Kriskommunikation – 10 grundläggande råd


Kriskommunikation bygger på ett antal grundläggande byggstenar och framgångsfaktorer. Bland de vanligaste misstagen företagsledare och andra makthavare begår är att gömma sig när krisen är som hetast. Ledare som vägrar ställa upp på intervjuer, som mörkar sanningen, som stänger dörrarna om sig och duckar för svåra frågor. Chefer och beslutsfattare som lägger locket på och tvingar sig själva in i ett försvarsläge där allmänhetens uppfattning blir att de har gjort fel, helt självförvållat. Toppdirektörer som under grundlig journalistisk granskning anklagar media för häxjakt, lögner och avlyssning – utan självkritik.

De här 10 råden för framgångsrik kriskommunikation bygger på både praktisk erfarenhet av kris- och mediehantering och 7 års forskning kring förtroendekriser. De finns också utvecklade i min bok Praktisk kriskommunikation och i min och Paul Ronges senaste bok När drevet går.

  • Gör transparens och proaktivitet till en naturlig del av affärskulturen och det löpande beslutsfattandet. Transparens handlar inte om att du måste göra allting rätt från början, utan om att vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem. De affärer du inte vill berätta om öppet, ska du heller inte genomföra. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler om att något inte går rätt till.
  • Kommunicera – gå inte och göm dig. Kör inte ner huvudet i sanden. I krisens startskede kommer du sällan ha alla fakta som krävs för att ge svar på alla frågor. Det bästa du kan göra i det läget är att berätta att analys och åtgärder pågår och att du återkommer så snart du har hela bilden av vad som har hänt och vilka konsekvenser krisen orsakat.
  • Var ärlig och rak när krisen väl uppstår. Erkänn felet om du gjort fel, be om ursäkt om det finns något att be om ursäkt för och besvara kärnfrågorna i kritiken. Lögner och halvsanningar är inga bra strategier i krishantering. Korrigera faktafel, bemöt obefogad kritik och ge din syn på vad som har hänt.
  • Analysera vad som faktiskt hänt. Var självkritisk. Utan skygglappar. Och utan att hamna i en destruktiv försvarsställning. Det signalerar öppenhet både internt och externt och ger förutsättningar för att sedan agera och försvara ditt agerande med välmotiverade argument. Upprätta en åtgärdsplan och implementera. Förändra den situation som ledde till krisen och se till att samma problem inte uppstår igen.
  • Förbered dig noga. Analysera journalistens potentiella vinkel och vilken roll du har blivit tilldelad. Ta fram de värsta frågorna och de absolut bästa svaren. Formulera tre till fyra huvudbudskap. Varje budskap ska rymmas i högst ett par meningar, allra helst som en rubrik. I en intervjusituation, svara på frågorna och brygga alltid över till ett av dina huvudbudskap istället för att sväva iväg.
  • Respektera journalisten. Det är mot alla regler att kritisera media för att de gör sitt jobb, för att de fortsätter gräva och ställer fler besvärliga frågor. Och det är mot alla regler att tappa humöret och bli otrevlig. Låt dig inte provoceras och avfärda inte frågorna som irrelevanta. Glöm inte att för många är kärnfrågan viktig, så förminska inte debatten genom att påpeka att diskussionen är ointressant.
  • Sätt dina egna gränser och ställ dina egna villkor för att förvandlas från ett intervjuoffer till en intervjuperson. Vill du till exempel inte tala om din familj, så klargör det. Som intervjuperson vill man vara till lags och det är snubblande lätt att journalisten lägger ord i munnen på dig. Det bästa sättet att undvika att hamna i den fällan är att vänligt, men bestämt, korrigera reportern.
  • Arbeta förebyggande genom att sätta samman en krisgrupp och fördela ansvarsområden. Utarbeta en mediepolicy och en krisplan, identifiera vilka sorters kriser organisationen kan råka ut för och ha som vana att testa krisplanen och krisrutinerna i scenarioövningar.
  • Inkludera sociala medier i krisarbetet. För att lyckas, bygg närvaro i fredstid. Lägg fokus på att skapa engagemang och bygga relationer genom kontinuerlig dialog. Fastställ mandat och rutiner i en handlingsplan och utbilda den personal som bemannar sociala medier.
  • Till sist, kom ihåg att den bästa krishanteringen är den som ser till att krisen inte uppstår. Detta sker bland annat genom ett krismedvetet beslutsfattande och ett gott omdöme.
2 svar Följ diskussionen: "[…] studerade hur förtroendekriser uppstår och intervjuade företagsledare i svenskt näringsliv om kriskommunikation och varför de agerar som de […]..."

Krishanteringens framgångsfaktorer och fallgropar


Nu ligger mitt samtal om krishanteringens framgångsfaktorer och fallgropar på Webbdagarna Malmö i maj 2015 uppe i sin helhet. Paulina M Söderlund, moderator för Webbdagarna, ställde både generella frågor om krishantering och mer specifika frågeställningar om kriskommunikation i digitala kanaler. Här nere hittar du både hela samtalet och några sammanfattande rader.

Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Förtjäna ett förtroende gör du framför allt genom:

  1. Transparens i både medgång och motgång. Transparens betyder inte att du behöver göra allting rätt från början. Transparens betyder istället att du ska vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem. Fatta krismedvetna beslut. De affärer du inte vill berätta om öppet, ska du heller inte genomföra. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler om att något inte går rätt till.
  2. Snabbt och förutsättningslöst analysera vad som faktiskt hänt och hur det kunde hända. Utan skygglappar och utan att hamna i en destruktiv försvarsställning. Dels för att undvika alla frågetecken som skapas hos aktieägare, kunder och media. Dels för att signalera en öppenhet där inställningen är att reda ut vad som faktiskt stämmer i kritiken eller avslöjandet.
  3. Handlingskraft. Vidta konkreta åtgärder, korrigera eventuella fel och ta på dig den del av ansvaret som företaget med rätta kan lastas för. Har du genomför din analys på rätt sätt så har du också förutsättningarna för att prioritera de mest akuta åtgärderna, agera på rätt sätt och försvara ditt agerande med välmotiverade argument.

Ett råd kopplat specifikt till kriskommunikation sociala medier och digitala kanaler är att besvara kritiken där den uppstår (på Twitter, Facebook osv) och dessutom plocka hem diskussionen till en egen kanal (den egna bloggen eller den egna webbplatsen) där du kan utveckla din syn på vad som har hänt och berätta din story på ditt sätt.

Bland de vanligaste och allvarligaste misstagen är att inte ta avslöjandet, anklagelserna eller kritiken på tillräckligt stort allvar. Hit hör brist på självkritik, att kritisera media och läxa upp journalister. Det är ett farligt och tyvärr vanligt misstag att tro att granskningar går att vifta bort genom att vänta ut stormen. Men du hinner aldrig ikapp en storm. Granskningen fortsätter. Drevet fortsätter så länge svar och besked inte getts. En sund approach är därför att gå in med inställningen att bemöta de mest kritiska frågorna som ställs och måste besvaras. Du kommer inte undan kärnfrågan hur skicklig och sofistikerad krishantering du än gör. De bilder jag visade på Webbdagarna hittar du här.

Inget är så stimulerande som att jobba under hård press

Inför Webbdagarna intervjuades jag i Internetworld under rubriken ”Inget är så stimulerande som att jobba under hård press”. Bland annat besvarar jag de här frågorna:

Berätta hur det är rent konkret att arbeta som krishanterare? Är det ett hands on-arbete där du är ute på fältet och släcker bränder, eller handlar det mestadels om rådgivning?

– När det hettar till handlar det konkret om att rycka ut. I kriser av större dignitet krävs det flera dygns intensivt arbete med företaget som drabbas och det arbetet görs bäst på plats. Senaste krisen av den typen som jag involverades i varade tio dygn med analys, strategier och budskap som hela tiden omvärderades i takt med att ny information tillkom och krisen tog en ny vändning. Alla jobbade sena nätter, inklusive ledningen och krisgruppen. Då gäller det att behålla fokus. Men självklart sker också en del rådgivning via telefon, och visst finns det utrymme för förebyggande arbete, framför allt i form av utbildning i kris- och mediehantering för ledningsgrupper.

Hur klarar du att hela tiden jobba med andras kriser?

– Det finns inget så stimulerande som att jobba hårt under press och mobilisera alla krafter här och nu för att hjälpa företag ur kritiska lägen. Jag älskar mitt jobb. Det är något alldeles speciellt att som krishanterare komma in i företag när de är som mest sköra och sårbara. När oron och rädslan hos ledningen är total och du anförtros med kritisk information under fullt förtroende i vetskap om att du ger allt för att minimera skadan. Lite som en advokat som för sin klients talan, med den stora skillnaden att krishanteraren alltid arbetar bakom kulisserna. Jag har sett tårar i ledningsgruppen, vd:ar som tappar kontrollen, kristeam som sitter och jobbar flera nätter i sträck, med lite sömn och stor oro för det som kan komma att ske, mediestrategier som måste kastas om över en natt så fort ny information tillkommer, en förbundsordförande som inte har det fulla förtroendet från sin styrelse och vars framtid plötsligt står på spel. Mitt eget sätt att hantera allt det är bland annat att skriva – därav böckerna och bloggen. Den egentiden är viktig på många sätt.

Krisexpert

 

Krisexpert

 

1 svar Följ diskussionen: "[…] Hur det kommer sig att personer i ledande befattningar, som bör vara rutinerade, hamnar i samma fälla. Mitt svar är […]..."

Skrattretande och absurd krishantering av Sjöfartsverket


I gårdagens avsnitt av Uppdrag Granskning gjorde reportrarna Ali Fegan och Lars-Göran Svensson ett enastående jobb med att kartlägga hur svenska staten, Sjöfartsverket, i en miljardaffär kringgått lagen om offentlig upphandling för att köpa sju räddningshelikoptrar från den italienska tillverkaren Agusta Westland. Enligt Sjöfartsverkets ställföreträdande generaldirektör var man hela tiden öppen med att det var just Agusta Westlands helikopter man ville ha och att inga steg har tagits för att kringgå lagen om offentlig upphandling.

Men varför behöver en affär, som påstås ske i det öppna, döljas och hemligstämplas? Vilka är skälen till att ledningen för ett statligt verk, som genomför en miljardaffär, tar direktkontakt med den italienska tillverkaren via privata hotmail-adresser? Hur förklarar högt uppsatta statliga tjänstemän att de använt hotmail som den primära kanalen för att få tillskott en viktig upphandling, utan att diarieföra innehållet? Och varför kan inte Sjöfartsverket svara på Uppdrag Gransknings mest grundläggande och väsentliga frågor? Som pricken över i:et spelar Sjöfartsverkets generaldirektör in en video med ett försvarstal där hon med en nedlåtande och förminskande ton talar till det svenska folket och viftar bort alla anklagelser. Skrattretande och absurd – så kan Sjöfartsverkets krishantering summeras.

Jag har tidigare skrivit om paniken och rädslan som tar över när Uppdrag Granskning knackar på dörren. Om en platt medieretorik och makthavare som undviker tydliga och raka svar. Jag har också skrivit om hur du bäst undviker förtroendekriser. Här kommer en analys av Sjöfartsverkets krishantering:

Hemligstämplar och undanhåller känslig information

Tre gånger tvingas Uppdrag Granskning gå till Kammarrätten när Sjöfartsverket sekretessbelägger avgörande dokument. Och i handlingar som Sjöfartsverket skickade till Näringsdepartementet ströks den känsliga informationen om att det var just Agusta Westlands helikopter man ville ha. Det kan inte tolkas på annat sätt än att det finns något att dölja.

I konversationer som förs via privata hotmail-adresser bifogas ett undertecknat brev från generaldirektören Ann-Cathrine Zetterdahl – ett brev där hon bekräftar att det är AW139 som är den framtida helikoptern för svensk sjöräddning och att man vill gå vidare i affären. Två månader före upphandlingen skickar den italienska tillverkaren Agusta Westland en offert på en miljard kronor till ställföreträdande generaldirektör Noomi Erikssons privata mejladress. Sjöfartsverkets ledning påstår fortfarande att affären genomförts med öppna dörrar, men ändå kan inte Eriksson förklara hur det kommer sig att verket planerar en miljardaffär via privata mejl-adresser eller varför mejlen aldrig diarieförts och dokumenterats tillsammans med annan för affären avgörande information.

Konkurrensverket har nu inlett en utredning för att se om, och i så fall hur, processen har brustit.

Svarar inte på frågor – agerar papegoja på hög nivå

Uppdrag Gransknings reporter Ali Fegan gav helikopterchefen Lars Widell flera chanser att svara på de två grundläggande och väsentliga frågorna: ”Varför är de här specifika skallkraven som ni ställer i upphandlingen så viktiga?” och ”Hade ni bestämt er innan ni offentliggjorde upphandlingen att det var Agusta Westland som ni skulle ha?”

Bland de allvarligaste misstagen man kan göra i en krishantering är att gå in i en intervju med inställningen att inte svara på de mest kritiska frågorna. Widell agerade papegoja på hög nivå och undvek till varje pris att ge tydliga besked. Med ångest som syns i ögonen upprepade han gång på gång samma icke-svar, något i stil med: ”Vi har gjort en samlad bedömning. Vi har fått hit en helikopter som kan rädda liv och som är optimal för våra skandinaviska extrema förhållanden som närmast kan likna arktiska förhållanden. Jag är väldigt glad över att vi har fått hit den helikoptern som vi ville ha.”

”Det är en enkel ja/nej-fråga: hade ni bestämt er innan upphandlingen offentliggjordes, ja eller nej?”, frågar reportern igen. Samma icke-svar. ”Vi har gjort en samlad bedömning. Vi har fått hit en helikopter som kan rädda liv och som är optimal för våra skandinaviska extrema förhållanden som närmast kan likna arktiska förhållanden. Jag är väldigt glad över att vi har fått hit den helikoptern som vi ville ha.” Vi får alltså inga svar på varför ett statligt verk ställer så specifika krav att man utesluter alla leverantörer förutom Agusta Westland. Upphandlingen ser ut att vara skräddarsydd för en enda leverantör, en leverantör som Sjöfartsverket har besökt 10 gånger i Italien för att få till helikopteraffären.

Förstår inte medielogiken och grunden för framgångsrik krishantering

Det finns några grundläggande regler som företag och myndigheter måste förstå eller ta in hjälp för att lyckas med.

Enkelt uttryckt: Du kommer inte undan kärnfrågan som ställs, hur skicklig och sofistikerad krishantering du än gör. Så lägg inte locket på. Undvik inte kärnfrågan. Du skjuter bara fram det oundvikliga och riskerar då att hamna i en intensivare debatt.

Jag har under den senaste månaden stöttat ett antal aktörer inför inslag i Kalla Fakta. Där har mitt råd varit precis motsatsen: Att gå in med inställningen att bemöta de mest kritiska frågorna som ställs och måste besvaras. Allt annat är direkt fel. Sakfrågan försvinner inte.

Dessutom: Glöm inte att för många är kärnfrågan viktig – här handlar det om en miljardaffär med skattebetalarnas pengar som medel. Så förminska inte debatten genom att vifta bort avgörande pusselbitar. Den bästa metoden för att undvika att bli som en kippande fisk, andlös utan svar, är en hård och granskande budskaps- och medieträning. Att själv, eller med hjälp av utomstående stöd, ställa de absolut värsta frågorna som faktiskt måste besvaras. Papegojmetoden – konsten att upprepa inövade fraser som inte besvarar kärnfrågan i kritiken – hör inte hemma i en hållbar strategi.

Spelar in filmklipp med nedlåtande och förminskande försvarstal

Sjöfartsverkets generaldirektör Ann-Cathrine Zetterdahl spelade in ett filmklipp med ett skrattretande försvarstal där hon viftar bort alla anklagelser. Filmklippet ingick i verkets strategi för att förekomma reportaget. Enligt Resumé publicerade Sjöfartsverket filmklippet på Uppdrag Gransknings Facebook-sida, men raderades snabbt bort av verket efter en timme av hån och kritik.

Att förekomma ett negativt reportage genom att delta i morgonsoffor, publicera debattartiklar, skriva nyheter på egna kanaler eller spela in filmklipp kan vara en bra strategi när du vet att reportaget kommer att vara vinklat på så sätt att du inte får framföra dina bästa budskap och argument. Du får då en chans att ge din version, din bild av det som har hänt och hur det ligger till. Samma strategi kan också vara framgångsrik om du vet med dig att du har gjort fel och vill med dina egna ord be om ursäkt, förklara hur den här situationen kunde uppstå och redovisa en plan för vad som har gjorts och planeras att göras för att rätta till problemet. Så gjorde till exempel Mary Barra, VD för General Motors, i ett filmklipp där hon efter att ha återkallat miljontals bilar från marknaden som resultat av flera dödsolyckor och grova fel i krockkuddarna erkände allvarliga brister, bad om ursäkt för det inträffade och beskrev vilka åtgärder som vidtagits.

Men i Sjöfartsverkets filmklipp saknas de grundläggande elementen. Tvärtom får videon motsatt effekt. Generaldirektören är stel och oberörd. Hon har pluggat in en byråkratisk text, utan känsla. Hon talar till folket, nästan nedlåtande och förminskande. Hon hänvisar till en oberoende granskning som man låtit en advokatbyrå genomföra. En advokatbyrå som enligt Uppdrag Granskning inte fått all avgörande dokumentation kring affären. Och viktigast av allt; generaldirektören bemöter fortfarande inte Uppdrag Gransknings två frågeställningar: ”Varför är de här specifika skallkraven som ni ställer i upphandlingen så viktiga?” och ”Hade ni bestämt er innan ni offentliggjorde upphandlingen att det var Agusta Westland som ni skulle ha?” Istället avslutar hon: ”Viktigaste av allt är ju, som vi alla förstår, att vi nu har modernare och bättre räddningshelikoptrar för att undsätta människor i nödsituation.”

3 svar Följ diskussionen: "[…] transparens och ärligt sätt faktiskt besvarat reporterns svåraste frågor. Tyvärr finns också dålig krishantering – krishantering som genom sin existens inte hjälper, snarare […]..."

Uppdrag Granskning och krishanterarens roll


Häromdagen skrev Uppdrag Gransknings reporter Joakim Lamotte så här på Twitter: ”Att ta råd från Paul Ronge (som medietränade Grums företrädare inför UG-inslaget) är som att anlita Leif Silbersky. Det gör bara den som är skyldig. Dessutom pengarna i sjön.”

Jag har skrivit om varför bra krishantering behövs när Uppdrag Granskning knackar på dörren. Om paniken och rädslan som tar över istället för att systematiskt och strukturerat hantera kärnfrågan som ställs.

Det finns inget moraliskt fel i att ta in professionell hjälp när organisationens rykte och trovärdighet står på spel. När verksamheten är som mest skör. När kunder, konsumenter, medarbetare och allmänhet förväntar sig transparenta och ärliga svar. Och när media, inklusive Lamotte själv, kräver tydliga besked. Jag brukar själv likna min roll vid en advokats, men med den stora skillnaden att jag som krishanterare alltid arbetar bakom kulisserna. Och inte för att lära företag dölja sanningen och sopa problemen under mattan. Min roll är tvärtom att lära företag att med sanningen som bas analysera, hantera och agera, och ta fram hållbara strategier med tydliga budskap och argument. Min roll är att skydda företagens förtroendekapital.

Min roll som anställd krishanterare på Livsmedelsföretagen skapades som ett direkt resultat av hästköttskandalen. Mätningar visade ett kraftigt dalande förtroende. Som Sveriges fjärde största industri, och med produkter som absolut alla har en relation till, blir förtroendefrågan avgörande. Som en del i det arbetet fattade Livsmedelsföretagens styrelse ett aktivt beslut: Min uppgift är att stötta industrin med akut krishantering, medierådgivning och strategier för mediehantering. Det är ett direkt strategiskt stöd till enskilda ledningsgrupper och krisgrupper. Större delen av min tid är på resande fot för akuta utryckningar. Men även för att utbilda ledningsgrupper och ibland också deras styrelser. Den approach jag alltid förespråkar – transparens och handlingskraft – finns nu som vägledande riktlinjer för hela den svenska livsmedelsindustrin. Livsmedelsföretagens styrelse har antagit riktlinjerna och nästa vecka skickas de ut till branschen och publiceras öppet på webben.

Livsmedelsföretagen är inte bara den första branschorganisationen som inrättar en specifik tjänst för kris- och mediehantering för sina medlemmar – Livsmedelsföretagen är också den första branschorganisationen som medvetet tar fram en standard för hur en industri bör bedriva kris- och mediefrågor. Inte för att dölja något. Utan för att förtroendefrågan tas på fullt allvar. Den bild medierna och därmed allmänheten har av livsmedelsindustrin är resultatet av både det vi gör och det vi säger. Hur vi hanterar matlarm och bemöter journalister är viktigt för hur branschen och de enskilda företagen syns i media och uppfattas av andra.

1 svar Följ diskussionen: "[…] – en mänsklig försvarsmekanism. Jag har också tidigare skrivit om Uppdrag Granskning och krishanterarens roll och hur du bäst undviker […]..."

Skanska, mutmisstankarna och när förtroendet får sig en rejäl törn


Jag har tidigare skrivit om SCA-skandalen och de konsekvenser som uppstår när toppdirektörer på ett bolag med stark miljöprofil, och vars främsta affärsidé är hållbarhet, spenderar aktieägarnas pengar på dyra privatjet. Företagsledare som under en grundlig granskning tror att de kan vifta bort en förtroendekris av den digniteten genom att anklaga media för häxjakt och avlyssning. Utan självkritik. Jag har också skrivit om Stora Enso – bolaget som skryter om sitt CSR- och hållbarhetsarbete; som fått utnämningar och ägarberöm för sitt sociala ansvar och vars grundläggande värderingar plötsligt ifrågasätts när sanningen bakom orden visar att ledningen mörkat barnarbete i leverantörskedjan i Pakistan, och dessutom ljuger när verkligheten hinner ikapp.

Jag tror på ett krismedvetet beslutsfattande. Det innebär helt enkelt att man fattar beslut som man kan stå för. De affärer du inte vill berätta om öppet, ska du heller inte genomföra. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler om att något inte går rätt till.

Samtidigt innebär transparens inte att du som företag måste göra allting rätt från början – istället innebär transparens att du ska vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem. På så sätt kunde Stora Enso ha förebyggt krisen, dödat avslöjandet och till och med kammat hem några pluspoäng.

Så kunde även byggjätten Skanska ha agerat. Bolaget misstänks för att ha betalat ut 35 miljoner kronor i mutor för att säkra ett kontrakt på ett motorvägsbygge i Tjeckien 2010. Enligt Ekot ska bolaget i samband med en internrevision 2011 ha upptäckt mutor. Skanskas dåvarande revisionschef bekräftar för Ekot att den tjeckiska vd:n Dan Tok – numera landets transportminister – då erkände att det handlar om mutor, varpå ett möte hölls med Skanskas vd Johan Karlström, finansdirektören Peter Wallin och Östeuropachefen Roman Wieczorek. Han menar att ledningen ska ha informerats men att inga åtgärder vidtogs. Idag förnekar ledningen att de fått sådan information och menar att internrevisionen 2011 inte visade på några etiska övergrepp. Skanskas styrelseordförande Stuart Graham bekräftade först för Ekot att det har rapporterats till styrelsen om de misstänkta mutorna. En dag senare ändrade han sig och menar nu istället att han inte informerats om mutmisstankar. Samtidigt har riksenheten mot korruption beslutat att granska fallet. Caset påminner om Telia Soneras mutskandal. Samma misstag upprepas.

Etik är ett av Skanskas fyra mest prioriterade områden. Som en del av storbolagets grundläggande kärnvärden finns ”Noll etiska övertramp”. Skanska har ”nolltolerans mot alla former av korruption, bestickning, mutor, illojala konkurrensbegränsande åtgärder, diskriminering eller trakasserier”.

Ett bolags värderingar ska vara vägledande för dess affärer – de är till för att motivera eller förkasta verksamhetsbeslut och på så sätt skydda bolagets förtroendekapital. Jag brukar definiera en förtroendekris som ett gap mellan ord och handling. En obalans mellan å ena sidan företagets varumärkeslöfte och kärnvärden, och å andra sidan vad företaget säger eller hur det agerar i en konkret situation. Löften bryts. Ju större gapet är, desto allvarligare och långvarigare blir förtroendekrisen. Det är därför oerhört viktigt att inte hamna i en situation där företagets kärnvärden ifrågasätts – att inte hamna i ett läge där varumärkeslöftet upplevs som tomma ord och den bild man försöker leva upp till uppfattas som osann.

En klassisk fråga, och som jag också fick i P1 Morgon i samband med SCA-skandalen, är: Hur kommer det sig att samma misstag upprepas om och om igen, när konsekvensen ofta blir att företaget står med rumpan bar och ledningen tvingas avgå? Lär de sig aldrig av andras misstag? Det finns flera faktorer i det här: Det finns fall där ledningen tappar greppet om verkligheten och blir fartblinda, de ser inte hur det skulle uppfattas av andra och förstår inte kritiken som riktas. Det handlar också om liten förståelse för medielogiken. Många toppchefer förstår inte att de själva i panik bidrar till att dramaturgin blir än häftigare. Dessutom är strutsmetoden ett mänskligt beteende i krissituationer – de allra flesta vill gå och gömma sig istället för att hantera och agera. Det är också därför utifrånperspektivet är så viktigt. Att ta in professionell hjälp, någon som med integritet och brutal ärlighet kan kritisera det som görs fel och ställa de absolut värsta frågorna som måste besvaras och förklaras.

Kommentera

När drevet går – krishantering i praktiken


Nu är den här, Paul Ronges och min gemensamma bok När drevet går – krishantering i praktiken, utgiven på Liber förlag 2015. Vi har vårt fokus på kriser som kan drabba dig som företagsledare, chef med personalansvar eller företrädare för en organisation. Kriser som kan äventyra verksamheten och ert goda renommé.

När drevet går_Omslag

Vi har mött personer som anser att det har uppstått en kris när en tidning publicerat en negativt vinklad artikel i stil med ”Restauranggrossist drar tillbaka tre produkter”. Men vi har också mött en person (en statssekreterare) som luttrat konstaterade: ”Tsumanin var en kris, allt därunder är det inte”. Vi vågar påstå: Det är du och din magkänsla som avgör när det uppstått en kris. När problemen hopar sig, när den berömda reptilhjärnan slår till så att du inte kan tänka klart, när du mest av allt vill fly och gömma dig, när det känns omöjligt att kommunicera vad som händer till medarbetare, kunder, medlemmar och media, när du vill skälla ut journalisterna och få utlopp för din frustration, när tungan blir torr och ångesten hamrar i bröstet. Ofta beror det på media, som styrs av sin logik och sin affärsidé. Det är då det är dags att ta hjälp, för en viktig sanning är att man aldrig ska krishantera sig själv. Det är ungefär lika konstruktivt som att plocka fram skalpellen för att operera sin egen blindtarm.

Den här boken behandlar krishanteringens grunder och framgångsfaktorer och bygger i hög grad på konkreta exempel. Vi beskriver 16 kriser på djupet med rubriker som: Stora Enso och barnarbete, Findus och hästköttskandalen, Telia Sonera och mutskandalen, Parken Zoo ”slaktar världens djur”, Från Försäkringskassan till ”Skandalkassan”, Så blev Göteborg ”Muteborg”, Lundsberg och strykjärnsmisshandeln, Kungen och den usla mediehanteringen, Håkan Juholt – mannen som älskade sin egen retorik, och många fler. SCA:s och Sverker Martin-Löfs kris- och mediehantering hade platsat in utmärkt som exempel om boken inte redan var skriven då. Vi går igenom krisens förlopp och drar lärdomar i varje kapitel om hur krisen hanterats, kommunicerats och påverkat verksamhetens trovärdighet. De bästa framgångsfaktorerna och de vanligaste misstagen beskrivs och du får också handfasta råd för hur du bemöter journalister och förbereder hållbara budskap inför ditt medieframträdande.

Vad Paul Ronge och jag har gemensamt

Vi två som har skrivit den här boken är ganska olika. Paul Ronge är 63 och är en av Sveriges mest anlitade medietränare och krishanterare. Han har 17 års erfarenhet som krishanterare och har innan dess en 20-årig karriär som arbetsmarknadsreporter och politisk journalist i några av Sveriges största medier, bland annat på SVT Rapport, Aftonbladet och Expressen. Idag är han själv den mest intervjuade PR-experten.

Jag är 35 och är, som Paul beskriver mig, Sveriges högst akademiskt skolade krishanterare. Jag började som forskare i förtroendekriser vid Uppsala universitet innan jag sadlade om till PR- och kriskonsult. Idag har jag en unik position i Svenskt Näringsliv som krishanterare på Livsmedelsföretagen där jag dagligen stöttar ledningsgrupper med akut krishantering, medieträning och strategier för mediehantering.

Allteftersom vi har lärt känna varandra har vi med glädje och förundran sett att vi nästan alltid kommer fram till samma slutsatser, trots våra olika utgångspunkter. Vi båda älskar våra jobb – det finns inget så stimulerande som att jobba hårt under press och mobilisera alla krafter här och nu för att hjälpa ett företag ur ett kritiskt läge.

Det är något alldeles speciellt att som krishanterare komma in i företag när de är som mest sköra och sårbara. När oron och rädslan hos ledningen är total och du anförtros med kritisk information under fullt förtroende i vetskap om att du ger allt för att minimera skadan. Lite som en advokat som för sin klients talan, med den stora skillnaden att krishanteraren alltid arbetar bakom kulisserna. Jag har sett tårar i ledningsgruppen, vd:ar som tappar kontrollen, kristeam som sitter och jobbar flera nätter i sträck, med lite sömn och stor oro för det som kan komma att ske, mediestrategier som måste kastas om över en natt så fort ny information tillkommer, en förbundsordförande som inte har det fulla förtroendet från sin styrelse och vars framtid plötsligt står på spel.

Det här har Paul och jag gemensamt. Paul är också den personen som jag ringer upp när jag behöver en annan röst än min egen. När jag vill bolla frågor och söker ett brutalt ärligt svar. Då sitter Paul alltid med de bästa råden. Alltid. Ödmjuk och generös med sin erfarenhet. Därför är jag extra glad över att ha skrivit den här boken tillsammans. Inte bara för att dela med oss av erfarenheter som vi tror kan bli dig till stor nytta när du känner att drevet börjar flåsa dig i nacken. Utan också för att vi under skrivprocessens gång fått tillfälle att prata om det vi tycker mest om.

4 svar Följ diskussionen: "[…] helt rätt målgrupp. Artiklarna jag skriver där bygger på mina böcker om kriskommunikation, krishantering och förtroendekriser. Jag ska både inspirera och ge konkreta tips och […]..."

Toppdirektörer på SCA avslöjas – om usel krishantering, avsaknad av självkritik och försök att mörka


Toppdirektörer som spenderar aktieägarens pengar på dyrt privatjet. Solo i privatplanet med jakthundarna till och från fjällen. En resa till New York för 800 000 kronor per person. En halv miljon tur och retur till London. Och 120 000 kronor för att åka till Göteborg. Skogsbolaget SCA betalar en jaktstuga till ordförande och låter vd:s fru flyga i privatjet världen över. Barn och barnbarn använder bolagets affärsflyg som personlig flygtaxi och SCA:s egendom används för privatbruk. Det sker på ett företag med stark miljöprofil och vars främsta affärsidé är hållbarhet. Här uppmanas de anställda att inte använda ”företagets resurser för privata syften”.

Efter SvD Näringslivs avslöjande lämnar nu SCA:s styrelseordförande Sverker Martin-Löf alla sina uppdrag 2016. Det beskedet kommer bara några timmar efter att Sverker Martin-Löf uttryckt att han självklart har ägarnas förtroende. Det påminner om Angeles Bermudez-Svankvist, tidigare generaldirektör för Arbetsförmedlingen, som samtidigt som styrelsen uttalade ett bristande förtroende för henne tog strid och ville att regeringen skulle utse en ny styrelse. ”Gd sitter kvar, det är business as usual”, sade generaldirektören under en pressträff. Dagen efter fick hon sparken. I en djup förtroendekris visade Bermudez-Svankvist ingen förståelse för den kritik som riktades mot henne – hon till och med avvisade den. På samma sätt har både Sverker Martin-Löf och SCA:s vd Jan Johansson under de tre gångna veckorna uppvisat en usel krishantering och en total avsaknad av självkritik.

Sverker Martin-Löf är en tungviktare. Han är ordförande för Industrivärden, SCA och SSAB och sitter i styrelsen för både Ericsson och Handelsbanken. Men vad jag här ser exempel på är en styrelseordförande som tror att han kan vifta bort SvD Näringslivs granskning genom att slå tillbaka mot medierna och påstå att han är föremål för någon slags häxjakt: ”Jag får ett klart intryck av att det pågår ett slags kampanj för att ifrågasätta min heder och mitt uppsåt i bolaget”, har Sverker Martin-Löf sagt till Dagens Industri. Han har också sagt: ”Jag tycker att ni bör bidra till att skingra alla osäkerheter. Något annat syfte borde inte finnas, i stället för att förvanska bilden som sker i dag.”

Vd har däremot valt att göra sig onåbar i förhoppning om att krisen ska blåsa över. Han har vägrat svara på SvD Näringslivs frågor, bland annat den här centrala frågan: ”Hur rimmar dina resor, där du ibland flyger ensam i en stor Falcon900EX, med SCA:s profil inom hållbarhet?” För SCA:s ledning förnekade han att regelbrott hade begåtts och hävdade att allt flyg med privatjet följer bolagets policy för resor i tjänsten. Att SvD Näringsliv avslöjat att hans fru inte bara rest med vid upprepade tillfällen, utan dessutom flugit i planet ensam, valde han att lämna därhän. Men bara 24 timmar senare meddelar bolaget att man inför en ny policy som inte tillåter toppdirektörerna att ta med sina fruar och barn på resor världen över.

Vad jag här ser exempel på är toppchefer, som båda varit med i leken länge, som inte förstår att bra reportrar inte släpper taget förrän svar och besked har getts. Som inte förstår att journalister fortsätter att gräva och ställa frågor så länge det finns en anledning. I tre veckors tid har SvD Näringsliv publicerat sin granskning i en spännande följetong.

Det går inte att vifta bort en granskning av den karaktären och den digniteten. Och det går inte att vifta bort en förtroendekris

Det är ett farligt och tyvärr vanligt misstag att tro att granskningar går att vifta bort genom att vänta ut stormen. Men du hinner aldrig ikapp en storm. När sanningen bakom orden granskas och bolagets värderingar och principer ifrågasätts. När varumärkeslöftet riskerar att uppfattas som tomma ord. Då krävs en kraftfull strategi långt bortom strutsmetoder och lögner. Alla försök att mörka slår tillbaka väldigt hårt. Det gjorde det även för Stora Enso som mörkade barnarbete i leverantörskedjan i Pakistan. Efter avslöjandet avgick bolagets vd.

Idag meddelade bolagsstyrelsen att de kritiserade flygresorna ska granskas. Det beslutet bör ha fattats mycket tidigare. Det är avgörande att så snabbt som möjligt låta en utomstående och oberoende granskare gå igenom de här frågorna på detaljnivå. Dels för att undvika alla frågetecken som nu skapats hos aktieägare och andra intressenter. Dels för att signalera en öppenhet där inställningen är att reda ut vad som faktiskt stämmer – utan skygglappar och utan att hamna i en destruktiv försvarsställning.

Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du bland annat genom transparens i både medgång och motgång. Ett bolag som inte har något att dölja bör vara trygg i att öppet granska sin egen verksamhet.

Uppdatering 12 februari:

Styrelseordförande för Industrivärden och SCA, Sverker Martin-Löf, och SCA:s vd Jan Johansson har nu tvingats lämna det skandaldrabbade bolaget. Utrensningen blev oundviklig. Förundersökning kring mutanklagelser har inletts och bevismaterial har redan säkrats. Att arbeta bort den extravaganta företagskulturen blir nu ett avgörande steg för att återupprätta förtroendet. SCA:s nya vd Magnus Groth säger att man nu utreder möjligheten att avyttra flygbolaget och hitta andra lösningar för resor med affärsflyg.

Men det krävs mer än så när det kommer från ett bolag med hög miljö- och hållbarhetsprofil och som uppvisat alla tecken på att ha tappat grepp om verkligheten. Det krävs fler byten i toppskiktet för att klippa banden till de infekterade flyg- och jaktaffärerna. Lika viktigt är det att sätta rätt personer på chefspositioner. Jag blir därför förvånad att Mats Nordlander, tidigare chef för Renewable Packaging på Stora Enso – som mörkade och förnekade barnarbete i Kalla Faktas granskning – kliver in som chef för SCA Paper, divisionen som omfattar SCA:s förpacknings- och tryckpappersverksamheter. Det ger helt fel signaler för ett bolag som måste jobba upp sitt förtroende att rekrytera personer som tidigare varit i blåsväder.

SCA måste visa att man går i rätt riktning. Varje beslut som ledningen fattar måste nu gå ett steg närmare självkritik, öppenhet och transparens. Det sa jag också när jag intervjuades om SCA:s krishantering i P1-morgon dagen efter Martin-Löfs avgång.

5 svar Följ diskussionen: "[…] hinner ikapp. Ledare som vägrar ställa upp på intervjuer. Personer i ledande befattningar som skyller på media och anklagar journalister för häxjakt. Makthavare och beslutsfattare som springer och gömmer sig. Som i panik kör ner huvudet i s..."

Krishantering och medieträning för livsmedelsindustrin


Det är tiden på året då många företag granskas. Med bara några dagar kvar till jul kommer det ena medielarmet efter det andra. Under de senaste månaderna har det varit konstanta utryckningar för att sätta strategier för akut krishantering av matlarm, skarpa medieträningar för att ta fram hållbara budskap och medierådgivning för företagens mediehantering. Jag fungerar då som ett strategiskt bollplank för ledningsgruppen eller delar av den (ofta kommunikationschefen, presschefen eller kvalitetschefen).

I vissa fall har det handlat om mediedrev och falska larm som sätter spinn på spekulationer och oro hos konsumenter – medielarm som saknar grund men som ändå måste hanteras av företagen som drabbas. Men i andra fall handlar det om faktiska problem som måste hanteras med största försiktighet, naturligtvis helst långt innan produkterna når konsument. Och det är alltid målet – den bästa krishanteringen är den som inte syns och som inte når konsumenterna. Men även här krävs väl förberedda strategier, budskap och argument om det skulle komma ett läge där företaget ställs till svars eller på annat sätt behöver berätta om det som har hänt. Och om produkterna skulle nå konsument måste företagen agera tydligt och kraftfullt och med väl satta strategier för att hantera media och konsumenternas eventuella kritik. Min ambition är då att minimera skadorna så gott det bara går för de livsmedelsföretag som drabbas, genom en öppen och sanningsenlig approach och med tydliga argument och besked kring vad man gjort åt det och vilka ytterligare åtgärder som krävs för att felet inte ska upprepas igen. Det innebär också att jag med ett utifrånperspektiv ställer de absolut värsta frågorna som måste besvaras och hanteras och som företagen själva ofta blir hemmablinda för.

Styrelsen har nu antagit de riktlinjer för kris- och mediehantering för livsmedelsindustrin som jag lade fram som förslag i september. Riktlinjerna ska vara vägledande för den svenska livsmedelsindustrin och beskriver kris- och mediearbetet i två delar: en del med branschgemensamma krisrutiner och en del med grundläggande värderingar som tydliggör vad jag menar med transparens, proaktivitet och ansvarsfullt agerande. Livsmedelsföretagen blir inte bara den första branschorganisationen som inrättar en specifik tjänst för akut krishantering (det vill säga min roll) – vi blir också den första branschorganisationen som medvetet tar fram en standard för hur en industri bör bedriva kris- och mediefrågor.

De frågor som oftast uppstår, och som hamnar på mitt bord, brukar rymmas under en av följande fyra kategorier:

Farlig mat eller felaktiga produkter
Det kan handla om virus, bakterier (t. ex. listeria) eller föremål i maten. Det kan även handla om felaktig märkning som kan vara farlig för allergiker av vissa råvaror, fel i produktionen samt sabotage eller matfusk i livsmedelskedjan.

Hälsa
Frågor som berör enskilda tillsatser eller råvaror såsom salt, socker, fett, kött eller snus. Det kan också handla om bekämpningsmedel, antibiotika, akrylamid, GMO eller tidigare okänd fakta/nya rön som skapar osäkerhet.

Etiska frågor
Frågor som berör exempelvis djuromsorg och djurhållning eller CSR- och hållbarhetsarbete på såväl enskilda livsmedelsföretag som hos deras underleverantörer.

Arbetsgivarfrågor
Frågor som berör arbetsmiljö, olyckor på arbetsplatsen eller arbetsrättsliga processer som riskerar att få medial uppmärksamhet eller på annat sätt behöver kommuniceras i egna eller externa kanaler.

3 svar Följ diskussionen: "[…] roll som anställd krishanterare på Livsmedelsföretagen skapades som ett direkt resultat av hästköttskandalen. Mätningar visade ett kraftigt dalande […]..."

Strutsmetoden – ett mänskligt naturligt beteende?


Största misstagen i krishantering

Ledare som vägrar ställa upp på intervjuer. Som springer och gömmer sig och duckar för sakfrågorna. Som agerar i panik och rädsla när Uppdrag Granskning knackar på dörren. Makthavare och beslutsfattare som lägger locket på och tvingar sig själva in i ett försvarsläge som inte kan uppfattas på annat sätt än att de har gjort fel. Helt självförvållat. Personer i ledande befattningar som ljuger eller döljer sanningen. Ansvariga som slingrar sig undan och agerar papegoja genom att kategoriskt upprepa inövade icke-svar. Det är fortfarande de absolut vanligaste och värsta misstagen som företag och organisationer begår i sin kris- och mediehantering.

Jag jobbar givetvis även med företag som själva kommit långt i sin syn på proaktivitet, transparens och krismedvetet beslutsfattande – de lever som de lär och därför blir också krishanteringen ofta framgångsrik. Det har också skett en förändring sedan 2004 då jag började arbeta med förtroendekriser. Förändringen ligger framför allt i en ökad kunskap – ledare och makthavare har sett vilka konsekvenser en misslyckad kris- eller mediehantering kan föra med sig. Fler och fler chefer medietränas och förstår medias spelregler. Men generellt kan man säga att förändringen inte sker i samma takt som allmänhetens krav på ökad transparens, öppenhet och tydliga besked.

Klimat- och miljöminister, tillika vice statsminister, Åsa Romson meddelar efter Expressens avslöjanden att hon endast ger intervjuer via sms istället för att tydligt tala om varför hon inte kan göra intervjuer just nu. Mauld Olofsson ställer sig i direktsänd Aktuelltstudio och avfärdar frågorna som irrelevanta. Hon förminskar debatten genom att påpeka att journalistens, och svenska folkets, frågor är ointressanta. Förra försvarsministern Karin Enström gör det klassiska misstaget att gång på gång ge samma svar – oavsett vilken fråga programledaren ställer. Telia Soneras avgående vd Lars Nyberg gömmer sig när krisen är som hetast. Stora Enso mörkar barnarbete i sin leverantörskedja i Pakistan och ljuger i Kalla Faktas kamera, vilket till slut leder till att också det storbolagets vd avgår. Listan är lång.

Strutsmetoden ett naturligt beteende, en mänsklig försvarsmekanism

Det är mer givande och konstruktivt att utgå från att utmaningarna som företag och organisationer står inför är komplexare än man tror, än att beskylla dem för illvilja eller okunskap. När jag arbetar med företagsledare som hamnat i blåsväder eller vars företag riskerar att få sitt förtroende skadat, brukar jag därför alltid bekräfta känslan av att vilja försvinna från jordens yta – för det är faktiskt människans naturliga beteende. En mänsklig försvarsmekanism.

Alla som varit med om en personlig kris vet precis hur det är. När du möts av besked om dödsfall i familjen, avsked från jobbet, skilsmässa, svår sjukdom… vi hamnar i chock och förnekelse och intalar oss själva att det som precis inträffat inte är sant: ”Det kan inte vara möjligt”, ”Nej, det måste vara ett skämt”, ”Det här kan inte hända mig” eller ”Om jag bara sover på saken så blir allt bra igen imorgon”. Man vill helst av allt stänga dörrarna om sig, inte prata med någon, inte synas. Man blir stum och kan inte beskriva det som har hänt med ord, för då blir det ju sant. Känner ni igen reaktionen? Vissa reagerar tvärtom genom att i panik säga saker som de senare ångrar. Då är det stressen och överraskningsmomentet som spökar.

Faktum är att denna chockfas, som i snitt kan vara upp till fyra dygn, är människans skyddsmekanism. Det är ett sätt att mobilisera kroppens försvar inför en svår period av bearbetning och acceptans. Det är ett mänskligt beteende som vi inte reflekterar över eller ifrågasätter. För vi behöver de fyra dygnen.

Jag ser det ofta i mitt praktiska arbete med ledningsgrupper: paniken och ångesten när drevet går, rädslan för att göra fel, reptilhjärnan som gör att du inte kan tänka klart. Hur du mest av allt vill fly. Hur den överväldigande känslan paralyserar dig – du kan inte agera eller fatta beslut. Du kan inte se slutet eller vägen ut. Du ser bara ett svart hål och hör din egen röst: ”Det går åt helvete”. Det är då inte lätt att göra allting rätt. Krishantering är väldigt komplexa processer som få har praktisk erfarenhet av. I ledningsrummet känns alla hypotetiska ”tänk om”-scenarion så avlägsna och onödiga – för det kommer ju aldrig hända oss. Att bli fartblind, tappa greppet om verkligheten, förlora självinsikt och skylla på journalister blir då farliga konsekvenser. Samma mönster såg jag också i min forskning när jag under sju år studerade hur förtroendekriser uppstår och intervjuade företagsledare i svenskt näringsliv om kriskommunikation och varför de agerar som de gör.

Bryt ditt naturliga beteende – Du hinner aldrig ikapp en storm

När drevet går och krisen är ett faktum är viljan att bara försvinna så överhängande. Oavsett om det beror på rädsla för media, rädsla för konsumenternas reaktioner, rädsla för att göra krisen värre än vad den kanske är. Oavsett om det beror på att man blir överrumplad och ställd mot väggen och inte kan hitta orden. Eller att man ger sig in i en intervjusituation utan att ha förberett budskap och argument. Kanske har transparensen och proaktiviteten inte hittat sin naturliga plats i företagskulturen och det dagliga beslutsfattandet.

Men – och här kommer alltid min poäng till företagsledaren – i din professionella roll har du aldrig råd att tillåta dig själv hamna i en fyra dygns lång chockfas. För då kommer du aldrig ikapp stormen. Ryktet och förtroendet står på spel. Dina varumärkeslöften och kärnvärden hinner ifrågasättas och den bild som du försöker leva upp till uppfattas som osann. Det är precis så förtroendekriser uppstår. Hur du som företagsledare eller makthavare bryter det mänskliga naturliga beteendet har jag utvecklat mer i min bok Praktisk kriskommunikation.

Du måste med andra ord börja hantera här och nu. Och det betyder absolut inte att du ska lägga dig platt för media och springa på journalistens agenda som förhalar och försvårar krishanteringen. Ofta måste du be om att få återkomma när du har en tydligare bild av vad som har hänt – förklara varför du inte kan kommentera eller tala om att du ringer upp efter att du tagit hand om det mest akuta. Men du behöver påbörja din analys, ställa de mest väsentliga och kritiska frågorna internt för att ta reda på fakta, formulera tydliga budskap där utgångspunkten är att ge tydliga besked och förklara hur det ligger till. Det är den detaljerade analysen som gör att du senare kan motivera dina beslut och åtgärder och förklara för media och allmänhet hur det kunde hända och vad du gör för att samma problem inte ska uppstå igen. Det är också då ursäkter kan få någon betydelse och bli trovärdiga.

Ingen läkare skulle få för sig att skriva ut medicin eller komma med rekommendationer utan att ha ställt en diagnos. Utan att ha börjat från början och ställt de rätta frågorna. Det menar beslutsforskaren Ari Riabacke. Samma princip gäller i all framgångsrik krishantering.

Strutsmetoden, att köra ner huvudet i sanden, är ingen bra strategi i krishantering. Den befäster snarare att du har gjort något fel. Oavsett om det ligger något i kritiken eller inte blir du utpekad som den stora boven.

6 svar Följ diskussionen: "[…] i medieframträdanden på överraskningseffekten och chocken i att plötsligt bli angripen – den mänskliga försvarsmekanismen gör att du agerar på ett annat sätt än du kanske önskade. Den olustkänsla som skapas ska inte […]..."

Medieträning för ledningsgrupper


Svara på frågorna

Medieträning handlar om att identifiera, formulera och hitta sätt att uttrycka dina bästa budskap och argument i en uppkommen situation. Här behövs alltid en extern och erfaren medietränare som med ett utifrånperspektiv kan identifiera journalistens potentiella vinkel och som inför kamera kan ställa de absolut värsta frågorna, identifiera de absolut bästa svaren och träna dig i att svara på de mest knepiga frågeställningarna med dina huvudbudskap i fokus.

Bland de allvarligaste misstagen man kan göra är att gå in i en intervju med inställningen att inte svara på de mest kritiska frågorna. Papegojmetoden. Det synsättet lär jag aldrig ut i mina medieträningar, för du kommer inte undan kärnfrågan hur skicklig och sofistikerad mediehantering du än har. Istället ligger fokus på att förbereda dig så väl att du kan svara på de svåraste frågorna och samtidigt brygga över till dina huvudbudskap.

Det finns en missuppfattning om att budskapsträningar och medieträningar går ut på att lära talespersoner att dölja eller förvränga sanningen. Men så är självklart inte fallet. Tvärtom handlar det om att motverka förtroendekriser genom transparens och öppenhet. Det handlar om att hjälpa makthavare att bli tydligare och rakare och nå ut med sina bästa argument, med sina egna ord. Det handlar om att hjälpa företag och offentliga myndigheter att ta ett systematiskt grepp om det som händer istället för att agera i panik och rädsla när Uppdrag Granskning knackar på dörren. I den svåraste situationen, när drevet går och skjutjärnsjournalistiken är som tuffast, är min ambition som medietränare och krishanterare att öka dina chanser att få ge dina bästa budskap och argument, och på ditt sätt förklara vad som har hänt.

Sätt dina egna gränser och förbered dig väl

Transparens och proaktivitet är ledorden för framgångsrik kris- och mediehantering. Företagets trovärdighet ökar när du själv tar initiativ till att löpande berätta om dina affärer och processer. Företagets trovärdighet ökar också när du själv kommunicerar eventuella fel eller misstag, ställer upp i granskande inslag, förklarar hur det ligger till, bemöter kritik och korrigerar faktafel.

Samtidigt är det viktigt att du följer din egen agenda – inte medias.

Transparens betyder naturligtvis inte att företaget måste lägga sig platt för media och gå i mediedramaturgins fällor. Spring inte på bollar som förhalar och försvårar din kris- och mediehantering utan prioritera det som är viktigast först. Det är när du sätter dina egna gränser och ställer dina egna villkor som du förvandlas från ett intervjuoffer till en intervjuperson.

Vill du inte bli fotad i hemmamiljö så ska du säga det. Vill du inte tala om din familj, så klargör det. Om du inte vill svara på hur du känner dig i en viss situation, säg ”Det vill jag behålla för mig själv”. Som intervjuperson vill man ofta vara till lags och det är snubblande lätt att journalisten lägger ord i munnen på dig. Det bästa sättet att undvika att hamna i den fällan är att vänligt, men bestämt, korrigera reportern. Respektera journalisten. Det är mot alla regler att tappa humöret och bli otrevlig. Låt dig inte provoceras och avfärda inte frågorna som irrelevanta.

Det är avgörande att i kritiska lägen, eller inför avgörande intervjuer, medietränas. Ett olustigt inslag i den granskande journalistiken är att reportrarna också vill ge den ett underhållningsvärde. Alltför ofta är det överraskningseffekten och chocken i att plötsligt bli angripen som ger de sämsta reaktionerna. Därför är det avgörande att förbereda sig väl. För att på ett professionellt sätt hantera medielogiken och mediedramaturgin.

Man kan inte kritisera media för att göra sitt jobb – journalistens jobb är att hitta underhållande och säljande vinklar. Ditt jobb är att ge journalisten din historia. Ju bättre förberedd du är, desto tydligare blir din story.

Medieträning är färskvara

Medieträning är färskvara och en viktig del av förberedelsen inför ett akut medieframträdande eller ett löpande förebyggande medie- och krisarbete. VD och de personer i ledningsgruppen som är utsedda till talespersoner måste vara ordentligt medietränade för att känna trygghet i umgänget med journalister, etablera och behålla sitt förtroende, förstå medielogiken och mediedramaturgin, bemöta journalister på ett professionellt sätt och bli mer intressanta och inspirerande talespersoner och ambassadörer för det företag de representerar.

Lika viktigt, om än viktigare, är det att medietränas inför avgörande medieframträdanden och under eskalerande kriser. Ett av mina viktigaste råd är att aldrig ge dig in i en kritisk situation utan en tydlig budskapsplattform och utan att ha identifierat de absolut värsta frågorna och de absolut bästa svaren. Och du ska också ha tränats framför kameran tills du känner dig trygg med ditt medieframträdande.

2 svar Följ diskussionen: "[…] inte svara på de mest kritiska frågorna. Papegojmetoden. Det synsättet lär jag aldrig ut i mina medieträningar, för du kommer inte undan kärnfrågan hur skicklig och sofistikerad mediehantering du än gör. […]..."