Kriskommunikation

Kriskommunikation och krishantering handlar om att analysera vad som faktiskt hänt, erkänna felet om man gjort fel, be om ursäkt om det finns något att be om ursäkt för, åtgärda de omständigheter som ledde till krisen och se till att samma problem inte uppstår igen. Det kräver förståelse för transparens, medielogik och mediedramaturgi samt allmänhetens förväntningar på öppenhet och korrekt agerande. Det kräver också professionella medieframträdanden med tydliga budskap och argument. Bland de vanligaste misstagen företagsledare och andra makthavare begår är att gömma sig när krisen är som hetast. Ledare som vägrar ställa upp på intervjuer, som mörkar tvivelaktiga affärer och ljuger när sanningen hinner ikapp, som stänger dörrarna om sig och duckar för svåra frågor. Chefer och beslutsfattare som i panik lägger locket på och helt självförvållat hamnar i en destruktiv försvarsställning. En försvarsställning som befäster att du har gjort något fel. Toppdirektörer som under grundlig journalistisk granskning anklagar media för häxjakt, lögner och avlyssning – utan självkritik. Läs mina bästa råd från 11 års arbete med förtroendekriser och kriskommunikation: Så undviker du förtroendekriser.

Aida Hadzialics krishantering: Rätt beslut att avgå


Aida Hadzialic, statsråd och gymnasie- och kunskapslyftsminister, meddelade idag på en pressträff att hon avgår efter att ha fastnat i en poliskontroll med 0,2 promille i blodet. Hadzialics krishantering är föredömlig.  Men hon har, till min förvåning, fått hård kritik för sin avgång.

I Dagens Industri skriver PM Nilsson ”Hon hade inte behövt avgå”. Han fortsätter: ”Hon är ung och en av regeringens få fullt fungerande ministrar, och det måste finnas en gräns även för hur stora konsekvenser en promillegräns ska ha. Är det rimligt att även andra slutar sina arbeten och uppdrag för samma förseelse? Är minsta småsak skäl nog att förstöra humankapital och lovande karriärer?”

I Expressen skriver K-G Bergström ”Löfven och Hadzialic har överreagerat”. Han fortsätter: ”Aida Hadzialic har förvisso visat dåligt omdöme, när hon satt sig vid ratten bara fyra timmar efter att ha druckit två glas vin. Och visst är 0,2 promille rattfylleri enligt svensk lag. Men det är en internationellt sett mycket sträng gräns. Hon startade sin resa i Danmark, där gjorde hon inget olagligt. Där är gränsen 0,5 promille som PM Nilsson på Dagens Industri konstaterat.”

Men 0,2 promille är rattfylleri enligt svensk lag, oavsett hur sträng man tycker att den gränsen är. Det är ingen ”småsak” att bryta mot svensk lag. Att avgå är därför ingen ”överreaktion”. 

Och: Få andra är minister för gymnasieskolan. Få andra representerar allmänheten. I det ansvaret ingår att agera föredömligt. I alla lägen. I medgång och motgång. Ansvar får aldrig bli ett ihåligt löfte.

Aida Hadzialic agerade omdömeslöst när hon satte sig bakom ratten. Men i brinnande kris agerade hon helt rätt, med en föredömlig krishantering.

Jag menar att avgången var rätt beslut, av flera skäl:

  • Tar ansvar: ”Lagom” kan aldrig gå hand i hand med handlingskraft. I bra krishantering finns inget utrymme för mellanting. Du kan inte ta avstånd från en handling och samtidigt kompromissa med konsekvenserna. Hadzialic tar ansvar för sina handlingar, och hon gör det föredömligt i en presskonferens där varje mening är välformulerad. Där varje fråga besvaras. PM Nilsson skriver: ”Istället för att lämna in avskedsansökan till statsministern skulle hon ha kunnat berätta om hur lite det krävs för att överskrida gränsen, att hon härmed för all framtid aldrig ska dricka alkohol före bilkörning och göra sig själv till ett gott exempel på den svenska nolltoleransen.” Men det rådet är just en kompromiss. Lite lagom. Hennes trovärdighet hade nått botten om hon argumenterade för hur lite som krävs för att överskrida gränsen. Att vara ångerfull har då ingen som helst betydelse. En ursäkt måste alltid omsättas i en konkret, handlingskraftig åtgärd.
  • Undviker mediedrev: Genom att snabbt avgå undviker Hadzialic ett brutalt mediedrev. Hon undviker att bli slaktad i media. Att klamra sig fast hade skapat en omöjlig situation som till slut hade tvingat fram en avgång. K-G Bergström skriver: ”Jag har svårt att se avgången som något annat än överdriven rädsla för mediedrev.” Han fortsätter: ”Som journalist kan man förvisso tycka att det här är ett bra exempel på medias makt. Statsråd avgår till och med innan det blir ett mediedrev. Bara av rädsla för ett sånt. Men jag tycker faktiskt att regeringschefer ska ha modet att uthärda mediedrev. Visst blir det svettigt några dagar, men om inte orsaken till drevet är något allvarligt övertramp, så ska en statsminister ha tillräckligt kurage för att stå emot.” Kurage kan vara att stå emot ett mediedrev, som när utrikesminister Margot Wallström vägrade avgå i samband med den omdömeslösa lägenhetsaffären. Wallström fastslog att hon inte har gjort något fel. Att hon har bevis och vittnen på att allt har gått rätt till. Att hon välkomnar en undersökning. Samtidigt var granskningen befogad, och därmed också mediedrevet. För den som utsätts för ett mediedrev är det fruktansvärt outhärdligt. Jag ser det nästan dagligen i mitt jobb bakom kulisserna. Men efter snart 12 års erfarenhet av förtroendekriser vågar jag påstå att bara tanken på att avgå efter en skandal och lämna sin karriär bakom sig är ännu värre. Jag har tidigare skrivit att bland de absolut svåraste besluten att fatta i en krishantering är beslutet att ta konsekvenserna av sina handlingar. Kurage kan därför också vara att ha modet att se misstag och agera därefter. Hadzialic valde den svåra vägen.
  • Underlättar snabb comeback: Genom att på eget initiativ avgå, och inte skylla på sträng lagstiftning, underlättar Hadzialic för sin egen comeback. Hon hyllas idag på Twitter och andra kanaler för sin hantering av det som har hänt. För sin insats i politiken. För sin begåvning. De allra flesta vill se henne tillbaka i politiken och jag är säker att hon genom sin snygga exit kan göra en lika snabb comeback. Att Löfven höll Kaplan i handen var fel, men att låta Hadzialic självmant gå är rätt.
  • Skyddar sin politik: Hadzialic blev inte av med jobbet. Hon tvingades inte in i en omöjlig situation där arga röster kräver hennes avgång. Hon gjorde inte en Kaplan eller en Annelie Nordström i Kommunal. Ett mediedrev kan annars rasera personens tidigare framgångar. Plötsligt har det man en gång åstadkommit ingen som helst betydelse. Allt är liksom bortglömt. Men genom att agera rätt i brinnande kris kan man skydda sitt förtroendekapital och de insatser man tidigare gjort. Det underlättar givetvis en snabb comeback.
2 svar Följ diskussionen: "Bra skrivet Vasilis! Så rätt. Hadzialic vinner definitivt mer än hon förlorar. Allt annat hade gett anledning till mediedrev och till slut en framtvingad avgång...."

Kaplan och Miljöpartiets krishantering


Det var både nödvändigt och väntat att Mehmet Kaplan avgår och lämnar sitt uppdrag som bostadsminister. Under den senaste veckan har stor kritik riktats mot Kaplans agerande, omdöme och umgänge. Kritik har också riktats mot Kaplans, statsminister Stefan Löfvens och Miljöpartiets språkrör Åsa Romsons och Gustav Fridolins usla krishantering.

Så vilka lärdomar kan makthavare (politiker som företagsledare) dra? Bland mina bästa råd efter snart 12 års erfarenhet av förtroendekriser finns att fatta handlingskraftiga beslut och våga stå för dem:

  • Det ingår i ledarens roll att hantera de mest obekväma situationerna. Det ingår i ledarens roll att fatta de svåraste besluten och våga stå för dem. När förtroendet vacklar och marken skakar, ingår det i högsta chefens roll att stå stadigt och uttrycka de obehagliga sanningarna. Oavsett om man är statsminister, språkrör, styrelseordförande eller toppdirektör i näringslivet.
  • Det ingår i ledarens roll att göra allt i sin makt för att skydda verksamheten från ett skadat förtroende. För en VD eller styrelseordförande kan det innebära att fatta det svåra beslutet att självmant avgå. För en statsminister kan det innebära att tydligt uttrycka fullt förtroende för sin minister eller tveklöst ta avstånd från ministerns agerande. För ett språkrör kan det innebära att tydligt definiera kärnfrågan och antingen backa upp sin kollega till fullo eller kraftfullt agera.
  • ”Lagom” ingår inte i högsta chefens arbetsbeskrivning. Du kan inte både avskeda och hylla samma person. Du kan inte ta avstånd från en handling och samtidigt hänvisa till en ”samlad bedömning”. Du kan inte tveklöst ta avstånd från någons agerande och samtidigt avsluta en presskonferens med att ge ansvarig person en klapp på axeln. I bra krishantering finns inte utrymme för mellanting.
  • Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du genom handlingskraft. Dina åtgärder måste spegla allvaret i situationen, annars fortsätter drevet. Här finns inte utrymme för en försiktighetskultur. Att värna om varandras heder och framtida karriärmöjligheter är nobelt. Men det får aldrig stå i vägen för att göra det enda rätta.
  • Handlingskraft kan inte vänta en vecka. All framgångsrik krishantering bygger på snabba beslut som grundar sig på ett gott omdöme och en väl genomtänkt strategi.
  • Ducka inte för de svåraste frågorna. Gå in med inställningen att besvara de absolut tuffaste frågorna som måste besvaras och hanteras. Att hänvisa till en ”samlad bedömning” ger inga tydliga besked. Att som språkrör sitta i morgonsoffan och försvara en nyligen sparkad ministers politiska gärning ger inga tydliga besked. Att bjuda in till pressträff som sen visar sig vara enskilda intervjuer där journalister får köa för att ställa sina frågor signalerar inte öppenhet. Jag har tidigare skrivit om den platta medieretoriken och makthavarintervjuer som ingen blir klokare på. Jag har också skrivit om paniken och ångesten som hämmar en framgångsrik krishantering, och den mänskliga försvarsmekanismen som sätter käppar i hjulet för att ta ett strukturerat grepp om det som händer.
  • Skyll aldrig på media och den ”bild som media skapat”. Se bortom medierapporteringen. Bygger ”bilden” på ett faktiskt problem? I så fall vilket? Och skyll aldrig på dina medarbetare. Som högst ansvarig för verksamheten är du också ansvarig för att sätta ribban för din personal/stab.
  • Att försöka tysta medierna i förhoppning om att dämpa kritiken signalerar att man tappat greppet. Att man är hårt pressad och inte kan tänka klart eller se de strategiskt viktiga valmöjligheterna. Planeringshorisonten krymper och man agerar enbart i panik. Det signalerar ofta att krishanteringen gått snett till från början.
1 svar Följ diskussionen: "[…] tvingades inte in i en omöjlig situation där arga röster kräver hennes avgång. Hon gjorde inte en Kaplan eller en Annelie Nordström i Kommunal. Ett mediedrev kan annars rasera personens tidigare […]..."

När Uppdrag Granskning knackar på dörren tar paniken och rädslan över


– ”Hej. SVT, Uppdrag Granskning. Vi sökte Frank.”
– ”Frank är inte här.”
– ”Eh, jo. Han gick precis in genom dörren.”

Just den situationen är tagen ur gårdagens avsnitt av Uppdrag Granskning och speglar hur många agerar när Uppdrag Granskning knackar på dörren. Man agerar i panik och rädsla. Den paniken är också ett tecken på dålig eller total avsaknad av krishantering. Bra krishantering däremot förbereder den granskade så att han eller hon kan gå in med inställningen att besvara de mest kritiska frågorna och med egna ord förklara och ge sina bästa argument. Visa förståelse för kritiken. Ge tydliga besked. Be om ursäkt om du eller din verksamhet att gjort något fel och tala om vilka åtgärder som vidtagits för att rätta till problemet. Det är alltid mina grundläggande råd. Med ett utifrånperspektiv kan en erfaren krishanterare hjälpa dig ta ett systematiskt grepp om det som händer.

Det är ett farligt och tyvärr vanligt misstag att tro att granskningar och avslöjanden går att vifta bort genom att vänta ut stormen. Men du hinner aldrig ikapp en storm. När drevet väl går är du skyldig tills du har bevisat motsatsen – det är den krassa verkligheten. Den krassa verkligheten är också att Uppdrag Granskning och Kalla Fakta för det mesta är mer insatta i kärnfrågan än vad du själv är. De har väldigt skickliga team och lägger enormt mycket tid på research. Fakta samlas in grundligt innan redaktionen bestämmer sig för om det överhuvudtaget är värt att gå vidare och producera ett inslag. Jag har medietränat företag som granskats i 8 månader innan inslaget sänts. Den som granskas bör med andra ord ha den största respekt för allvaret i situationen och lägga stor vikt vid att själv sätta sig in i frågan istället för att hamna i en destruktiv försvarsställning och skylla på media.

Lyssna på Medierna i P1 där jag medverkar om varför bra krishantering behövs när Uppdrag Granskning knackar på dörren. Vad är bra krishantering? Vad är dålig krishantering? Och varför behöver företag och offentliga myndigheter medietränas när Uppdrag Granskning ringer? Mina tankar finns också utvecklade här nere.

Jag har tidigare i Medierna P1  pratat om makthavarintervjuer och varför det ofta blir så fel. Jag har beskrivit strutsmetoden som ett mänskligt naturligt beteende – en mänsklig försvarsmekanism som måste brytas. Jag har också medverkat i P1-Morgon om krishantering inom storbolag och toppdirektörer som tappar fotfäste och förlorar självinsikt. Jag har skrivit om osunda företagskulturer, hur du bäst undviker förtroendekriser och krishanterarens roll när Uppdrag Granskning kommer.

Uppdrag Granskning – Varför behövs krishantering?

Ansvariga personer som i panik raderar bort information. Som döljer problem och ljuger rakt in i kameran. Som av besinningslös skräck fattar beslut om journalistfri zon för att hålla Uppdrag Gransknings reportrar borta och under skarp intervju sitter stumma och paralyserade utan tydliga besked, med ångest som hamrar i bröstet och blanka famlande ögonen.

När drevet går är viljan att bara försvinna så överhängande. Samtidigt är strutsmetoden en av de absolut farligaste misstagen man kan begå, för du hinner aldrig ikapp stormen. Du hamnar i en destruktiv försvarsställning som inte kan uppfattas på annat sätt än att du har gjort fel.

Ofta beror de värsta reaktionerna på överraskningseffekten och chocken i att plötsligt bli angripen – den mänskliga försvarsmekanismen gör att du agerar fatalt fel när journalister granskar dig i sömmarna, även om misstag inte har begåtts. Av reportern på Medierna i P1 fick jag en bra fråga: ”Du säger ’angripen’ – är inte det ett starkt ord?” Jo, det är ett starkt ord, men det är också så den som granskas känner. Jag har blivit uppringd av personer som blivit belägrade i sina egna hem, fångar i sina egna bostäder – det är så de har känt – medan Kalla Faktas eller Uppdrag Gransknings reporter har stått utanför och väntat på att de ska komma ut.

Jag ser det ofta i mitt praktiska arbete med företagsledare och bolag som behöver akut krishantering och rådgivning: paniken och ångesten, rädslan för att göra fel, reptilhjärnan som gör att du inte kan tänka klart. Hur du mest av allt vill fly. Känslan att inte ha kontroll över vare sig situationen eller resultatet. Rädslan för att säga fel saker som du inte kan ta tillbaka. Rädslan för att förlora ditt anseende inför alla som betyder något för dig. Släkt och vänner. Den olustkänslan ska inte tas lättvindigt. Den är enormt obehaglig.

Just därför behövs en extern krishanterare som kan hjälpa dig att systematiskt och strukturerat arbeta med kärnfrågan som ställs, istället för att agera i panik.

Någon med ett utifrånperspektiv som vågar vara brutalt ärlig, ifrågasätta beslut och beteenden och uttrycka obehagliga sanningar. Någon med lång praktisk erfarenhet av så komplexa processer som krishantering och som vet hur mediedramaturgin fungerar.

Det finns inget moraliskt fel i att ta in professionell hjälp när organisationens rykte och trovärdighet står på spel. När verksamheten är som mest skör. När paniken och rädslan för att göra fel tar plats i ledningsrummet och krishanteringen kan avgöra framtiden. När ägare, kunder, konsumenter, medarbetare och allmänhet förväntar sig transparenta och ärliga svar. Och när media kräver tydliga besked. För revisionsfrågor är det helt naturligt att man tar hjälp av en erfaren revisor. För juridisk konsultation rådfrågar alla seriösa bolag en kunnig jurist. För mediala granskningar bör det vara lika naturligt att rådfråga en erfaren kris- och medierådgivare.

Den bästa krishanteringen är den som inte syns – den som ser till att krisen inte uppstår. Jag har varit med om intervjuer som inte sänts eller skriftliga svar som inte lett till intervju framför kamera. Och har en intervju genomförts så har det inte blivit en kritisk story. Just för att företaget har lämnat tydliga besked och förklaringar. Och just för att talespersonen har varit så bra medietränad och på ett transparens och ärligt sätt faktiskt besvarat reporterns svåraste frågor. Tyvärr finns också dålig krishantering – dålig krishantering som genom sin existens inte hjälper, snarare stjälper.

8 svar Följ diskussionen: "[…] platta medieretoriken och makthavarintervjuer som ingen blir klokare på. Jag har också skrivit om paniken och ångesten som hämmar en framgångsrik krishantering, och den mänskliga försvarsmekanismen som sätter […]..."

Så undviker du förtroendekriser


Den bästa krishanteringen är den som ser till att krisen inte uppstår, bland annat genom ett krismedvetet beslutsfattande och ett gott omdöme. Lev som du lär och bygg en sund företagskultur där transparens och värderingar omsätts i praktiken. Säg vad du gör – gör som du säger. När drevet väl går är det avgörande att snabbt analysera vad som har hänt, agera handlingskraftigt och besvara de värsta frågorna som ställs och måste hanteras. Här kommer elva av mina bästa råd från 11 års arbete med förtroendekriser och kriskommunikation.

En obalans mellan ord och handling. Ett gap mellan å ena sidan företagets varumärkeslöfte och kärnvärden, och å andra sidan vad företaget säger och hur det agerar i en konkret situation. Bolagets värderingar omsätts inte i praktiken. Löften bryts. Det är så jag definierar förtroendekriser. Det är så de uppstår. När dina värderingar upplevs som tomma ord och den bild som du försöker leva upp till uppfattas som osann. Ju större gapet är, desto allvarligare och långvarigare blir förtroendekrisen för företaget och för dig som ledare.

De senaste åren har präglats av flera förtroendekriser av omfattande karaktär. Mutskandaler. Fusk. Toppdirektörer som tappar fotfäste, blir fartblinda och förlorar självinsikt. Bolag som lägger locket på, mörkar tvivelaktiga affärer och ljuger när sanningen hinner ikapp. Ledare som vägrar ställa upp på intervjuer. Som agerar i panik och rädsla när Uppdrag Granskning knackar på dörren. Personer i ledande befattningar som skyller på media och anklagar journalister för häxjakt. Makthavare och beslutsfattare som springer och gömmer sig. Som i panik kör ner huvudet i sanden och helt självförvållat hamnar i en destruktiv försvarsställning. En försvarsställning som befäster att du har gjort något fel. Talespersoner som går in med inställningen att inte bemöta de värsta frågorna som måste besvaras och hanteras. Som kategoriskt upprepar samma icke-svar och agerar papegoja på hög nivå.

Det är fortfarande de absolut vanligaste misstagen som begås. Ofta beror det på överraskningseffekten och chocken i att plötsligt bli angripen – den mänskliga försvarsmekanismen gör att du agerar fatalt fel när journalister granskar dig i sömmarna, när drevet går eller misstag kommer till känna. Jag ser det ofta i mitt praktiska arbete med ledningsgrupper och bolag som behöver akut rådgivning: paniken och ångesten, rädslan för att göra fel, reptilhjärnan som gör att du inte kan tänka klart. Hur du mest av allt vill fly. Hur den överväldigande känslan paralyserar dig.

Jag har sett tårar i ledningsgruppen, vd:ar som tappar kontrollen, kristeam som sitter och jobbar flera nätter i sträck med lite sömn och stor oro, mediestrategier som måste kastas om över en natt när ny information tillkommer, ledare som inte har det fulla förtroendet från sin styrelse och vars framtid plötsligt står på spel, högt uppsatta chefer som ringer hem för att varna för en potentiell mediestorm. Det som sker bakom kulisserna är svårt att förstå för den som aldrig upplevt en så påfrestande situation. Det som sker bakom kulisserna är en relation som kan liknas vid den mellan en advokat och hans eller hennes klient. Som krishanterare kommer jag in i företag när de är som mest sköra och sårbara och anförtros kritisk information under fullt förtroende i vetskap om att jag mobiliserar alla krafter här och nu för att minimera skadan. Kriser lockar ofta fram det värsta hos företag och ledare – min uppgift är att locka fram det bästa.

Men ofta bottnar också de vanligaste misstagen i en osund företagskultur. Ett förlegat ledarskap med föråldrade organisationsstrukturer där personer i ledande befattningar tror att det smärtfritt ska gå att mörka barnarbete i sin leverantörskedja och samtidigt slå sig för bröstet av stolthet över sitt CSR- och hållbarhetsarbete. Ett ledarskap som blundar för varningstecken och gömmer sig bakom skygglappar och bekvämt lägger armarna i kors.

Jag har sett fall där ledarskapet på ett föredömligt sätt tagit organisationen från ett kritiskt läge till ett stabilt, och till och med stärkt, läge. Jag har också sett fall där ett bristande ledarskap satt käppar i hjulen, försvårat krishanteringen och gjort förtroendekrisen än värre. Ofta är ledarskapet den avgörande faktorn för om krishanteringen blir framgångsrik eller i värsta fall slutar i en katastrof. Bland företagsledarens och makthavarens viktigaste uppgifter är att skydda verksamhetens förtroendekapital. Att säkerställa att företaget inte hamnar i ett läge där kärnvärden ifrågasätts. Handling, etik och moral – inte tomma ord.

Mina bästa råd – så motverkar och hanterar du förtroendekriser

Så hur ska du bygga och behålla företagets förtroende? Hur ska du leva som du lär och bygga en sund företagskultur? Hur motverkar du bäst förtroendekrisen? Och hur agerar du när krisen väl kommer?

Här kommer elva av mina bästa råd från 11 års arbete med förtroendekriser och kriskommunikation. Råden speglar också mina egna värderingar i den rådgivning jag ger företag och ledare som riskerar att få sitt förtroende skadat, hamnar i blåsväder eller blir föremål för medial granskning.

1. Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du bland annat genom transparens i både medgång och motgång. Det är mitt grundläggande förhållningssätt i den kris- och medierådgivning jag ger företag för att hantera eller motverka förtroendekriser. Transparens betyder inte att du måste göra allting rätt från början. För mig betyder transparens att du ska vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem. Öppenhet får inte vara ett ihåligt löfte.

2. Gör transparens och proaktivitet till en naturlig del av affärskulturen och det löpande beslutsfattandet. Jag tror på ett krismedvetet beslutsfattande. Det innebär helt enkelt att man fattar beslut som man kan stå för. De affärer du inte vill berätta om öppet, ska du heller inte genomföra. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler om att något inte går rätt till. Ställ alltid frågan: ”Är det här en skön grej som vi kan stå för?”

3. Det är bara när bolagets värderingar omsätts i praktiken som de betyder något. Säg vad du gör – gör som du säger. Ett bolags värderingar ska vara vägledande för dess affärer – de är till för att motivera eller förkasta verksamhetsbeslut och på så sätt skydda bolagets förtroendekapital. Lev som du lär. Det kräver ett starkt ledarskap som säkerställer att värderingarna och varumärkeslöftet omsätts i praktiken och yttrar sig i konkreta handlingar. Både i den löpande verksamheten och vid mer verksamhetskritiska beslut.

4. Du kan inte bygga eller behålla ett förtroende baserat på vad du vill göra, utan på vad du faktiskt gör. Handlingskraft. En VD, och i förekommande fall även styrelse och ägare, måste därför välja mellan kortsiktig vinst och ansvarsfullt agerande. Krisen börjar när ledningen och högt uppsatta chefer väljer att dölja problem eller ger sig in i tvivelaktiga affärer. Det är VD:s uppgift att klargöra för sin ledningsgrupp och sin personal att fusk, lögner eller halvsanningar inte tolereras.

5. När drevet går bör du snabbt och förutsättningslöst analysera vad som faktiskt hänt och hur det kunde hända. Utan skygglappar, utan att hamna i en destruktiv försvarsställning och utan att skylla på media. Det signalerar öppenhet och ger förutsättningar för att handlingskraftigt agera och försvara ditt agerande med välmotiverade argument. Det är ett farligt och tyvärr vanligt misstag att tro att granskningar och avslöjanden går att vifta bort genom att vänta ut stormen. Men du hinner aldrig ikapp en storm. När drevet väl går är du skyldig tills du har bevisat motsatsen – det är den krassa verkligheten. Det är så mediedramaturgin fungerar, oavsett hur orättvist och vidrigt du tycker att det är. Upprätta en åtgärdsplan och implementera. Förändra den situation som ledde till krisen och se till att samma problem inte uppstår igen.

6. Var ärlig och rak när krisen väl uppstår. Erkänn felet om du gjort fel, be om ursäkt om det finns något att be om ursäkt för och besvara kärnfrågorna i kritiken. Lögner och halvsanningar är inga bra strategier i krishantering. För många är det väldigt främmande att erkänna sina problem och be om ursäkt. Man kan känna att man förminskar sig själv i omvärldens ögon. Eller att man förlorar i auktoritet och trovärdighet. Men i omvärldens ögon är det en styrka, inte en svaghet, att stå upp för det man har gjort eller det som har gått snett. Kommunicera – gå inte och göm dig. Kör inte ner huvudet i sanden.

7. Förbered dig noga inför ett medieframträdande. Gå in med inställningen att svara på de mest kritiska frågorna som ställs och måste hanteras. Bland de största misstagen man kan begå är att gå in i en intervju med attityden att inte svara på de mest kritiska frågorna. Papegojmetoden. Det synsättet lär jag aldrig ut i mina medieträningar, för du kommer inte undan kärnfrågan hur skicklig och sofistikerad krishantering du än gör. Svara på frågorna med dina huvudbudskap i fokus. Anlita en extern och erfaren medietränare som med ett utifrånperspektiv kan identifiera journalistens potentiella vinkel och som inför kamera kan ställa de absolut värsta frågorna, identifiera de absolut bästa svaren och hitta sätt att uttrycka dina bästa budskap och argument. Och som kan öka din förståelse för mediedramaturgin och hur du bäst hanterar den.

8. Följ din egen agenda – inte medias. Transparens betyder inte att företaget måste lägga sig platt för media och gå i mediedramaturgins fällor. Spring inte på bollar som förhalar och försvårar din kris- och mediehantering utan prioritera det som är viktigast först. Sätt dina egna gränser och ställ dina egna villkor för att förvandlas från ett intervjuoffer till en intervjuperson. Vill du till exempel inte prata om din familj, så klargör det. Som intervjuperson vill man ofta vara till lags och det är snubblande lätt att journalisten lägger ord i munnen på dig. Det bästa sättet att undvika att hamna i den fällan är att vänligt, men bestämt, korrigera reportern. Respektera journalisten. Det är mot alla regler att tappa humöret och bli otrevlig. Låt dig inte provoceras och avfärda inte frågorna som irrelevanta.

9. Krishantering är en ledarskapsfråga och måste ges utrymme i ledningsgruppen. Det som inte prioriteras av ledningen och framför allt av VD, kommer heller inte att prioriteras av andra. Det vi inte kan prata om, kan vi heller inte åtgärda. Därför är det VD:s uppgift att sätta förtroendefrågor och krishantering på agendan. Varningstecken måste tas på allvar. Signaler som pekar på att något inte stämmer måste tas omhand. Löpande. Arbeta förebyggande genom att sätta samman en krisgrupp och fördela ansvarsområden. Utarbeta en mediepolicy och en krisplan, identifiera vilka sorters kriser organisationen kan råka ut för och se till att riskerna undviks genom en rad förbättringsåtgärder. Ha som vana att testa krisplanen och krisrutinerna i scenarioövningar. Gör din läxa i fredstid.

10. Ta hand om din personal. Medarbetare som känner att ledningen brister i sin krishantering, och inte lever efter företagets principer, blir journalistens bästa källa och företagets akilleshäl. Flera av de krishanteringar jag involveras i uppstår just av interna läckor. Intern kommunikation kan verka så självklart, men är i praktiken en utmaning för många. Skapa en öppen kultur som tål intern och extern granskning. En kultur där medarbetare känner att de kan framföra missnöje och oro utan att bestraffas. En blame-kultur som letar syndabockar skapar destruktiva organisationer, för de kommer att skuldbelägga individer istället för att korrigera faktiska fel och dra lärdomar av det som har hänt.

11. Be om hjälp. När drevet går är viljan att bara försvinna så överhängande. Samtidigt är strutsmetoden en av de absolut farligaste misstagen man kan begå, för du hinner aldrig ikapp stormen. Även den mest medievana personen får tunnelseende när problemen hopar sig, när den berömda reptilhjärnan slår till och du mest av allt vill gå och gömma dig. När det känns omöjligt att kommunicera vad som händer, när du vill skälla ut journalisterna och få utlopp för din frustration. När tungan blir torr och ångesten hamrar i bröstet. Det är då det är dags att ta hjälp, för en viktig sanning är att man aldrig ska krishantera sig själv. Det är ungefär lika konstruktivt som att plocka fram skalpellen för att operera sin egen blindtarm.

Att be om hjälp kan av vissa upplevas som tecken på svaghet. Men att be om hjälp är tvärtom tecken på styrka. Det finns inget moraliskt fel i att ta in professionell hjälp när organisationens rykte och trovärdighet står på spel. När verksamheten är som mest skör. När paniken och rädslan för att göra fel tar plats i ledningsrummet och krishanteringen kan avgöra framtiden. När ägare, kunder, konsumenter, medarbetare och allmänhet förväntar sig transparenta och ärliga svar. Och när media kräver tydliga besked. Då behövs ett utifrånperspektiv. Ett externt stöd som vågar vara brutalt ärlig, ifrågasätta beslut och uttrycka obehagliga sanningar. Någon med lång praktisk erfarenhet av så komplexa processer som krishantering.

/Jeanette Fors-Andrée

24 svar Följ diskussionen: "[…] andra representerar allmänheten. I det ansvaret ingår att agera föredömligt. I alla lägen. I medgång och motgång. Ansvar får aldrig bli ett ihåligt […]..."

Margot Wallström och lägenhetsaffären


Kommunalskandalen har under en veckas tid utvecklats som en spännande följetong. Med ett okänt slut har flera olika vinklar och avslöjanden presenterats. Aftonbladets granskning är ett exempel på hur mediedramaturgin fungerar när den är som allra bäst – i en eskalerande kris kommer olika vinklar att följa på varandra och bidra till en än häftigare upptrappning av skeendet. Stormen kommer sällan ensam.

Därför är det oerhört viktigt att i ett tidigt skede förutse vilka vinklar som kan tänkas komma, granska sig själv från olika perspektiv, omedelbart åtgärda de uppenbara felen och förbereda budskap för att möta de potentiella vinklarna. Det tillhör krishanteringens absolut viktigaste grunder.

Granskningen har kommit att omfatta utrikesminister Margot Wallström. Riksenheten mot korruption har inlett en förundersökning med anledning av Wallströms lägenhetsaffär med Kommunal. ”Det finns anledning att anta att brott har förövats”, säger chefsåklagare Alf Johansson. ”Det rådet inget tvivel om att lägenheten från Kommunal ska ses som en förmån”, säger Helena Sundén, generalsekreterare på Institutet mot mutor. ”Att man får gå före i en kö eller att man får en lägenhet, det kan absolut falla inom ramen för vad lagstiftaren ser som en muta”, säger hon.

Rätt agerat i brinnande kris

Utrikesminister Margot Wallström har uttryckligen fastslagit att hon inte har gjort något fel. Att hon har bevis och vittnen på att allt har gått rätt till. ”Jag välkomnar en undersökning. Jag har ingenting att dölja och det är bra att det blir utklarat.” På frågan om hon ska ta timeout under pågående utredning svarar hon ”Jag anser inte att jag har gjort något fel och jag kommer att fortsätta med mitt arbete.”

”Det är upp till 2 års fängelse. I grova fall upp till 6 års fängelse. Vad säger du om att ha hamnat i en sådan här härva?”, frågar en TV4-reporter.

”Nu spekulerar du. Nu blir det en förundersökning. Jag har inget att dölja. Jag kommer att ge dem allt som de behöver.” svarar Margot Wallström.

Marken gungar under Wallströms fötter. Men i brinnande kris kan hon inte agera på ett bättre sätt än så. Det förutsätter att Wallström också har varit helt sanningsenlig. En makthavare som är utsatt för en granskning har en större chans att komma ur krisen med hedern i behåll om han eller hon håller sig till en och samma riktning från början till slut. Och det han eller hon säger i den riktningen ska vara sant.

Wallström har ställt upp på intervjuer istället för att ducka och skicka fram pressekreterare. Hon har lämnat ifrån sig lägenheten. Hon har svarat på frågor och haft tydliga besked istället för att avvisa frågorna som irrelevanta. Hon har hållit sig till en linje och haft genomgående tydliga budskap. Och hon välkomnar en undersökning som svart på vitt visar hur det ligger till.

Wallströms hantering av situationen bidrar också till det stöd hon hittills har från statsminister Stefan Löfven och det egna partiet. Två EU-parlamentariker har krävt att Margot Wallström tar en timeout tills dess att frågan är utredd. Men ingen partiledare, inte heller inom oppositionen, har ställt liknande krav. Till och med Moderatledaren Anna Kinberg Batra försöker lugna stridslystna partikamrater som vill fälla Margot Wallström. ”Jag tycker inte att det här är tillräcklig grund för att väcka misstroende”, säger Anna Kinberg Batra och menar att man ska vänta på resultatet av förundersökningen.

Nyckeln till Wallströms varande eller icke varande som utrikesminister är hur det egna partiet agerar, och hur oppositionen ställer sig i frågan. Hittills är förtroendet tillräckligt starkt för att Wallström inte ska stiga åt sidan.

Fel agerat från början som statsråd och utrikesminister

Margot Wallström agerar rätt i brinnande kris, givet att det hon har berättat är sanningsenligt.

Men hennes största brott ur ett krishanteringsperspektiv är att från början ge sig in i en affär som sätter henne i en sådan situation. Jag har i både böcker och artiklar skrivit om hur du bäst motverkar förtroendekriser. Den bästa krishanteringen är den som ser till att krisen inte uppstår, bland annat genom ett krismedvetet beslutsfattande och ett gott omdöme. Lev som du lär och omsätt dina värderingar i praktiken. Säg vad du gör – gör som du säger. Det handlar om etik och moral – inte tomma ord i en policy.

Som statsråd och representant för allmänheten bör man vara väldigt noga för att inte hamna i en situation där ens etik och moral ifrågasätts. Där ens värderingar faller platt. Där allmänheten upplever att man står i tacksamhetsskuld till någon.

Ett statsråd ska inte ens hamna i den situationen. För redan där uppstår faran. När drevet väl går är du skyldig tills du har bevisat motsatsen – det är den krassa verkligheten. Det är så mediedramaturgin fungerar, oavsett hur orättvist och vidrigt det är. Margot Wallström beskrivs som den i särklass mest erfarna ministern i Stefan Löfvens regering och har dessutom haft högst förtroendesiffror. Men oavsett vad som sker härnäst kommer hennes ställning att vara försvagad. Hon kommer att under många år framåt förknippas med en skandal och behöva svara på frågor om lägenhetsaffären.

Jag har också intervjuats om Margot Wallströms krishantering i Resumé.

3 svar Följ diskussionen: "[…] kurage för att stå emot.” Kurage kan vara att stå emot ett mediedrev, som när utrikesminister Margot Wallström vägrade avgå i samband med den omdömeslösa lägenhetsaffären. Wallström fastslog att hon inte […]..."

Om en platt medieretorik och makthavare som undviker tydliga och raka svar


Efter min medverkan i Medierna i P1 igår kommer här några ytterligare reflektioner. Gårdagens Medierna handlade om makthavarintervjuer. Om medieträning, politiker som inte svarar på frågor och hur styrkeförhållandet mellan makthavare och journalister har förändrats över tid. Det var ett bra program som gav en översikt över utvecklingen och var vi står någonstans idag.

En bit in i programmet berättar Monica Saarinen, programledare på Ekots Lördagsintervju, hur hon upplever att många makthavare inte svarar på frågor. Det finns en uppgivenhet i hennes beskrivning av hur vanligt det är att intervjupersoner duckar för väsentliga frågeställningar. Jag håller med henne om att det är svårt att veta om det beror på dålig medieträning eller om nivån på journalistiken också bidrar till att det går i cirklar. Mona Sahlin är inne på samma spår när hon säger att politiker påfallande ofta undviker frågor, och att hon själv kanske varit skyldig till det problem som uppstår när ansvariga personer inte bemöter kärnfrågor.

Jag delar helt den här bilden. Både som krishanterare, medietränare och mediekonsument kan jag känna en frustration över makthavare som slingrar sig undan. Som duckar. Som agerar i panik och rädsla när Uppdrag Granskning knackar på dörren istället för att ta ett systematiskt grepp om det som händer.

Varför blir medieretoriken så platt?

Det är svårt att se de exakta orsakerna till varför flera makthavare inom politiken har som inställning att inte svara på frågor och med all säkerhet är det många faktorer som samverkar. Här är några orsaker jag tror är centrala:

1. En osund kultur som bygger murar – inte budskap. Det finns en osund kultur i politiken som kommer fram inte minst i tv-debatter. Man pratar förbi varandra för att undvika motståndarens inlägg. Man undviker raka och tydliga svar på specifika frågor. I grunden tror jag att det handlar om att slippa hållas ansvarig för det man tycker och säger i en konkret situation. Ett sätt att gardera sig. Det resulterar, som Paul Ronge brukar säga, i makthavare som bygger murar – inte budskap. Det här är förstås ett demokratiskt problem som innebär att folkvalda politiker förlöjligar sina motståndare och åhörare. Bland de allvarligaste misstagen man kan göra är att gå in i en intervju med inställningen att inte svara på de mest kritiska frågorna. Papegojmetoden. Det synsättet lär jag aldrig ut i mina medieträningar, för du kommer inte undan kärnfrågan hur skicklig och sofistikerad mediehantering du än gör. Det är precis sådana metoder som bidrar till det politikerförakt som många känner idag, och som kommer i uttryck i förtroendemätningar. Här behövs en ingående förändring i den politiska kulturen där ansvariga personer också agerar ansvarsfullt. Här behövs politiker som vågar stå för det de tycker. Som blir starkare i sin medieretorik.

2. Medieträning inom politiken sker ofta från ett inifrånperspektiv. När informatörer, som själva tillhör den politiska kulturen, började medieträna sina egna politiker överfördes debatt-formatet till intervjusituationen, det vill säga makthavare började tränas i att undvika att svara på frågor. Makthavaren började prata förbi journalisten för att slippa hållas ansvarig för åsikter, beslut, felaktigheter och åtgärder. Informatörer och pressekreterare som tillhör samma kultur som den som ska utfrågas, hamnar lätt i att rekommendera tystnad eller hitta undvikande svar snarare än att faktiskt bemöta kritiken. Det skapar papegojmetoden, strutsmetoden, pudlar, teflonpolitiker och diverse annat. Det skapas en ”vi mot världen”-attityd som hämmar framgångsrika medieframträdanden och ett ansvarsfullt beteende. Jag får ofta frågan: ”Är inte Carl Bildt ett mediegeni? Är det inte precis som han vi behöver lära oss att agera gentemot journalister?” Carl Bildt är ett levande exempel på undantag som man absolut inte ska ta efter i sin mediehantering. Han är oerhört kunnig och påläst, ofta humoristisk och snabb. Han har en väldigt god kommunikativ förmåga och få politiker kan ge så slagkraftiga budskap som han. Men han är också i sin mediehantering mästrande, grälsjuk och arrogant. Han använder sin pondus, sin medievana och sin enorma kunskap till att blanda bort korten och helt enkelt mörka. Han lägger dimridåer. Dimridåer som drabbar främst det svenska folket som är Bildts uppdragsgivare och alltså har rätt till konkreta besked.

3. Makthavare är för lite intresserade av vad frågorna faktiskt handlar om. Bra mediehantering måste utgå från att makthavaren lyssnar på frågan och förstår vad som ligger bakom. Så länge du tränas i att ge samma icke-svar oavsett vilken fråga du får, kommer du heller inte att reflektera över de frågor som ställs och måste hanteras. Det blir ett omedvetet destruktivt beteende som på sikt skadar både den enskilda makthavaren och politiken i övergripande bemärkelse. Medietränaren kan inte träna bort det som gått snett – medietränaren kan hjälpa makthavaren hitta sätt att förklara det som gått snett och identifiera åtgärder som måste vidtas för att du ska vara trovärdig i ditt agerande eller din ursäkt. Åtgärder som gör att samma problem inte uppstår igen. Så gjorde både Gudrun Schyman och Tomas Rudin när de erkände alkoholproblem och angav en direkt lösning på problemet; att läggas in på rehabiliteringshem. Det finns ingen magisk formel som medietränar bort verksamhetsproblem eller mänskliga fel.

4. Ofta beror de värsta reaktionerna och största misstagen i medieframträdanden på överraskningseffekten och chocken i att plötsligt bli angripen – den mänskliga försvarsmekanismen gör att du agerar på ett annat sätt än du kanske önskade. Den olustkänsla som skapas ska inte tas lättvindigt. Hos många jag medietränar finns en djup ångest, panik, rädsla för att bli misstolkad, rädsla för att säga fel saker som man inte kan ta tillbaka. Stressen kommer fram så fort kameran är på. Nervositeten paralyserar. En bra medieträning ska förbereda makthavaren så bra att han eller hon känner sig trygg även med de absolut värsta frågorna – inte blunda för frågorna, flacka med blicken och bli röd som en tomat så fort en knepig frågeställning kommer.

5. När du känner att du tappar kontrollen får du inte fram ett bra budskap. Känslan att inte ha kontroll över intervjusituationen är svår. Du känner att du inte har kontroll över resultatet. Du kan inte ta tillbaka vad du säger och du vet inte hur det kommer att klippas eller hur du kommer att framstå. Inom politiken innebär det ofta att makthavaren försöker hitta sätt att behålla kontrollen genom att öva in några få, exakta, fraser som han eller hon upprepar. Makthavaren ger samma nonsenssvar om och om igen delvis för att ”ha koll på läget”. Även om papegojmetoden inte låter bra, så vet du i alla fall att du inte säger något annat. Du går inte ut på hal mark. Du kan inte misstolkas. Det här gäller nog i lika hög grad för makthavaren själv som för informatören som är satt att medieträna – inför känslan av förlorad kontroll greppar man tag i några små detaljer man tycker att man kan kontrollera. Informatören som möter en makthavare som gång på gång uttrycker sig klumpigt faller nog lätt tillbaka till att helt enkelt rekommendera att inte säga något annat än den inövade frasen (tänk Tobias Billström, Bosse Ringholm, Hillevi Engström, Maud Olofsson med flera). Känslan att inte ha kontroll går förstås att göra något åt genom att, i en bra medieträning, få de absolut värsta frågorna, övas i att ge tydliga och raka svar och identifiera dina huvudbudskap. Jag ser bevis på att det faktiskt fungerar i mitt praktiska arbete med företagsledare i svenskt näringsliv. Inom politiken tar tyvärr, påfallande ofta, den osunda kulturen över, där den gemensamma inställningen verkar vara att ge svepande och undvikande svar.

6. Medierna bidrar i stor utsträckning till makthavarens känsla att förlora kontrollen. Ett olustigt inslag i journalistiken är jakten på sensationsrubriker, att reportrarna vill ge journalistiken ett underhållningsvärde. För att ge bra och tydliga svar måste man ha en trygghet. Jakten på sensationsrubriker motverkar en sådan trygghet. Ingen professionell person i ledande befattning vill vara en del av sensationsrubriker och tabloidpress. Man vet att medverkan ofta kan resultera i just det, men att det ingår i jobbet som offentlig person och politiker att ställa upp på intervjuer.

7. Få medieformat tillåter en komplex bild. Ofta är frågorna som behandlas mer komplexa än att rymmas i enkla och korta svar. Journalister och åhörare vill ha enkla svar, men när de enkla svaren saknas, så är det svårt att ge de mer komplexa resonemangen. Verkligheten är helt enkelt för svår för att uttrycka i en intervju där medieretoriken förutsätter korta meningar som är lätta att citera – oneliners som kan skapa rubriker, sälja lösnummer och pryda löpsedlarna. Verkligheten som utspelar sig bakom kulisserna är ofta mer komplex än att sammanfattas i en oneliner. Det, i kombination med faktorerna ovan, ger ofta en platt medieretorik. Den som vill berätta hela sin historia från början till slut, brukar bara få några sekunder innan reportern avbryter och attackerar med sina frågor. Ömsesidig irritation uppstår och intervjun går lätt överstyr. Som talesperson bidrar du omedvetet till en än häftigare mediedramaturgi. Därför ingår det i en bra medieträning att förstå medielogiken och mediedramaturgin för att vara säker på att du når ut med dina bästa budskap och argument.

Det krävs ett ansvar på flera plan för att komma ur det här. Det ansvaret ligger hos mediehusen, hos makthavarna och hos medietränarna.

10 svar Följ diskussionen: "Jag tror att det i hög utsträckning är så att medieträning inom politiken är färgad av just inifrånperspektivet. Därför är också en del av lösningen att bryta invanda mönster. Att våga och se nyttan med att ta in extern rådgivning som vågar ifrågasät..."

”Det kommer aldrig hända oss”


Strutsmetoden. Jag har skrivit om den tidigare. Attityden ”Det kommer aldrig hända oss”. Eller strategin att springa och gömma sig. Ledare som stänger dörren om sig och duckar för sakfrågan. Makthavare och beslutsfattare som lägger locket på och till varje pris undviker att möta journalister. Personer i ledande befattningar som mörkar tvivelaktiga affärer och som ljuger när sanningen hinner ikapp. Som i panik kör ner huvudet i sanden och helt självförvållat hamnar i en destruktiv försvarsställning. En försvarsställning som befäster att du har gjort något fel.

Jag får ofta frågan varför företag och toppdirektörer upprepar samma misstag. Hur det kommer sig att personer i ledande befattningar, som bör vara rutinerade, hamnar i samma fallgrop. Mitt svar är enkelt:

Strutsmetoden är ett mänskligt naturligt beteende.

Jag ser det ofta i mitt praktiska arbete med ledningsgrupper: paniken och ångesten när drevet går, rädslan för att göra fel, reptilhjärnan som gör att du inte kan tänka klart. Hur du mest av allt vill fly. Hur den överväldigande känslan paralyserar dig – du kan inte agera eller fatta beslut. Du kan inte se slutet eller vägen ut. Du ser bara ett svart hål och hör din egen röst: ”Det går åt helvete”. Det är då inte lätt att göra allting rätt. Krishantering är väldigt komplexa processer som få har praktisk erfarenhet av. I ledningsrummet känns alla hypotetiska ”tänk om”-scenarion så avlägsna och onödiga – för det kommer ju aldrig hända oss. Att bli fartblind, tappa greppet om verkligheten, förlora självinsikt och skylla på journalister blir då farliga konsekvenser. Samma mönster såg jag också i min forskning när jag under sju år studerade hur förtroendekriser uppstår och intervjuade företagsledare i svenskt näringsliv om kriskommunikation och varför de agerar som de gör.

Människans naturliga beteende

I min första bok Modern kriskommunikation beskriver jag just företagsledarens naturliga beteende när drevet går och hur det invanda mönstret måste brytas. Jag jämför med individens kriskurva för att förklara vad som egentligen händer:

Många som varit med om en personlig kris vet precis hur det är. När du möts av besked om dödsfall i familjen, avsked från jobbet, skilsmässa, svår sjukdom… vi hamnar i chock och förnekelse: ”Det kan inte vara sant”, ”Nej, det måste vara ett skämt”, ”Det här kan inte hända mig” eller ”Om jag bara sover på saken så blir allt bra igen imorgon”. Man vill helst av allt stänga dörren om sig, inte prata med någon, inte synas. Man vill inte beskriva det som har hänt med ord, för då blir det ju sant. Så fort du formulerar tragedin blir den så påtaglig. Verklig. Men faktum är att denna chockfas, som i snitt kan vara upp till fyra dygn, är människans skyddsmekanism. Det är ett sätt att mobilisera kroppens försvar inför en svår period av bearbetning och acceptans. Det är ett mänskligt beteende som vi inte reflekterar över eller ifrågasätter. För vi behöver de fyra dygnen.

Bryt ditt invanda mönster

Det ligger alltså även i företagsledarens natur att vilja gömma sig i de mest svåra situationerna. När drevet går och krisen är ett faktum är viljan att bara försvinna så överhängande.

Men – och här kommer alltid min poäng till VD och ledningsgruppen – i din professionella roll har du aldrig råd att hamna i en fyra dygn lång chockfas. För då kommer du aldrig ikapp stormen. Ryktet och förtroendet står på spel. Dina varumärkeslöften och kärnvärden hinner ifrågasättas och den bild som du försöker leva upp till uppfattas som osann. Det är precis så förtroendekriser uppstår. I en obalans mellan ord och handling. I ett gap mellan dina varumärkeslöften och värderingar, och hur du faktiskt agerar i en konkret situation.

När drevet väl går är du skyldig tills du har bevisat motsatsen – det är den krassa verkligheten. Det är så mediedramaturgin fungerar, oavsett hur orättvist och vidrigt du tycker att det är.

Hur du som företagsledare eller makthavare bryter det naturliga beteendet är därför avgörande för utfallet. Beslutsfattare måste hitta lösningar istället för att drabbas av handlingsförlamning. De måste snabbt agera istället för att hamna i panik och förnekelse. Individens rädsla för att göra fel, eller bli påkommen med att göra fel, är så otroligt djupt rotad. För ledare och chefer får den rädslan farliga konsekvenser.

Formulera dina värsta farhågor och öva

The best way to get into trouble is to pretend there won’t be any. ”Det kommer aldrig hända oss”-attityden är ingen bra försvarsmekanism.

Vidskepelse – ”Om vi säger det här, kommer det att hända” – existerar inte. Robin Cohn uttrycker det så bra: “Now, just because someone wears a seat belt doesn’t mean that the person will be in a car crash.”

Att planera för det värsta och vara förberedd betyder inte att krisen kommer att inträffa. Tvärtom är det en viktig lärdom att de företag och organisationer som planerar och övar utifrån ”det kan visst drabba oss” också motverkar skandaler genom att snabbare ta kontroll över det som har hänt. Det är mer givande och konstruktivt att utgå från att utmaningarna som företag och ledare står inför är komplexare än man tror, än att beskylla dem för illvilja. Själv kan jag förstå VD:s vilja att mest av allt gå och gömma sig när krisen är som hetast, och till och med bekräfta den känslan, för att sedan arbeta med att ta honom eller henne in i en hållbar strategi bortom strutsmetoder. Trots allt, det är så de flesta av oss fungerar.

Kommentera

Så arbetar industrin med kris- och mediehantering


Det har snart gått två år sedan jag första gången träffade styrelsen för Livsmedelsföretagen, bransch- och arbetsgivarorganisationen för Sveriges fjärde största industri. Min roll som anställd kris- och medierådgivare för livsmedelsindustrin skapades av Livsmedelsföretagens styrelse och VD som ett direkt resultat av hästköttskandalen – mätningarna visade ett kraftigt dalande förtroende. Uppdraget var tydligt: att öka förtroendet för den svenska livsmedelsindustrin. Min ambition är att livsmedelsindustrin, med produkter som absolut alla har en relation till, ska utmärka sig i transparens, korrekt agerande och sättet på vilket mediekriser hanteras.

En stor del av min tid är på resande fot för akut krishantering, strategier för mediehantering, medieträning och utbildning av ledningsgrupper. Det är en helt unik position i svenskt näringsliv som innebär strategisk rådgivning till enskilda ledningsgrupper.

Livsmedelsföretagen blev inte bara den första bransch- och arbetsgivarorganisationen som inrättar en specifik tjänst för kris- och medierådgivning till sina medlemmar. Livsmedelsföretagen blev också den första branschorganisationen som tar fram riktlinjer för kris- och mediehantering – riktlinjer som är vägledande för den svenska livsmedelsindustrin. Riktlinjerna antogs av styrelsen i vintras och har sedan dess fått uppmärksamhet både inom Svenskt Näringsliv och i media, till exempel i Resumé och Dagens Opinion.

Ökat förtroende för industrin

När vi nu utvärderar de senaste årens insatser kan vi med glädje konstatera ett ökat förtroende för industrin. Förtroendet för livsmedelsindustrin har sedan hästköttskandalen 2013 ökat från 63 procent till 81 procent. Det är många faktorer som har bidragit till det ökade förtroendet, däribland hållbara och medvetna strategier för kris- och mediehantering. För en viktig sanning är att man aldrig ska krishantera sig själv. Det är ungefär lika konstruktivt som att plocka fram skalpellen för att operera sin egen blindtarm. Det behövs ett extern stöd som med ett utifrånperspektiv vågar ifrågasätta beslut och uttrycka obehagliga sanningar. Som vågar vara brutalt ärlig. Som förstår medielogiken och kan identifiera journalistens potentiella vinkel.

Även den mest medievana personen får tunnelseende när problemen hopar sig, när den berömda reptilhjärnan slår till så att du inte kan tänka klart, när du mest av allt vill fly och gömma dig, när det känns omöjligt att kommunicera vad som händer, när du vill skälla ut journalisterna och få utlopp för din frustration, när tungan blir torr och ångesten hamrar i bröstet. Ofta beror det på media, som styrs av sin logik och sin affärsidé. Det är då det är dags att ta hjälp. Det gäller även livsmedelsindustrin där många storbolag med kända och populära varumärken också agerar på globala marknader. Det kan handla om alltifrån matlarm och potentiella mediekriser, till skarpa strategier och medieträningar när Kalla Fakta knackar på dörren för ett granskande inslag om slakteribranschen. Hjälpa företagsledningarna att fatta krismedvetna beslut och vidta åtgärder när drevet går. I alla lägen gäller samma princip; det finns inga facit eller färdiga mallar. I varje situation måste jobbet göras från början till slut. Varje situation har sina förutsättningar och måste hanteras utifrån välgenomtänkta och hållbara strategier – inga quick fix.

I en intervju med Dagens Opinion fick jag frågan ”Vilka erfarenheter från din tid på Livsmedelsföretagen har du tagit med dig i arbetet med riktlinjerna för kris- och mediehantering?” Mitt svar: ”Det finns flera erfarenheter som ligger till grund för riktlinjerna. En erfarenhet är rädslan för media och journalister, vilket rent mediedramaturgiskt är farligt och behöver arbetas bort. En annan viktig erfarenhet är behovet av utifrånperspektivet. De allra flesta förstår att transparens är viktigt, men inte hur transparens ska yttra sig i en specifik situation. De allra flesta förstår att handlingskraft är viktigt för att visa ansvar, men inte vilken typ av åtgärder och beslut som krävs för att möta kraven för framgångsrik kris- och mediehantering.”

Transparens betyder inte att du behöver göra allting rätt från början. För mig betyder transparens att du ska vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem. Fatta krismedvetna beslut. De affärer du inte vill berätta om öppet, ska du heller inte genomföra. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler om att något inte går rätt till. Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du bland annat genom att snabbt och förutsättningslöst analysera vad som faktiskt hänt och hur det kunde hända. Utan skygglappar, utan att hamna i en destruktiv försvarsställning och utan att skylla på media. Detta för att signalera en öppenhet där inställningen är att reda ut vad som faktiskt stämmer i kritiken eller avslöjandet. Det är bara då du kan agera med väl motiverade strategier och argument. Samtidigt handlar framgångsrik kris- och mediehantering även om att sätta dina egna gränser och ställa dina egna villkor för att förvandlas från ett intervjuoffer till en intervjuperson. Du ska följa din egen agenda istället för att springa på bollar som förhalar och försvårar din kris- och mediehantering.

Intresse från andra industrier och förbund

Det är glädjande att se att andra industrier och förbund inom Svenskt Näringsliv är intresserade av hur vi arbetar med de här frågorna på Livsmedelsföretagen. Jag har bjudits in av ett antal förbund för att berätta om vårt erbjudande och dela med mig av hur vi har lagt upp det. Det finns ett intresse från olika håll att skapa liknande upplägg för medlemmar.

Jag fick frågan från Dagens Opinion: ”Tror du att det kommer att vara en självklarhet att ta fram riktlinjer även i andra branscher?” Mitt svar: ”Jag hoppas att det arbete vi gjort inspirerar även andra branscher att jobba medvetet med kris- och mediehantering. En självklarhet vet jag inte. Det krävs först att man ser vikten av det. Varje bristande kris- och mediehantering drabbar inte bara det enskilda företaget – det smutskastar också den bransch som företaget tillhör och får en direkt inverkan på branschens rykte och trovärdighet. Jag är glad att vara en del av en branschorganisation som tänker modernt och erbjuder sina medlemmar den typen av stöd.”

Uppdatering 29 augusti: Food Supply skriver om det ökade förtroendet för Livsmedelsindustrin och beskriver det som ett direkt resultat av ett målmedvetet arbete med kriskommunikation och mediehantering.

Kommentera

Kriskommunikation – 10 grundläggande råd


Kriskommunikation bygger på ett antal grundläggande byggstenar och framgångsfaktorer. Bland de vanligaste misstagen företagsledare och andra makthavare begår är att gömma sig när krisen är som hetast. Ledare som vägrar ställa upp på intervjuer, som mörkar sanningen, som stänger dörrarna om sig och duckar för svåra frågor. Chefer och beslutsfattare som lägger locket på och tvingar sig själva in i ett försvarsläge där allmänhetens uppfattning blir att de har gjort fel, helt självförvållat. Toppdirektörer som under grundlig journalistisk granskning anklagar media för häxjakt, lögner och avlyssning – utan självkritik.

De här 10 råden för framgångsrik kriskommunikation bygger på både praktisk erfarenhet av kris- och mediehantering och 7 års forskning kring förtroendekriser. De finns också utvecklade i min bok Praktisk kriskommunikation och i min och Paul Ronges senaste bok När drevet går.

  • Gör transparens och proaktivitet till en naturlig del av affärskulturen och det löpande beslutsfattandet. Transparens handlar inte om att du måste göra allting rätt från början, utan om att vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem. De affärer du inte vill berätta om öppet, ska du heller inte genomföra. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler om att något inte går rätt till.
  • Kommunicera – gå inte och göm dig. Kör inte ner huvudet i sanden. I krisens startskede kommer du sällan ha alla fakta som krävs för att ge svar på alla frågor. Det bästa du kan göra i det läget är att berätta att analys och åtgärder pågår och att du återkommer så snart du har hela bilden av vad som har hänt och vilka konsekvenser krisen orsakat.
  • Var ärlig och rak när krisen väl uppstår. Erkänn felet om du gjort fel, be om ursäkt om det finns något att be om ursäkt för och besvara kärnfrågorna i kritiken. Lögner och halvsanningar är inga bra strategier i krishantering. Korrigera faktafel, bemöt obefogad kritik och ge din syn på vad som har hänt.
  • Analysera vad som faktiskt hänt. Var självkritisk. Utan skygglappar. Och utan att hamna i en destruktiv försvarsställning. Det signalerar öppenhet både internt och externt och ger förutsättningar för att sedan agera och försvara ditt agerande med välmotiverade argument. Upprätta en åtgärdsplan och implementera. Förändra den situation som ledde till krisen och se till att samma problem inte uppstår igen.
  • Förbered dig noga. Analysera journalistens potentiella vinkel och vilken roll du har blivit tilldelad. Ta fram de värsta frågorna och de absolut bästa svaren. Formulera tre till fyra huvudbudskap. Varje budskap ska rymmas i högst ett par meningar, allra helst som en rubrik. I en intervjusituation, svara på frågorna och brygga alltid över till ett av dina huvudbudskap istället för att sväva iväg.
  • Respektera journalisten. Det är mot alla regler att kritisera media för att de gör sitt jobb, för att de fortsätter gräva och ställer fler besvärliga frågor. Och det är mot alla regler att tappa humöret och bli otrevlig. Låt dig inte provoceras och avfärda inte frågorna som irrelevanta. Glöm inte att för många är kärnfrågan viktig, så förminska inte debatten genom att påpeka att diskussionen är ointressant.
  • Sätt dina egna gränser och ställ dina egna villkor för att förvandlas från ett intervjuoffer till en intervjuperson. Vill du till exempel inte tala om din familj, så klargör det. Som intervjuperson vill man vara till lags och det är snubblande lätt att journalisten lägger ord i munnen på dig. Det bästa sättet att undvika att hamna i den fällan är att vänligt, men bestämt, korrigera reportern.
  • Arbeta förebyggande genom att sätta samman en krisgrupp och fördela ansvarsområden. Utarbeta en mediepolicy och en krisplan, identifiera vilka sorters kriser organisationen kan råka ut för och ha som vana att testa krisplanen och krisrutinerna i scenarioövningar.
  • Inkludera sociala medier i krisarbetet. För att lyckas, bygg närvaro i fredstid. Lägg fokus på att skapa engagemang och bygga relationer genom kontinuerlig dialog. Fastställ mandat och rutiner i en handlingsplan och utbilda den personal som bemannar sociala medier.
  • Till sist, kom ihåg att den bästa krishanteringen är den som ser till att krisen inte uppstår. Detta sker bland annat genom ett krismedvetet beslutsfattande och ett gott omdöme.
2 svar Följ diskussionen: "[…] studerade hur förtroendekriser uppstår och intervjuade företagsledare i svenskt näringsliv om kriskommunikation och varför de agerar som de […]..."

Krishanteringens framgångsfaktorer och fallgropar


Nu ligger mitt samtal om krishanteringens framgångsfaktorer och fallgropar på Webbdagarna Malmö i maj 2015 uppe i sin helhet. Paulina M Söderlund, moderator för Webbdagarna, ställde både generella frågor om krishantering och mer specifika frågeställningar om kriskommunikation i digitala kanaler. Här nere hittar du både hela samtalet och några sammanfattande rader.

Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Förtjäna ett förtroende gör du framför allt genom:

  1. Transparens i både medgång och motgång. Transparens betyder inte att du behöver göra allting rätt från början. Transparens betyder istället att du ska vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem. Fatta krismedvetna beslut. De affärer du inte vill berätta om öppet, ska du heller inte genomföra. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler om att något inte går rätt till.
  2. Snabbt och förutsättningslöst analysera vad som faktiskt hänt och hur det kunde hända. Utan skygglappar och utan att hamna i en destruktiv försvarsställning. Dels för att undvika alla frågetecken som skapas hos aktieägare, kunder och media. Dels för att signalera en öppenhet där inställningen är att reda ut vad som faktiskt stämmer i kritiken eller avslöjandet.
  3. Handlingskraft. Vidta konkreta åtgärder, korrigera eventuella fel och ta på dig den del av ansvaret som företaget med rätta kan lastas för. Har du genomför din analys på rätt sätt så har du också förutsättningarna för att prioritera de mest akuta åtgärderna, agera på rätt sätt och försvara ditt agerande med välmotiverade argument.

Ett råd kopplat specifikt till kriskommunikation sociala medier och digitala kanaler är att besvara kritiken där den uppstår (på Twitter, Facebook osv) och dessutom plocka hem diskussionen till en egen kanal (den egna bloggen eller den egna webbplatsen) där du kan utveckla din syn på vad som har hänt och berätta din story på ditt sätt.

Bland de vanligaste och allvarligaste misstagen är att inte ta avslöjandet, anklagelserna eller kritiken på tillräckligt stort allvar. Hit hör brist på självkritik, att kritisera media och läxa upp journalister. Det är ett farligt och tyvärr vanligt misstag att tro att granskningar går att vifta bort genom att vänta ut stormen. Men du hinner aldrig ikapp en storm. Granskningen fortsätter. Drevet fortsätter så länge svar och besked inte getts. En sund approach är därför att gå in med inställningen att bemöta de mest kritiska frågorna som ställs och måste besvaras. Du kommer inte undan kärnfrågan hur skicklig och sofistikerad krishantering du än gör. De bilder jag visade på Webbdagarna hittar du här.

Inget är så stimulerande som att jobba under hård press

Inför Webbdagarna intervjuades jag i Internetworld under rubriken ”Inget är så stimulerande som att jobba under hård press”. Bland annat besvarar jag de här frågorna:

Berätta hur det är rent konkret att arbeta som krishanterare? Är det ett hands on-arbete där du är ute på fältet och släcker bränder, eller handlar det mestadels om rådgivning?

– När det hettar till handlar det konkret om att rycka ut. I kriser av större dignitet krävs det flera dygns intensivt arbete med företaget som drabbas och det arbetet görs bäst på plats. Senaste krisen av den typen som jag involverades i varade tio dygn med analys, strategier och budskap som hela tiden omvärderades i takt med att ny information tillkom och krisen tog en ny vändning. Alla jobbade sena nätter, inklusive ledningen och krisgruppen. Då gäller det att behålla fokus. Men självklart sker också en del rådgivning via telefon, och visst finns det utrymme för förebyggande arbete, framför allt i form av utbildning i kris- och mediehantering för ledningsgrupper.

Hur klarar du att hela tiden jobba med andras kriser?

– Det finns inget så stimulerande som att jobba hårt under press och mobilisera alla krafter här och nu för att hjälpa företag ur kritiska lägen. Jag älskar mitt jobb. Det är något alldeles speciellt att som krishanterare komma in i företag när de är som mest sköra och sårbara. När oron och rädslan hos ledningen är total och du anförtros med kritisk information under fullt förtroende i vetskap om att du ger allt för att minimera skadan. Lite som en advokat som för sin klients talan, med den stora skillnaden att krishanteraren alltid arbetar bakom kulisserna. Jag har sett tårar i ledningsgruppen, vd:ar som tappar kontrollen, kristeam som sitter och jobbar flera nätter i sträck, med lite sömn och stor oro för det som kan komma att ske, mediestrategier som måste kastas om över en natt så fort ny information tillkommer, en förbundsordförande som inte har det fulla förtroendet från sin styrelse och vars framtid plötsligt står på spel. Mitt eget sätt att hantera allt det är bland annat att skriva – därav böckerna och bloggen. Den egentiden är viktig på många sätt.

Krisexpert

 

Krisexpert

 

1 svar Följ diskussionen: "[…] Hur det kommer sig att personer i ledande befattningar, som bör vara rutinerade, hamnar i samma fälla. Mitt svar är […]..."