapen på fel sätt? När går vi för långt? Och när kan vi låta bli att sparka på den som redan ligger ner? När kan vi skildra samhällsproblem och oegentligheter utan att förnedra människor och bidra till personliga tragedier?”

Det är inte svart eller vitt. Det är inte enkla frågor. Ibland måste granskande medier exponera makthavare. Men det får inte ske med en affärsidé som går ut på att använda mänskligt material som råvara för att skapa sensationsjournalistik; en affärsidé som liknar kvällspressens och underhållningsbranschens.

Jan Helin undrade hur jag ser på relationen mellan ökade tittarsiffror och underhållningsinslag. Min reflektion är: Ska Public Service verkligen ägna sig åt förnedrings-tv (oavsett hur mycket det bidrar till ökade tittarsiffror)? Ska SVT, med ett uppdrag från staten och en finansiering från svenska folket, förlöjliga individer i journalistikens namn? Jag tycker inte det. Och jag kan inte se att det ligger i SVT:s uppdrag.

2. Alla som granskas är inte kriminella.
Under UG-seminariet blev det tydligt vilken variation det finns på redaktionen. Alltifrån Janne Josefsson och Nils Hanson som visar självkritik och intresse för att diskutera, till några reportrar som har attityden att alla som granskas och ställer upp på intervju är kriminella. Uttryckligen “kriminella”.

Jag måste erkänna att jag under några sekunder, på plats, kände ett slags hopplöshet inför den attityden. Det är inte bara en osund och skrämmande människosyn. Det är också farligt att granskande journalister med den typen av makt redan i förväg har fällt domar. Det är en sak att skildra problem och oegentligheter. Men det är en helt annan sak att gå in med inställningen att sätta dit alla som granskas för att de är “kriminella”. Så länge den människosynen eller övertygelsen finns, även om det är hos ett fåtal reportrar, tror jag att det också återspeglas negativt i hur den granskade framställs. Det är då inte så konstigt att människor förnedras och behandlas som just “kriminella” istället för att ges möjlighet att framföra sina bästa budskap och argument. Samma reportrar tyckte förstås att mitt yrke inte ska finnas, eftersom jag hjälper “kriminella” att komma undan och tjänar dessutom pengar på det.

Det är en förlust att Nils Hanson slutar som chef och ansvarig utgivare på Uppdrag granskning. Vi har sedan i våras haft väldigt goda samtal. I samtliga samtal har jag känt en djup och genuin vilja att ständigt utveckla och förbättra. Nils ligger bakom UG:s postitiva resa. Jag är en av de som själv har sett en märkbar förändring i metoder och tillvägagångssätt. Idag får till exempel mina kunder manus efter genomförd intervju, vilket ökar chansen att påverka utfallet. I alla fall lite. Och de stegen betyder oerhört mycket för den som granskas. Det finns en större transparens både vad gäller de metoder som använts och hur researcharbetet har genomförts. Tonen har förändrats. Metoderna har förbättrats. Värderingarna har omvärderats. Men än finns det kvar att göra. Jag hoppas att Nils efterträdare förvaltar det goda arbetet väl och att utvecklingen av Uppdrag gransknings arbetsmetoder fortsätter.

3. Underhållningsformatet motverkar samhällsnyttan.
Jag tror att alla grävande reportrar kan hålla med om att de ska bidra till samhällsnytta. Att deras roll handlar i stor utsträckning om att avslöja problem och se till att misstag korrigeras. Från det perspektivet är det viktigt att se att underhållningsformatet går rakt emot samhällsnyttan. Uppdrag gransknings metoder gör att allt färre vill ställa upp på spelregler där det inte finns någon uppsida. Spelregler där du redan i förväg känner att du har stämplats som offer eller till och med som kriminell.

Visst. Metoderna genererar smaskig tv. Men det betyder inte nödvändigtvis att misstag korrigeras. De råd som jag ger till mina kunder hjälper dem att korrigera misstagen snabbare. Där hamnar jag och Uppdrag granskning i motstridiga intressen. Jag vill att min kunder ska gör en grundlig analys för att med facit i hand agera handlingskraftigt och korrigera eventuella fel. Uppdrag granskning hetsar till intervju, helst på en gång, utan att lämna utrymme för vare sig analys eller handlingskraft. Bör inte en granskande journalist vara riktigt nöjd och anse att målet är uppnått om den som granskas faktiskt har rättat till problemet redan innan intervjun ägt rum?

4. Det som uppfattas som brist på öppenhet handlar ofta om mänskliga mekanismer, om organisationens sätt att navigera i Uppdrag gransknings spelregler och bemöta den grävande reporterns vinklar.
All bra krishantering handlar om att ta ett samlat och systematiskt grepp. Om att ringa in faran och minimera skadan på förtroendet och verksamheten. Och det görs bara genom en hållbar strategi som bygger på transparens. Men transparens betyder inte att springa på bollar som försvårar och förhalar krishanteringen. Transparens betyder inte att lägga sig platt för Uppdrag gransknings metoder och spelregler. Och transparens betyder inte att man ska låta paniken och rädslan diktera sitt agerande.

Frågorna som behandlas är ofta mer komplexa än vad journalisten tror. Reportern är ofta mer insatt i den specifika kärnfrågan än den som granskas. Reportern har lagt tid på research, tagit fram underlag och förberett frågor. Själv förväntas du som intervjuperson ge omedelbara svar. Här och nu. Utan att ta reda på fakta. Annars blir du kritiserad för att inte vara öppen. Men den som vill berätta hela sin historia och ge en samlad bild brukar bara få några sekunder på sig innan reportern avbryter och attackerar med sina frågor. Du misstänkliggörs. Ifrågasätts. Du känner dig som ett offer. Argument som är till din fördel lyfts bort eller tonas ner. Berättelsen vinklas. Allt du säger kan användas till din nackdel. Som krishanterare ser jag ofta hur media för snabbt och för enkelspårigt söker efter en specifik vinkel istället för att försöka förstå helheten och förmedla de komplexa resonemangen. Även de granskande medierna som har all potential att fördjupa sig i frågor och lyfta fram aspekter som kan vara till fördel för den som granskas.

Addera också rädslan för mediedrev. Rädslan att förlora sitt anseende inför alla som betyder något. Familj. Släkt och vänner. Kollegor. Vissa förlorar jobbet. Karriärer förstörs. Ångesten tar över. Den olustkänslan ska inte tas lättvindigt. Den är enormt obehaglig.

Resultatet blir förstås att organisationerna måste tänka till och ta fram en strategi för hur man bäst når ut med sina bästa budskap och argument och samtidigt minimera de risker jag beskriver ovan. Det som journalisten uppfattar som brist på transparens och öppenhet kan i själva verket handla om företagens sätt att navigera i journalistikens spelregler. Ett sätt att hantera mediedramaturgin och bemöta journalistens vinkel.

I en eskalerande kris är det alltid en balansgång mellan att å ena sidan vara snabb och å andra sidan sätta sig in i frågan för att fatta hållbara beslut. En balansgång mellan att vara tillgänglig och arbeta systematiskt med kärnfrågan för att inte springa på bollar som försvårar och förhalar. En balansgång mellan transparens och sekretess. I många fall är det mer prioriterat att inte stressa upp sig, att inte agera i panik, att göra en grundlig analys för att med facit i hand agera handlingskraftigt. För när allt kommer omkring är det dina konkreta handlingar som väger tyngst. Du kan inte bygga eller skydda ett förtroende baserat på vad du säger, utan på vad du faktiskt gör.

5. Den bästa krishanteringen är den som inte syns. Den som ser till att krisen inte uppstår.
Jag kan bli lika frustrerad som Uppdrag gransknings reportrar när en PR-konsult ger rådet att ta intervjun utomhus vid ett tågspår (för att inte höras) eller upprepa samma sak 1 000 gånger. Papegojmetoden. Eller konsulter som säger “Det blåser över, ligg lågt”. Jag kan inte försvara usla råd som ges av amatörer. Tvärtom bör kommuner och myndigheter dra lärdomar av tidigare inslag i Uppdrag Granskning. De bör lära sig svara rakare på frågor, granska sig själva och korrigera eventuella brister och fel.

Amatörmässiga rådgivare ska inte anlitas. Att de anlitas beror till stor del på dåligt omdöme. Men också en rädsla för den kritik som uppstår när Uppdrag granskning och andra medier skapar rubriker om myndigheter som lägger skattebetalarnas pengar på dyra konsulter. Det finns inget moraliskt fel i att ta in professionell hjälp när organisationens rykte och trovärdighet står på spel. När verksamheten är som mest skör. När paniken och rädslan att göra fel tar plats i ledningsrummet. När ägare, kunder, medarbetare och allmänhet förväntar sig transparenta och ärliga svar. Och när media kräver tydliga besked. För revisionsfrågor är det helt naturligt att man tar hjälp av en erfaren revisor. För juridisk konsultation rådfrågar alla seriösa bolag en kunnig jurist. För mediala granskningar bör det vara lika naturligt att rådfråga en erfaren kris- och medierådgivare.

Kommentera

Den som granskas är också människa – Seminarium med Uppdrag granskning


I Almedalen debatterade jag med Uppdrag gransknings grävreportrar Janne Josefsson, Sophia Djiobaridis och Karin Mattisson. En sammanfattning av debatten med klipp från SVT Play finns här. Det var en nyanserad och bra debatt i Almedalen. En debatt där båda perspektiven fanns representerade. Och där det fanns en vilja att lyssna, förstå och vara självkritisk. Även Uppdrag granskning uppskattade debatten: ”Din insats gav verkligen skjuts åt diskussionen. Vi skulle gärna vilja höra mer av din kritik. Den är viktig för oss.” Sedan dess har jag och Nils Hansson, projektledare och ansvarig utgivare för Uppdrag granskning, haft ett givande och öppet samtal om hur vi kan ta debatten vidare.

24 augusti är jag bjuden till Göteborg för att hålla ett föredrag och delta i en workshop med UG-redaktionens 40 medarbetare. De vill höra mer om ”offrets” perspektiv (deras terminologi), en fördjupning av de argument jag lyfte i Almedalen. Jag kallar det för ”den som granskas är också människa”. Inte ett offer, även om det är så den granskade framställs. Även den som granskas bör ges möjlighet att ge sina bästa budskap och argument, och inte i förväg stämplas som syndabock. Jag hoppas och tror att det blir ytterligare en givande diskussion, för alla parter.

I mitt föredrag ska jag fokusera på Uppdrag gransknings metoder och vilka konsekvenser de får. Hur Uppdrag gransknings reportrar förlöjligar och förnedrar människor i nationell TV, sätter dem i en torktumlare och står och tittar på. Den offentliga avrättningen. Karriärer som förstörs. Dreven som bidrar till personliga tragedier. Den elektroniska lynchmobben som fäller domar. Hatet och hoten som uppstår som resultat av hur den som granskas framställs. Familjer som lever i oro veckor efter att inslaget har sänts. Jag ska också prata om en verklighet som är mycket mer komplex än vad de allra flesta tror. Situationer och verksamhetsbeslut som inte kan beskrivas i svart eller vitt, men som ändå vinklas på ett sätt som drastiskt påverkar organisationens förtroende och rykte.

Jag kommer att fokusera på de mänskliga försvarsmekanismerna. Vad som händer när mina kunder kontaktas av Uppdrag granskning. Paniken och rädslan. Hur lätt det är att agera fel när man blir överrumplad. Hur det känns att bli belägrad i sitt eget hem när TV-teamet står utanför bostaden och utkräver svar istället för att godta argument som “Vi behöver tid att förbereda oss”, “Jag behöver ta det här internt först” eller “Låt oss boka in en intervju om två, tre veckor”. Ångesten. Chocken och förnekelsen som de allra flesta av oss drabbas av när vi hamnar i situationer som vi inte har kapacitet nog att hantera just nu. De mänskliga skyddsmekanismerna som gör att vi vill gömma oss en stund och hålla verkligheten långt borta. Och ja; känslan att inte vilja framställas som offer. Rädslan att förlora sitt anseende inför alla som betyder något. Familj. Släkt och vänner. Kollegor. Varför ställa upp på spelregler där det inte finns någon uppsida?

Granskande medier utgör en central roll i ett demokratiskt samhälle. Flera av Uppdrag gransknings inslag avslöjar orättvisor och oegentligheter som annars inte hade kommit fram. Den som granskas bör med andra ord ha den största respekt för allvaret i situationen och lägga stor vikt vid att själv sätta sig in i frågan, ta fram fakta, analysera läget och förbereda budskap och argument. Be om ursäkt om du eller din verksamhet att gjort något fel och tala om vilka åtgärder som vidtagits för att rätta till problemet. Gå in med inställningen att besvara de absolut svåraste frågorna. Men förnedring och rädslor kommer aldrig leda till öppenhet eller bidra till samhällsnytta. Viljan att göra rätt måste övervinna rädslan att göra fel för att ständigt utveckla och förbättra verksamheten. Viljan att fatta krismedvetna och hållbara beslut måste vara starkare än rädslan att misslyckas.

Hör gärna av dig och berätta om dina erfarenheter

Jag pratar aldrig om mina kunder. Jag namnger ingen. Jag pratar inte om specifika fall. Och jag går aldrig in på detaljer. Det här seminariet är inget undantag. Däremot kommer jag att prata i generella drag, beskriva mina samlade erfarenheter av krishantering och medieträning i samband med att Uppdrag granskning knackar på dörren. Det jag själv ser. Vilka effekter Uppdrag gransknings metoder får.

Direkt efter debatten i Almedalen blev jag kontaktad av myndigheter, företagsledare, personer som kände igen sig i min beskrivning och ville ge sin bild av hur de blivit behandlade och vilka konsekvenser Uppdrag gransknings metoder har medfört. Vill du också göra det? Skriv i så fall ett mejl till mig och berätta. Självklart kommer du att vara anonym. Uppdrag granskning har bjudit in mig just för att höra mer om hur den granskade organisationen eller personen har upplevt processen och vad som händer på det mänskliga planet. Min förhoppning är att vi ser fler debatter av den här typen. Debatter som berikar båda parter. Som skapar förståelse för varandras uppdrag och roller.

4 svar Följ diskussionen: "Yes, tack för att du tipsar här Gustav!..."

Krishanteringen kring Transportstyrelsen och den politiska förtroendekrisen


Idag meddelar Stefan Löfven att han ombildar regeringen. Stefan Löfvens besked imponerar. Och förvånar. Beskedet var helt oväntat. ”Jag tänker inte försätta Sverige i en politisk kris” säger han och börjar nu återta kontrollen, även om självkritik saknas. Han ger också en liten näsbränna tillbaka.

Jag medverkade tidigt i morse i Expressen TV om det som kan vara Sveriges kanske största IT-skandal hittills. Jag har också kommenterat regeringskrisen och Löfvens krishantering i TV4:s Nyhetsmorgon, och hur Transportstyrelsen nu återupprättar sitt förtroende i SVT:s Gomorron Sverige.

Jag ser två olika men relaterade kriser:

1. De uppenbara och allvarliga lagöverträdelserna på Transportstyrelsen. Att göra avsteg från lagen. Tre lagar! Mörkandet. Den låga, eller snarare obefintliga, medvetenheten kring IT-säkerhet och säkerhetsskyddsfrågor. En myndighet som inte har koll på vad som är skyddsvärt och vilka risker det innebär att skyddsvärd information hamnar i fel händer.

2. Den politiska förtroendekrisen som inte behövt bli så omfattande om den (och den ursprungliga krisen) hanterats på ett snabbt och handlingskraftigt sätt. Jag ser en regering som låtit oppositionens utspel diktera sitt agerande och på så sätt också lämnat över taktpinnen istället för att själv ringa in faran och sätta agendan.

Det politiska spelet har tagit över sakfrågan. Sakfrågan är som bortdribblad från debatten. Det stora haveriet, och vad den här skandalen egentligen handlar om, är den obefintliga medvetenheten kring IT-säkerhet och säkerhetsskyddsfrågor. Emanuel Karlstens analys är klockren: Hur kan en myndighet skötas under så många år utan att egentligen ha kompetens eller förståelse för sakområdet? Hur kan en myndighet välja att göra avsteg från lagen och upphandlingsförfaranden och handskas så lättvindigt och arrogant med uppgifter som inte ska hamna i fel händer? Enligt de förhör som Säpo har genomfört har avsteg gjorts tidigare. Det är inte första gången. Det verkar vara en del av myndighetskulturen.

Istället för att diskutera kärnfrågan och dra lärdomar hamnar vi i den klassiska pajkastningen om vem som gjorde vad, vem som informerade vem, varför x inte informerade y, vem som bör avgå och vem som ska anmäla vem. Ett politiskt spel som gärna fäller domar och hellre avsätter ministrar än löser anmärkningsvärda brister i en av statens myndigheter.

Jag ser en lam och otydlig krishantering som inte står i proportion till krisens dignitet. Krishanteringen måste ske snabbt. Den ska vara handlingskraftig och vara tydlig både när det gäller åtgärder och ansvarsfrågan. “Lagom” funkar inte i krishantering. Du kan inte både konstatera ett haveri och samtidigt ligga kvar i hängmattan. Du kan inte konstatera ett haveri och samtidigt försvara en traditionell förvaltningskultur där väsentlig information fastnar i stuprör. I bra krishantering finns inte utrymme för mellanting. Och handlingskraft kan inte vänta en vecka eller två. Resultatet blir att du tvingas in i ett hörn. Trycket blir för stort. Du hamnar i ett underläge där det blir fel oavsett vad du gör. Du jagas ut i media istället för att själv ta ett samlat grepp. En sådan strategi slutar alltid med avgångar. Det handlar om väldigt grundläggande mekanismer i dramaturgin: Man kan inte sitta still i båten och vänta ut stormen och tro att en förtroendekris av den digniteten ska försvinna. Det förvånar mig att Sveriges regering inte förstått att krisen blir värre och fortsätter att eskalera fram till dess att tydliga besked har getts.

Här finns klippet från min medverkan i Nyhetsmorgon.

2 svar Följ diskussionen: "Tack Annelie! Ja det är skrämmande vilken låg medvetenhet det är kring de här frågorna. Konsekvensen blir att riskbedömningen också blir lidande. Det är precis de här bitarna vi behöver diskutera, men som fått alldeles för lite utrymme i debatten...."

Vem har mest makt? Jag debatterar med Janne Josefsson och Uppdrag Granskning


Jag debatterade med Uppdrag Gransknings grävreportrar Janne Josefsson och Sophia Djiobaridis på SVT-scenen i Almedalen. Vem sätter agendan? PR-konsulten eller journalisten? Uppdrag Gransknings utgångspunkt är att PR-konsulter ger kontraproduktiva råd och att medietränare lär sina uppdragsgivare att ducka och ljuga.

Jag involveras ofta i komplex krishantering och medietränar företagsledare och chefer i samband med mediala granskningar, bland annat när Uppdrag Granskning knackar på dörren. Medieträning fungerar inte såsom Uppdrag Granskning konstant påstår. Det är en del av Uppdrag Gransknings affärsidé att kritisera och förlöjliga medieträning. Det “underhållande” skådespeleriet som inledde debatten (men som inte finns med i klippet nedan) befäster just det.

Jag har tidigare beskrivit hur paniken och rädslan tar över när Uppdrag Granskning knackar på dörren. Hur paniken och rädslan gör att man agerar fel. Jag har också skrivit om en verklighet som är mer komplex än att rymmas i en pressad intervju och vad som händer bakom kulisserna: känslan att inte ha någon kontroll över situationen, risken att bli missuppfattad, rädslan för mediedrev, rädslan att förlora sitt anseende inför alla som betyder något. Familj. Släkt och vänner. Kollegor. Vissa förlorar jobbet och lever med ångest och hot flera månader framåt. Uppdrag Granskning bjuder in till skratt i Almedalen och gör sig lustiga över de situationerna. Men jag menar att den olustkänslan ska inte tas lättvindigt. Den är enormt obehaglig.

Genom att förlöjliga och göra underhållning av den typen av problem förstärker Uppdrag Granskning bilden av sig själva; nämligen att de driver sin tes hela vägen, vinklar, fäller domar utan att bevis eller argument anses vara något relevant, förnedrar VD:ar och chefer, avsätter politiker, skapar en rädsla i organisationer och bidrar till ett samhälle där vi till slut inte tillåter mänskliga misstag. Uppdrag Gransknings affärsidé triggar igång drev som förstör karriärer och bidrar till den elektroniska lynchmobben i sociala medier. Hatet. Hoten som talespersonerna och deras familjer blir utsatta för. Jag vet att många ställer sig frågan “Varför ska vi ställa upp på det här spelet?”

Granskande medier har en stor makt och en central roll i ett demokratiskt samhälle för att visa på orättvisor och oegentligheter som annars inte skulle komma fram. Men den farligaste typen av makthavare är den som inte medger sin makt. Uppdrag Granskning gömmer sig bakom en roll med metoder som kan liknas vid en medeltida giljotin som avrättar människor i nationell media, påverkar karriärer, sätter chefer i en fruktansvärd torktumlare och förnedrar dem inför släkt och vänner.

Jag är glad att debatten med Uppdrag Granskning blev nyanserad och att båda perspektiven fanns representerade. Det var en bra och nyttig debatt att ha. Det finns bra och dålig journalistik, precis som det finns bra och dålig medieträning. Och Janne Josefsson är självkritisk. Han medger stora risker med sättet på vilket de arbetar. Han medger att Uppdrag Granskning har maktmedel att förlöjliga och kränka människor och att han, tillsammans med kollegorna, i vissa reportage går för långt. Att det finns en tendens att nita istället för att förstå svårigheterna bakom. Att deras metoder som många gånger slutar med offentlig avrättning också gör att folk inte ställer upp. Samtidigt säger Karin Mattisson, som modererade debatten, att Uppdrag Granskning gärna vill ha förberedda talespersoner, vilket inte alls stämmer. Det ingår i konceptet att överrumpla för att den som medverkar ska, i panik, bidra till en än häftigare dramaturgi.

Så vem har mest makt? Både journalisten och PR-konsulten har makt; precis som både åklagaren och advokaten har makt. Det är två sidor av samma mynt. I mina medieträningar hjälper jag kunden att navigera i journalistikens spelregler, hitta sätt att hantera mediedramaturgin och bemöta journalistens vinkel, att sätta en hållbar strategi istället för att springa på bollar som försvårar krishanteringen. Och det betyder enormt mycket för den som granskas. För i slutänden handlar det om att ringa in faran och minimera skadan. Det handlar om att undvika en förtroendekris. Och det görs bara genom hållbara strategier. Jag förklarar hur man bäst svarar på frågorna, hur man ger sina bästa budskap och argument, hur man bäst ber om ursäkt om misstag har begåtts, hur man respekterar media istället för att anklaga journalister för häxjakt. De som jag medietränar har med andra ord en chans.

Klippet finns på SVT Play. Där ger jag några medskick till Uppdrag Gransknings redaktion. Per Schlingmann resonerar också snyggt kring medias makt och vem som sätter agendan.

1 svar Följ diskussionen: "[…] med Uppdrag gransknings grävreportrar Janne Josefsson, Sophia Djiobaridis och Karin Mattisson. En sammanfattning av debatten med klipp från SVT Play finns här. Det var en nyanserad och bra debatt i Almedalen. En debatt där båda perspektiven..."

4 kriterier för en trovärdig ursäkt – Om United Airlines krishantering


I gårdagens P1-Morgon pratade jag om krishantering, konsten att be om ursäkt och pudlar som förvärrar krisen. Inslaget är på 7 minuter och finns i sin helhet här: Konsten att pudla sig ur en kris.

Det är en konst att be om ursäkt. Som krishanterare och medierådgivare kommer jag ofta in när misstag har begåtts, fel beslut har fattats eller förtroendekrisen ska hanteras. I SR-inslaget pratar jag om 4 kriterier som jag vill se i en hållbar och trovärdig ursäkt. Du som ber om ursäkt ska:

  • känna empati med de du sårat eller på något sätt skadat
  • visa förståelse för andras känslor, frustration eller kritik – även om du inte håller med i sak
  • förklara hur den här situationen kunde uppstå och ge dina bästa argument
  • ange konkreta åtgärder som vidtagits för att samma misstag inte ska upprepas

Ursäkten måste med andra ord uttrycka vad du ber om ursäkt för och vad du gör för att inte samma situation ska uppstå igen. Den ska innehålla både emotionella och rationella argument, vilket jag skrivit om här.

United Airlines misslyckades på samtliga punkter ovan. Den första så kallade ursäkten var platt och ingenting värd. Snarare förvärrade den kritiken och krisen eskalerade. När något har gått snett eller misstag har begåtts är det avgörande att snabbt ringa in faran och minimera den eventuella skadan på förtroendet och varumärkeslöftet. Ställ de kritiska frågorna, gör den egna analysen och agera handlingskraftigt när det behövs.

För när allt kommer omkring är det dina konkreta handlingar som väger tyngst. Du kan inte bygga eller skydda ett förtroende baserat på vad du säger, utan på vad du faktiskt gör. En av mina viktigaste tumregler är att åtgärderna och reaktionerna ska stå i proportion till hur stort problemet är. En annan tumregel är att vara tveklöst tydlig med var du står. Ta ställning – lagom ryms inte i en framgångsrik krishantering.

Videon på hur en passagerare på United Airlines slits våldsamt av det överbokade flygplanet, hur han skriker och slagits blodig i ansiktet, talar för sig själv. Ingen, absolut ingen, ska någonsin bli behandlad på det sättet. Punkt. Det bör ha varit den grundläggande utgångspunkten för United Airlines. Istället kom svepande och platta ursäkter. Och inte för hur passageraren har behandlats. Utan för att planet var överbokat.

Jämför United Airlines krishantering med hur General Motors hanterade flertalet dödsolyckor på grund av allvarliga fel i krockkuddarna. I en video ber VD Mary Barra om ursäkt, hon erkänner allvarliga brister och beskriver de åtgärder som vidtas efter att ha återkallat miljontals bilar från marknaden. Det är en konst att be om ursäkt, en konst som aldrig ska reduceras till några tomma ord. Så nästa gång du vill be om ursäkt för något som gått snett – tänk igen.


Efter flera år som anställd har jag startat egen verksamhet, Jeanette Fors-Andrée AB, för krishantering, medieträning och medierådgivning. Min största kund är min tidigare arbetsgivare – Svenskt Näringslivs branschorganisation för livsmedelsindustrin – med det fortsatta uppdraget att lotsa industriföretag genom förtroendekriser och förhindra eller dämpa mediedrev. Jag har också andra uppdrag; kunder som riskerar att få sitt förtroende skadat, hamnar i blåsväder eller blir föremål för medial granskning.

Kommentera

Sanningen är sällan så enkel


När journalister beskriver hur de upplever företagens krishantering är det ”att sanningen inte kommer fram direkt” som rankas högst. Det visar en ny undersökning från Aalund som ställt frågor till 450 journalister och där jag, från mitt perspektiv som krishanterare, har blivit tillfrågad att kommentera resultatet. Hela Aalunds undersökning inklusive mina reflektioner finns här som pdf.

Självklart behöver kriser hanteras snabbt för att undvika skada på förtroendet. Jag ser ofta ett problem med företag och organisationer som väntar onödigt länge med att uttala sig när de blir granskade. Samtidigt är sanningen sällan så enkel. Ett problem som är minst lika vanligt, om inte vanligare än att vänta med att svara på journalistens frågor, är att gå för snabbt fram och inte vara förberedd.

Verkligheten är mer komplex än att sammanfattas i en oneliner

Få medieformat tillåter en komplex bild. Och svar kan i många fall inte paketeras på ett sådant sätt som journalisten förväntar sig. Frågorna som behandlas är ofta mer komplexa än att rymmas i enkla och korta svar. Verkligheten är helt enkelt för svår för att uttryckas i en kort och stressad intervju där medieretoriken förutsätter korta meningar som är lätta att citera – oneliners som kan skapa rubriker, sälja lösnummer och pryda löpsedlarna. Verkligheten som utspelar sig bakom kulisserna är i själva verket ofta mer komplex än att sammanfattas i en oneliner.

Dessutom glömmer vi ofta bort att reportern som lyfter på luren för det mesta är mer insatt i den specifika kärnfrågan än vad intervjupersonen är. Reportern har lagt tid på research, tagit fram underlag och förberett frågor. Själv förväntas du som intervjuperson ge omedelbara svar. Här och nu. Utan att ta reda på fakta. Annars blir du kritiserad för att inte vara öppen. Men den som vill berätta hela sin historia och ge en samlad bild brukar bara få några sekunder på sig innan reportern avbryter och attackerar med sina frågor. Ömsesidig irritation uppstår och intervjun går lätt överstyr. Som talesperson bidrar du omedvetet till en än häftigare mediedramaturgi.

Även om företagen är helt sanningsenliga så lyfts ofta delar av intervjun ur sitt sammanhang, vinklas och används till företagens nackdel. Som krishanterare ser jag ofta hur media för snabbt och för enkelspårigt söker efter en specifik vinkel istället för att försöka förstå helheten och förmedla de komplexa resonemangen. Jag ser också ett olustigt inslag i journalistiken, nämligen jakten på sensationsrubriker och ett underhållningsvärde i frågor som handlar om affärsstrategiska vägval och svåra beslut. Få professionella personer i ledande befattning vill vara en del av tabloidpress.

Addera också aspekten att du som talesperson inte har kontroll över intervjusituationen. Du känner att du inte styr över resultatet. Du är bara en gäst i journalistens story. Risken att du blir missuppfattad är stor, du får sällan korrigera innehållet och du har absolut ingen aning om hur din medverkan kommer att klippas och hur du kommer att framstå. Rädslan för mediedrev, där bevis inte anses vara något relevant, är stor. Rädslan att förlora sitt anseende inför alla som betyder något. Familj. Släkt och vänner. Kollegor. Vissa förlorar jobbet. Den olustkänslan ska inte tas lättvindigt. Den är enormt obehaglig.

Resultatet blir förstås att företagen måste tänka till och ta fram en strategi för hur man bäst når ut med sina bästa budskap och argument och samtidigt minimera de risker jag beskriver ovan. Det som journalisten uppfattar som brist på transparens och öppenhet kan i själva verket handla om företagens sätt att navigera i journalistikens spelregler. Ett sätt att hantera mediedramaturgin och bemöta journalistens vinkel. För företaget som granskas är det avgörande att helt förutsättningslöst analysera den uppkomna situationen, ställa sig frågan ”Var har journalisten rätt?”, ta reda på fakta, åtgärda eventuella problem och möta kunder och media.

I en eskalerande kris är det alltid en balansgång mellan att vara snabb och sätta sig in i frågan för att fatta hållbara beslut. En balansgång mellan att vara tillgänglig och arbeta systematiskt med kärnfrågan för att inte springa på bollar som försvårar och förhalar krishanteringen. En balansgång mellan transparens och sekretess. I många fall är det mer prioriterat att inte stressa upp sig, att inte agera i panik, att göra en grundlig analys för att med facit i hand agera handlingskraftigt.

För när allt kommer omkring är det dina konkreta handlingar som väger tyngst. Du kan inte bygga eller skydda ett förtroende baserat på vad du säger, utan på vad du faktiskt gör.

Men på samma sätt som det finns bra och dålig journalistik så finns det också bra och dålig krishantering. Det finns organisationer som i ren panik och rädsla för media agerar fatalt fel. Som i ren självbevarelsedrift stoppar ner huvudet i sanden och helt självförvållat hamnar i en destruktiv försvarsställning. Det finns också osunda företagskulturer. Fartblinda ledare som tappar fotfästet. Högt uppsatta chefer som skyller på media och anklagar journalister för häxjakt. Som döljer problem och ljuger när sanningen hinner ikapp. Ansvariga personer som går in i en intervju med inställningen att inte besvara de absolut svåraste frågorna, eller som inte är förberedda på journalistens vinkel. Det är ett farligt och tyvärr vanligt misstag att tro att granskningar och avslöjanden går att vifta bort, för du hinner aldrig ikapp stormen. När drevet väl går är du skyldig tills du har bevisat motsatsen – det är den krassa verkligheten. Det är så mediedramaturgin fungerar, oavsett hur orättvist och vidrigt du tycker att det är.

Internkommunikationen och ledningen är ofta största bristerna

“Dålig intern kommunikation” och “ledningen” som ju i undersökningen kommer på femte respektive åttonde plats över upplevda orsaker till bristande krishantering, är i själva verket mycket viktigare än så. Den interna kommunikationen är väldigt ofta ett grundproblem. De allra flesta åtgärder som identifieras under en krisövning eller utbildning handlar om förbättringar i internkommunikationen, ansvarsfördelningen och ledarskapet. Orsaken till att problem ibland inte tas på allvar eller att krishanteringen tar längre tid än vad den behöver göra bottnar allt för ofta i bristande interna rutiner och synsätt. Det må finnas en krisplan och en sammansatt krisgrupp, men krisplanen ligger långt ner i byrålådan och fångar inte verksamhetens faktiska utmaningar. Kommunikationsavdelningen kan vara bakbunden, med en ledning som inte lyssnar. En ledning som inte sätter förtroendefrågor tillräckligt högt upp på agendan.

Jag har sett fall där ledarskapet på ett föredömligt sätt tagit organisationen från ett kritiskt läge till ett stabilt, och till och med stärkt, läge. Jag har också sett fall där ett bristande ledarskap satt käppar i hjulen, försvårat krishanteringen och gjort förtroendekrisen än värre. Här kan du läsa mer om hur du undviker förtroendekriser.

3 svar Följ diskussionen: "[…] framställs. Familjer som lever i oro veckor efter att inslaget har sänts. Jag ska också prata om en verklighet som är mycket mer komplex än vad de allra flesta tror. Situationer och verksamhetsbeslut som inte kan beskrivas i svart […]..."

Därför startar jag egen krisbyrå


Nu händer det!! Efter flera år som anställd startar jag Jeanette Fors-Andrée AB, Sveriges vassaste kris- och medierådgivning. Min första och största kund kommer att vara min tidigare arbetsgivare. På uppdrag av Livsmedelsföretagen ska jag fortsätta stötta de enskilda bolagen inom livsmedelsindustrin. Skillnaden är att jag nu också kan välja andra uppdrag.

Det här känns otroligt spännande, men också extremt läskigt. Faktum är att det kan vara det läskigaste beslutet jag någonsin fattat. Jag lämnar tryggheten med en fast anställning. Tar klivet ut i det okända. Det pirrar i magen av spänning och förväntan. Men också skräck. Och förstås en massa ”tänk om-tankar”. Jag har under flera år fått frågan från vänner och bekanta: “När är det dags för dig att köra eget?” Vissa har till och med aktivt peppat och pushat på. Men jag har då känt en trygghet i att vara anställd, en trygghet i att ha en fast punkt och en fast inkomst. Folk har sagt till mig: “Om någon klarar att stå på egna ben så är det du, du som har ett så starkt varumärke.” Men jag har inte sett det så själv.

De senaste tre åren har varit de mest givande och meningsfulla i min 12-åriga karriär med förtroendekriser. Jag älskar min arbetsgivare. Jag älskar den roll jag har och de människor jag arbetar med. Jag har en unik position inom Svenskt Näringsliv där jag dagligen stöttar svenska bolag med akut krishantering, medieträning och strategier för mediehantering. Jag jobbar nära ledningsgrupper. I ledningsgrupper. Där det händer. Som strategiskt eller operativt stöd till talespersoner och krisgrupper. Eller som krisledare där kompetens saknas för att styra upp förtroendekrisen. Som chef för kris- och mediehantering på Svenskt Näringslivs branschorganisation för livsmedelsindustrin lotsar jag dagligen organisationer genom förtroendekriser och förhindrar eller dämpar mediedrev – något som starkt har bidragit till att öka förtroendet för hela industrin (från 63% till 85% som har högt förtroende).

Samtidigt vill jag också kunna välja andra uppdrag. Andra industrier. Idéburna verksamheter. Verksamheter där jag tror att mina erfarenheter kan göra lika stor skillnad. En del förfrågningar vill jag helt enkelt inte tacka nej till.

Jag drivs av att bygga och skydda förtroenden, och försvara värderingar och löften. Jag drivs av att bygga sunda företagskulturer och ett ledarskap som tål intern och extern granskning, och där varumärkeslöften omsätts i praktiken. Jag vill se starka bolag och varumärken som håller det de lovar. Som förtjänar ett förtroende. Som tar ett samlat grepp när Uppdrag Granskning knackar på dörren istället för att låta paniken och rädslan för media diktera organisationens agerande. All framgångsrik krishantering börjar inifrån.

Efter 12 års erfarenhet har jag en övertygelse: chefer och organisationer som hamnar i blåsväder är inte mer än människor. Krishantering är svåra processer som få har praktisk erfarenhet av. Även den mest medievana personen får tunnelseende när problemen hopar sig, när den berömda reptilhjärnan slår till så att du inte kan tänka klart. När du mest av allt vill fly. När den mänskliga försvarsmekanismen gör att du vill stänga dörren om dig, lägga locket på och ljuga när sanningen hinner ikapp. När du vill skälla ut journalisterna och få utlopp för din frustration. När tungan blir torr och ångesten hamrar i bröstet. Det är då svårt att göra allting rätt. Och det är också därför som man behöver ta hjälp av någon med praktisk erfarenhet av så komplexa processer som krishantering, för sanningen är att man aldrig ska krishantera sig själv. Det är ungefär lika konstruktivt som att plocka fram skalpellen för att operera sin egen blindtarm.

Från 1 mars går jag alltså över till egen regi. Jag kommer att fortsätta arbeta med Sveriges godaste och härligaste bransch; livsmedelsindustrin. Men jag kommer också att välja ut andra uppdrag. Hårt granskade bolag och utsatta branscher. Och jag ska fortsätta göra det jag gillar allra mest: Att komma in i organisationer vars rykte och trovärdighet står på spel och jobba hårt under extrem press. Det finns inget så stimulerande som att mobilisera alla krafter här och nu för att skydda en verksamhets förtroende och se konkreta resultat.

Hör gärna av dig!

Kommentera

Aida Hadzialics krishantering: Rätt beslut att avgå


Aida Hadzialic, statsråd och gymnasie- och kunskapslyftsminister, meddelade idag på en pressträff att hon avgår efter att ha fastnat i en poliskontroll med 0,2 promille i blodet. Hadzialics krishantering är föredömlig.  Men hon har, till min förvåning, fått hård kritik för sin avgång.

I Dagens Industri skriver PM Nilsson ”Hon hade inte behövt avgå”. Han fortsätter: ”Hon är ung och en av regeringens få fullt fungerande ministrar, och det måste finnas en gräns även för hur stora konsekvenser en promillegräns ska ha. Är det rimligt att även andra slutar sina arbeten och uppdrag för samma förseelse? Är minsta småsak skäl nog att förstöra humankapital och lovande karriärer?”

I Expressen skriver K-G Bergström ”Löfven och Hadzialic har överreagerat”. Han fortsätter: ”Aida Hadzialic har förvisso visat dåligt omdöme, när hon satt sig vid ratten bara fyra timmar efter att ha druckit två glas vin. Och visst är 0,2 promille rattfylleri enligt svensk lag. Men det är en internationellt sett mycket sträng gräns. Hon startade sin resa i Danmark, där gjorde hon inget olagligt. Där är gränsen 0,5 promille som PM Nilsson på Dagens Industri konstaterat.”

Men 0,2 promille är rattfylleri enligt svensk lag, oavsett hur sträng man tycker att den gränsen är. Det är ingen ”småsak” att bryta mot svensk lag. Att avgå är därför ingen ”överreaktion”. 

Och: Få andra är minister för gymnasieskolan. Få andra representerar allmänheten. I det ansvaret ingår att agera föredömligt. I alla lägen. I medgång och motgång. Ansvar får aldrig bli ett ihåligt löfte.

Aida Hadzialic agerade omdömeslöst när hon satte sig bakom ratten. Men i brinnande kris agerade hon helt rätt, med en föredömlig krishantering.

Jag menar att avgången var rätt beslut, av flera skäl:

  • Tar ansvar: ”Lagom” kan aldrig gå hand i hand med handlingskraft. I bra krishantering finns inget utrymme för mellanting. Du kan inte ta avstånd från en handling och samtidigt kompromissa med konsekvenserna. Hadzialic tar ansvar för sina handlingar, och hon gör det föredömligt i en presskonferens där varje mening är välformulerad. Där varje fråga besvaras. PM Nilsson skriver: ”Istället för att lämna in avskedsansökan till statsministern skulle hon ha kunnat berätta om hur lite det krävs för att överskrida gränsen, att hon härmed för all framtid aldrig ska dricka alkohol före bilkörning och göra sig själv till ett gott exempel på den svenska nolltoleransen.” Men det rådet är just en kompromiss. Lite lagom. Hennes trovärdighet hade nått botten om hon argumenterade för hur lite som krävs för att överskrida gränsen. Att vara ångerfull har då ingen som helst betydelse. En ursäkt måste alltid omsättas i en konkret, handlingskraftig åtgärd.
  • Undviker mediedrev: Genom att snabbt avgå undviker Hadzialic ett brutalt mediedrev. Hon undviker att bli slaktad i media. Att klamra sig fast hade skapat en omöjlig situation som till slut hade tvingat fram en avgång. K-G Bergström skriver: ”Jag har svårt att se avgången som något annat än överdriven rädsla för mediedrev.” Han fortsätter: ”Som journalist kan man förvisso tycka att det här är ett bra exempel på medias makt. Statsråd avgår till och med innan det blir ett mediedrev. Bara av rädsla för ett sånt. Men jag tycker faktiskt att regeringschefer ska ha modet att uthärda mediedrev. Visst blir det svettigt några dagar, men om inte orsaken till drevet är något allvarligt övertramp, så ska en statsminister ha tillräckligt kurage för att stå emot.” Kurage kan vara att stå emot ett mediedrev, som när utrikesminister Margot Wallström vägrade avgå i samband med den omdömeslösa lägenhetsaffären. Wallström fastslog att hon inte har gjort något fel. Att hon har bevis och vittnen på att allt har gått rätt till. Att hon välkomnar en undersökning. Samtidigt var granskningen befogad, och därmed också mediedrevet. För den som utsätts för ett mediedrev är det fruktansvärt outhärdligt. Jag ser det nästan dagligen i mitt jobb bakom kulisserna. Men efter snart 12 års erfarenhet av förtroendekriser vågar jag påstå att bara tanken på att avgå efter en skandal och lämna sin karriär bakom sig är ännu värre. Jag har tidigare skrivit att bland de absolut svåraste besluten att fatta i en krishantering är beslutet att ta konsekvenserna av sina handlingar. Kurage kan därför också vara att ha modet att se misstag och agera därefter. Hadzialic valde den svåra vägen.
  • Underlättar snabb comeback: Genom att på eget initiativ avgå, och inte skylla på sträng lagstiftning, underlättar Hadzialic för sin egen comeback. Hon hyllas idag på Twitter och andra kanaler för sin hantering av det som har hänt. För sin insats i politiken. För sin begåvning. De allra flesta vill se henne tillbaka i politiken och jag är säker att hon genom sin snygga exit kan göra en lika snabb comeback. Att Löfven höll Kaplan i handen var fel, men att låta Hadzialic självmant gå är rätt.
  • Skyddar sin politik: Hadzialic blev inte av med jobbet. Hon tvingades inte in i en omöjlig situation där arga röster kräver hennes avgång. Hon gjorde inte en Kaplan eller en Annelie Nordström i Kommunal. Ett mediedrev kan annars rasera personens tidigare framgångar. Plötsligt har det man en gång åstadkommit ingen som helst betydelse. Allt är liksom bortglömt. Men genom att agera rätt i brinnande kris kan man skydda sitt förtroendekapital och de insatser man tidigare gjort. Det underlättar givetvis en snabb comeback.
2 svar Följ diskussionen: "Bra skrivet Vasilis! Så rätt. Hadzialic vinner definitivt mer än hon förlorar. Allt annat hade gett anledning till mediedrev och till slut en framtvingad avgång...."