intern kommunikation

Kriskommunikation är en ledarskapsfråga


Som en del av min forskning har jag under många år intervjuat ledare för nationella och internationella börsnoterade bolag inom en rad olika branscher. Jag har iakttagit hur deras syn på kommunikation påverkat sättet på vilket verksamheten styrs, och hur en verksamhet tar sig igenom svåra tider av olönsamhet, hot om konkurs, omorganisation, uppsägningar, fusioner och förvärv. Företagsledare som på ett genomtänkt och välplanerat sätt använder kommunikation som ett styrmedel lyckas i större utsträckning behålla medarbetare, kunder och leverantörer i krissituationer. De lyckas också öka produktiviteten och effektiviteten under en väldigt skör och svår situation som hotar verksamhetens existens.

I samtliga fall har ett kommunikativt ledarskap och ett ”top-down-mandat” varit avgörande för resultatet. I alla exempel där ett företag lyckats vända en kritisk situation till en välfungerande verksamhet har ledarskapet byggt på dialog, öppenhet och lyhördhet. I alla exempel har ledaren (och i vissa fall styrelsen) behövt ge chefer och andra nyckelpersoner mandat att agera och reagera, kommunicera, besvara frågor och själva fatta beslut. Ledarens förmåga att delegera till rätt personer, och våga lita på att uppgifterna blir rätt utförda, har varit en nyckelfaktor. I krissituationer finns nämligen inga marginaler för långa beslutsvägar, förankringar eller ”låt oss sova på saken”. För det mesta måste beslut fattas här och nu, och då krävs en tydlig ansvarsfördelning och en hög dos ömsesidigt förtroende. En fungerande intern kommunikation, där medarbetare är välinformerade och involverade i krisens alla faser, är också en förutsättning för en lyckad extern kriskommunikation.

Vem äger projektet?

I samtliga fall där ett företag lyckats ta sig igenom en kris, återfå förtroendet och stå på egna ben igen har också styrelsens och ledningens synsätt och attityd till kriskommunikation och krishantering varit avgörande. Ledningen har haft ögonen öppna för varningsklockorna. Riskanalyser och omvärldsbevakningar har varit viktiga ingredienser i det strategiska arbetet. Förståelse för andras reaktioner och känslor likaså. Nyckelpersoner har förberetts på olika scenarion och tränats.

En öppen företagskultur tillåter att man lyfter fram problem. I de företag där förståelsen för kriskommunikation och krishantering lyst med sin frånvaro var effekterna förödande. Visste du att ledare och chefer genom sin okunskap orsakar större delen av företagsvärldens kriser? En undersökning som The Institute for Crisis Management genomförde under 2010 visar att ledare och chefer står för 50 procent av företagskriserna, medan 32 procent orsakas av anställda och 18 procent orsakas av yttre faktorer! Diskussioner om kriskommunikation och krishantering måste därför ske på ledningsnivå för att sedan förankras i hela organisationen. Det är ett ledarskapsproblem och måste med andra ord ges utrymme i ledningsgruppen.

En ledare med förståelse och engagemang för kriskommunikation gör en oerhörd skillnad. Under Ericssons helomvändning mellan 2001 och 2003 var koncernchef Carl-Henric Svanberg en stor tillgång. Hans kommunikativa ledarskapsförmåga fick andra att följa samma spår och jobba effektivt mot gemensamma mål i en väldigt påfrestande situation. Det är därför viktigt att kriskommunikationsfrågor ägs av företagsledningen för att sedan förankras och implementeras.

3 svar Följ diskussionen: "[...] jag har sett är att många företagsledare och chefer följer ett naturligt beteende. Men det är precis det naturliga beteendet som måste brytas. [...]..."

Socialstyrelsen misslyckas med sitt förändringsarbete


För att förbättra en arbetsplats och driva förändring måste ledningen vara öppen för de problem som finns. Man måste vilja se problem, inte blunda för dem. Man måste lyssna in, diskutera och utveckla. Man måste försöka förstå sina medarbetare och analysera varför negativa reaktioner uppstår.

Att se problem betyder också att se möjligheter och den potential som finns. Organisationer som styrs med slutenhet tenderar att stagnera eller till och med dras tillbaka och till slut kollapsa.

Socialstyrelsen har länge haft problem. Dålig samordning mellan avdelningar, ineffektivitet och svåra beslutsvägar har tvingat fram en omorganisation — en omorganisation som nu bemöts med stort missnöje. Jag tror att omorganisationen på Socialstyrelsen behövs. Den är nödvändig. Medicinalstyrelsen uppgick 1968 i Socialstyrelsen och sedan sammanslagningen har den del som jobbar med medicin och den del som jobbar med socialtjänst inte lyckats samarbeta tillräckligt väl. Sedan 1968 har man inte riktigt tagit tag i problemet. Ett av målen med förändringen nu har varit att föra de två verksamhetsgrenarna närmare varandra. Man vill också förstärka tillsynen av socialtjänst och hälso- och sjukvård genom att integrera och samordna de två tidigare separata tillsynsverksamheterna. Förslaget kom från regeringen under 2008 som sedan 2009 har satsat 30 miljoner kronor per år på integrationen. Genom att slå ihop tillsynen hoppas man lösa de problem som funnits mellan kommunernas och landstingens insatser i vårdkedjan och människor ska slippa hamna i kläm i ett byråkratiskt system.

Förändringen behövs men hanteras på fel sätt. Och när negativa reaktioner inte tas på allvar blir jag oroad. Trots stort missnöje och vantrivsel på Socialstyrelsen är handläggarna på socialdepartementet inte bekymrade, vilket är väldigt anmärkningsvärt.

Förra veckan publicerade Statskontoret resultaten av en granskning av Socialstyrelsen. Granskningen visar en hel rad med problem. Samtliga problem är tecken på misslyckat förändringsarbete. Organisationen upplevs som toppstyrd, medarbetarna känner inte att de har mandat för att utföra ett bra jobb, ledningen brister i sin kommunikation, personalen känner ingen öppenhet eller delaktighet, det är hög arbetsbelastning och det råder otydlig ansvarsfördelning. Cirka 70 procent upplever att de inte kan påverka planeringen av sitt arbete, nästan 40 procent av medarbetarna vågar inte presentera idéer utav rädsla för att bli kritiserade och en tredjedel har drabbats av ohälsa på grund av dålig arbetsmiljö.

Dessa problem har av tidigare forskning beskrivits som tecken på misslyckade förändringsprocesser. Och på socialdepartementet är man ändå inte oroad. På Socialstyrelsen nöjer man sig med att göra en arbetsmiljöplanering under hösten.

Förändring må vara nödvändig. Förändring är ofta väldigt svårt. I många fall tappar man personal på vägen. Men det kvarstår att förändringsarbete måste hanteras med öppenhet, delaktighet och känsla för medarbetarnas perspektiv och upplevelser. Det kvarstår att personalen måste involveras och släppas in i processen innan det är för sent.

NOT: Även Expressen skriver nu om den sjuka kulturen på Socialstyrelsen.

1 svar Följ diskussionen: "Blogs you should be reading... please visit the sites we follow, including this one, as it represents our picks from the web......"

11 tecken på att du misslyckas med din förändringsprocess


En förändringsprocess är en kedja av aktiviteter som syftar till att ta en organisation från ett tillstånd till ett annat framtida och önskvärt tillstånd. Det finns en del forskning baserad på teoretiska resonemang och praktiska case-studier som kommit fram till framgångsfaktorer och fallgropar.

I det här inlägget har jag samlat 11 tecken på att du är på väg att misslyckas med din förändringsprocess. Samtliga punkter är baserade på tidigare forskning.

1. Din personalomsättningen ökar. Medarbetare visar missnöje genom att ta tjänstledigt eller säga upp sig. (Se t. ex. Greenhalgh och Jick, 1989; Larsson, 1990; Walsh, 1989)

2. Antalet sjukskrivningar ökar. Din personal upplever en försämrad arbetsmiljö. I arbetsmiljöenkäter uttrycker de oro, brist på kontroll och stress. (Se t. ex. Appelbaum et al., 2000a; Appelbaum et al., 2000b; Schweiger och DeNisi, 1991)

3. Medarbetare börjar uppdatera sina CV:n för att söka sig till andra arbetsplatser. Din personal tror att de får nya arbetsuppgifter som innebär lägre status, mindre säkerhet eller lägre lön. (Se t. ex. Kramer och Pierce, 2004)

4. Medarbetare upplever att det har blivit högre arbetsbelastning. Arbetsmoralen sjunker. Bland annat märks det i minskad produktivitet i samband med förändringsarbetet. (Se t. ex. Bastien, 1987; DiFonzo och Bordia, 1998)

5. Du fokuserar mer på själva förändringen och mindre på dina tidigare affärsrelationer. Det kan resultera i att dina leverantörer drar sig undan. (Se t. ex. Fors-Andrée, 2008; Havila och Salmi, 2000; Öberg, 2008) De största och mest beroende leverantörerna drar in sina krediter och begär kontant betalning. Några börjar jaga efter nya kunder. Dina kunder vänder sig till dina konkurrenter. (Se t. ex. Fors-Andrée, 2008)

6. Du sitter i ledningsgruppen och diskuterar vilken information ni ska dela och vilken information ni ska undanhålla. (Se t. ex. DiFonzo och Bordia, 1998)

7. Missnöjda kunder, som inte förstår vad som händer i din organisation, spekulerar och pratar. (Se t. ex. Alajoutsijärvi et al., 2000; Tähtinen och Vaaland, 2005; Öberg, 2008) Du märker av ryktesspridningen när kunder påstår saker som du och ditt företag aldrig har kommunicerat tidigare. Du frågar dig “hur kan de tänka så“ eller “var får de allt ifrån“. (Se t. ex. Fors-Andrée, 2008)

8. Dina anställda får reda på faktorer som är förknippade med förändringsprocessen via media eller andra, inte direkt från dig/ledningen. (Se t. ex. Appelbaum et al., 2000a; DiFonzo och Bordia, 1998; Napier et al., 1989)

9. Ditt företag drar ner på tidigare kommunikationsaktiviteter. Nyhetsbrev, personliga kundbesök och daglig kontakt med kunder och leverantörer minskar. (Se t. ex. Fors-Andrée, 2008)

10. Du har aldrig redovisat de negativa sidorna av förändringsarbetet. Du har inte öppet beskrivit alla konsekvenserna. (Se t. ex. Goodman och Truss, 2004; Appelbaum et al., 2000b; CornettDeVito och Friedman, 1995; Napier et al., 1989)

11. Du/ledningen motiverar förändringsarbetet från ett uppifrånperspektiv. Du förankrar inte processen hos de anställda. Du bryter inte ner förändringsarbetet på individnivå. (Se t. ex. CornettDeVito och Friedman, 1995; Fors-Andrée, 2008; Napier et al., 1989)

3 svar Följ diskussionen: "Tack för fin respons @twitter-11207922:disqus . Vad har du fått för reaktion från din chef efter att ha skickat honom listan? Nyfiken...."

Normalisera kritiska händelser


Under de senaste tio åren har IMP-relaterad forskning diskuterat kritiska händelser och dess konsekvenser. Till skillnad från händelser som sker löpande i en verksamhet — så som enskilda transaktioner, löpande kundkontakt och löneutbetalningar — inträffar kritiska händelser mer sällan. Till skillnad från alldagliga händelser som kontrolleras och hanteras mer eller mindre automatiskt och rutinmässigt, upplevs kritiska händelser som plötsliga och oroväckande, även om de från ledningens sida har planerats och diskuterats under en längre period. Det kan handla om alltifrån fusioner, förvärv, produktdiversifiering och uppsägningar, till införandet av nya IT-system, löneförhandling eller tillsättning av nya poster.

Utöver förväntade effekter, skapar kritiska händelser också oväntade och oönskade effekter. Det skapas en stark spänning och en hög nivå av osäkerhet som så småningom kan leda till fruktansvärda konsekvenser. En farlig attityd som jag har stött på är när företagsledare antar att konsekvenserna av kritiska händelser inte går att minimera; när företagsledningen tror att det alltid måste se ut så här.

Men det stämmer inte riktigt. Kritiska händelser går att normalisera genom att framställa dem som så ofarliga som möjligt. Det handlar om att öppet prata om förändringen, även om personalen inledningsvis tycker att det är jobbigt. Gång på gång kommer medarbetare skapa någon sorts resistens mot abrupta händelser. Så småningom kommer kritiska händelser inte uppfattas som kritiska.

Vad tycker ni? Har ni själva stött på en organisationsförändring vars oväntade konsekvenser kunde ha minimerats genom bättre internkommunikation?

Kommentera

Fokusera på förändringens ”bright spots”


Människan är till sin natur problemfokuserad. Vi har en förmåga att fastna vid det negativa i sammanhanget vi befinner oss i. Psykologer som har studerat detta fenomen har nått flera intressanta resultat, bland annat att vi tenderar att beskriva känslor med negativt laddade termer.

Författarna till boken ”Switch — How to change things when change is hard” hänvisar till en studie där man konstaterat att av de 24 mest ”emotionella” orden i det engelska språket är endast 6 stycken positiva! Titta här:

  • Angry, Annoyed, Appalled, Apprehensive, Ashamed
  • Bewildered, Betrayed
  • Confused, Confident, Cheated, Cross
  • Delighted, Depressed, Disappointed
  • Ecstatic, Excited, Emotional, Envious, Embarrassed, Furious, Frightened
  • Great
  • Happy, Horrified

Författarna refererar också till en annan studie som visar att människor som tittar på fotografier ägnar mer tid åt de fotografier som skildrar dåliga förhållanden än de fotografier som skildrar bra förhållanden. På samma sätt kan föräldrar prata i timmar med sina barn om dåliga betyg. Men varför pratas det inte lika länge när barnet får bra betyg? Sämre egenskaper hos vänner och bekanta gör större avtryck i oss än deras positiva egenskaper. ”People pay closer attention to the bad stuff, reflect on it more, remember it longer, and weigh it more heavily in assessing the person overall.”

Det är därför inte förvånande att medarbetare i en föränderlig organisation lägger mer fokus på problematiska aspekter av förändringsprocessen. Istället ligger ansvaret på ledningen och förändringsagenterna som ständigt måste lyfta fram det positiva och ägna mer tid åt alla ”bright spots”. Hetsa inte förbi något som har gått bra, helsa inte förbi ett framgångsrikt möte, hetsa inte förbi en avslutad fas. Stanna istället upp för att reflektera över varför det gick bra. Inför ett lösningsfokuserat perspektiv, till skillnad från ett problemfokuserat perspektiv, genom att ge positiva förlopp lika mycket uppmärksamhet, om inte mer.

Kommentera

Rollspel om internkommunikation i förändringsprocesser


Häromdagen använde jag (för andra gången) rollspel i undervisningen, och det uppskattades. Studenterna satte sig in i verkliga situationer och tog roller som de mycket väl kan komma att befinna sig i efter examen.

Studenterna hade ingen aning om upplägget. Det enda de hade gjort var att skriva ner två sidors reflektioner kring litteratur och case på området internkommunikation som styrmedel i förändringsprocesser. När de väl kom till seminariet blev de indelade i två grupper med var sin uppgift:

Grupp 1

Grupp 2

Efter en halvtimmes förberedelser kunde grupperna presentera sina lösningar, argumentera för sina idéer och styra diskussionen. Det krävdes en hel del flexibilitet i deras lösningar, eftersom grupperna hela tiden kunde komma med nya förutsättningar för situationen. Ett riktigt kul seminarium!

Kommentera

Social internkommunikation?


Internkommunikation är ett område som utvecklats drastiskt genom åren. Den har gått från 1800-talets informella och lösa kommunikationsmönster där information spreds framför allt genom word-of-mouth och ad hoc-lösningar, till 1920-talets formella och hierarkiska kommunikationssystem av omfattande dokument, till dagens personliga kommunikation där öppen och direkt information till anställda har en enorm betydelse. Genom åren har internkommunikation blivit mer och mer erkänd som ett styrmedel för att uppnå effektivitet och produktivitet.

Men hur ser framtiden ut? Vilka förändringar kommer vi att se?

I en trendspaning från november 2009 skriver bloggning 4 jobs: ”As companies begin to embrace social media as a legitimate business tool, internal social media networks will rise to the forefront.” I förra veckans föreläsning pratade jag om framtidens internkommunikation i termer av ”social internkommunikation” och tog Chatter som exempel på real time social media platforms.

Jag tror att vi kommer att se mer och mer av den här typen av tjänster och arbeta aktivt med de utmaningar som uppstår när företag anammar nya sätt att tänka och nya sätt att kommunicera. Bara för att ta ett exempel: NASA använder ett internt socialt nätverk med namnet Spacebook som möjliggör för alla medarbetare att dela erfarenheter, och så här beskrivs några av utmaningarna: ”Like all social media platforms, the challenge is encouraging adoption and active participation. At NASA, the challenges are even greater as the site is encouraging communications and collaboration outside the normal channels of the bureaucratic framework that people are familiar with. The average age of a NASA employee is nearly 50 and resistance may be steep.”

Kommentera

Selektiv kommunikation: ”Varför får inte vi också veta?”


I ett av våra svenska företag pågår just nu en organisationsförändring. Avdelningar läggs ner, struktureras om eller stås ihop. Jag har fått ta del av information kring arbetet under förutsättning att inga namn lämnas ut. Företaget i fråga förblir därför anonymt i det här reportaget. Syftet är likväl att visa på en problematik som tyvärr är ganska vanlig.

Organisationsförändringen är ett steg i Företagets strävan efter ökad lönsamhet och ökade besparingar. Företaget är redan lönsamt, men det finns större möjligheter. De flesta av Företagets medarbetare anser att förändringen är nödvändig och förstår den. Många tycker att ledningen är bra på att engagera sina anställda och skapa en känsla av delaktighet, i alla fall i vissa enskilda processer. I en intervju säger en av medarbetarna: ”Det har varit en del workshops som alla har fått vara med på. Det har också varit mycket informationsmöten inför vad som komma skall och det uppdateras också information på intranätet.”

Men, gräver vi lite djupare finner vi också ett missnöje kring hur förändringen har kommunicerats. Vi finner selektiv kommunikation, eller inkonsekvent kommunikation; personer på olika avdelningar har i det kommunikativa arbetet behandlats på olika sätt.

Å enda sidan har vissa avdelningar fått tillfredsställande information. I intervjun berättar en av medarbetarna: ”Information har getts när den funnits att ge och de frågetecken som ändå finns handlar helt enkelt om saker som ännu inte är utredda.” I de här avdelningarna är stämningen just nu god. Man är nöjd med situationen och man ser inga hot på det egna arbetet, även om omorganisationen innebär faktiska förändringar i arbetsuppgifter och rutiner.

Å andra sidan har andra avdelningar fått splittrad och otillräcklig information. ”De har fått motstridig information, ingen information alls eller väldigt knapphändig information. De har också fått information som sedan har tagits tillbaka.” Här är stämningen inte alls lika positiv. Man är skeptisk och orolig. Redan nu sprids rykten om vad organisationsförändringen kan ha för konsekvenser. ”Vad innebär det att vissa personer får veta och andra inte får veta?” ”Varför får bara vissa tydliga besked?” ”Betyder det att just mina arbetsuppgifter kommer att försvinna?” ”Betyder det att jag riskerar att förlora mitt jobb?” ”Betyder det att ledningen inte vågar bemöta de som påverkas mest?” Den selektiva kommunikationen gör det känsligt för medarbetarna att prata obehindrat sinsemellan; de som är nöjda vill inte framhäva sin positiva inställning för att inte göra det jobbigare för de mindre nöjda, och de mindre nöjda känner sig särbehandlade jämfört med de som är nöjda. Det skapas klyftor och grupperingar, och organisationsförändringen är än så länge bara i sin startfas.

Medarbetare tappar också förtroendet för ledningen som hela tiden kommer med ny information och tar tillbaka tidigare information. Namn på avdelningar byts ut på löpande band, vilket gör det svårt för personalen att acklimatisera sig och smälta den nya situationen. Först säger man att avdelningar inte kommer att utökas, men bara ett par veckor senare tillsätts nya tjänster i samma avdelningar. De som kanske är intresserade får ingen chans att söka tjänsterna. ”Vad ger detta för signaler? Att det är en organiserad omorganisation? Knappast… ”, säger en av medarbetarna.

Lärdomar och utmaningar

Brist på enhetlig kommunikation får allvarliga konsekvenser. Företagets utmaning under de kommande månaderna är att få med sig de personer som utvecklat känslor av skepticism och besvikelse. Företaget måste minimera misstron för att smidigare ta sig från ett tillstånd till ett annat och för att i slutändan stå med en framgångsrik organisationsförändring.

Den viktigaste lärdomen är att kommunikation i förändringsprocesser måste organiseras för att få bästa möjliga effekt. Det går inte att ta det som det kommer. Kommunikationen måste vara genomtänkt och relateras direkt till både kommunikationsmål och förändringsmål. De individer som driver förändringsprocessen måste arbeta aktivt och medvetet med kommunikation som verktyg.

Lärdomen är också att ledningens osäkra beteende smittar av sig på medarbetarna. Vilka reaktioner kan man förväntas sig bland personalen när ledningen själv tvekar eller inger ett osäkert intryck? Självklart är en organisationsförändring en långvarig process. Det är ingenting man gör över en natt eller över en månad. Men besluten måste vara väl grundade och följa en i förväg väl diskuterad strategi.

3 svar Följ diskussionen: "Sites we like... the time to read or visit the content or sites we have linked to below the......"

Leda med kommunikation och värderingar


Det har skett stora förändringar i vår syn på kommunikation som styrmedel:

  • från hierarkisk envägskommunikation med direkta order och regler, till tvåvägskommunikation
  • från formell, skriven kommunikation om hur medarbetare ska utföra sina arbetsuppgifter, till personlig kommunikation
  • från metoder som passiviserar till metoder som engagerar. Man kan säga att vi nu står inför en öppen kommunikationssyn som betonar vikten av dialog, reciprocitet, delaktighet, ärlighet och transparens.

Men vilka är drivkrafterna bakom den här förändringen? Vad gör den öppna kommunikationen till en effektiv styrmekanism? Varför räcker det inte med order och regler? Arbetar vi inte mest effektivt när vi blir tillsagda hur vi exakt ska gå tillväga?

Idag höll jag tillsammans med kursansvarig lärare introduktionsföreläsningen till nya masterkursen “Controlling with Communication, Values and Culture”. Kursen beskriver vikten av de “mjuka” styrmekanismerna i kontrast till tidigare fokus på regler, rutiner, balanserade styrkort, med mera. Som svar på varför öppen kommunikation blivit allt viktigare, diskuterade jag två drivkrafter: (1) ökad osäkerhet och komplexitet, och (2) förskjutning i värderingar. Se presentationen här nere:

Osäkerhet och komplexitet

Företag lever idag i en osäker och komplex miljö. Organisationer är inte statiska, utan ständigt föränderliga enheter. Visst har förändring alltid funnits, men då var perioderna av stabilitet övervägande. Idag är förändring en del av företagets vardag. Ledningen fattar hela tiden komplexa och kritiska beslut, ofta inom korta tidsperioder. Man fattar beslut om partnerskap, joint venture, allianser, fusioner, förvärv, diversifiering, internationalisering, avyttringar och även konkurser. Företag måste snabbt anpassa sig till ekonomiska förhållanden, politiska beslut, miljöfrågor, kundernas preferenser och beteenden, sociala situationer och diverse påtryckningar från marknaden.

Komplexiteten kan exemplifieras genom mängden information som ständigt produceras och konsumeras. Mer information beräknas ha producerats under de senaste 30 åren än under de senaste 5.000 åren! Under 2011 kommer vår digitala värld ha vuxit sig 10 gånger större än 2006. Vi exponeras hela tiden för information från media, medarbetare, chefer, släktingar, kunder och konkurrenter. Det gör risken för otydlighet, motsägelser och felaktigheter större. Och vem ska vi tro på? Vilka källor är mest trovärdiga?

Det blir svårare och svårare att överblicka enskilda situationer och förstå vad som egentligen händer. En osäker miljö, i sin tur, skapar oro, stress, spekulationer, och därmed också minskad produktivitet och effektivitet.

Förändringar i värderingar

Det har också skett en förändring i värderingar som gjort att den öppna kommunikationen eftersträvats:

  • Vi har gått från att tillfredsställa grundläggande fysiologiska behov till att fokusera på självförverkligande.
  • Vi har gått från tilltro på auktoriteter och religion till mer individualistiska och rationella värderingar.

Vi köper inte andras världssyn utan var och en skapar sin egen. Vi är kritiska och vi ifrågasätter. Vi vill framför allt förstå och bilda oss en uppfattning om hur saker och ting påverkar oss. Ledningen måste därför tillsammans med sina anställda uppnå en gemensam världsbild, gemensamma värderingar och gemensam förståelse för verksamhetens mål. Och det görs bäst genom aktiviteter som motiverar, engagerar, involverar och skapar positiva uppfattningar.

2 svar Följ diskussionen: "Ja verkligen. Det är som du säger en riktig utmaning. Det gäller att ha tålamod och inte ge upp, för det är inte säkert att man kan se resultatet av ett sådant ledarskap inom den snaraste framtiden...."

Totalstyrelsen vs. Socialstyrelsen — Bättre kommunikation tack!


I helgen inleddes en intressant diskussion om Totalstyrelsen vs. Socialstyrelsen. Bloggen Totalstyrelsen, som skrivs av en anonym anställd på Socialstyrelsen (under bloggpseudonymet Gullan), riktar hård kritik mot den egna organisationen och ledningen. Att bloggen finns måste ses som en indikation på att det är lågt i tak på Socialstyrelsen och som ett tecken på missnöje med den rådande byråkratin, de senaste organisationsförändringarna och den nuvarande ledningen.

Och istället för att öppet diskutera de djupt rotade problemen och fundera på vad som ligger bakom Totalstyrelsens existens, väljer man att inte kommentera bloggens inlägg, varken internt eller externt. För några dagar sedan skrev Gullan: “För övrigt är Gullan lite sur idag. Intranätet hade en stor artikel om hur Totalstyrelsen skildras i olika bloggar. Trots att antalet läsare av denna blogg har ökat dramatiskt de senaste två veckorna nämndes Gullan inte alls i artikeln…”

Man tror att man kan ta död på bloggen genom att inte diskutera den och inte bemöta den; att det är en fluga som så småningom försvinner.

Men det är fler och fler som faktiskt följer Totalstyrelsen. Det är fler och fler som kommenterar. Det är fler och fler som “ansluter sig” till Totalstyrelsens tankegångar. Sånt brukar också leda till att grupperingar skapas. På ena sidan finns de som står på ledningens sida och vidhåller att Totalstyrelsen bara är negativ ryktesspridning. På andra sidan finns de som tycker att det ligger något i det Totalstyrelsen lyfter fram. De som inte riktigt har bestämt sig än och känner sig kluvna blir föremål för erövring och övertalning.

Hallå? Hur kan en sån stor organisation inte ha bättre näsa för krishantering och kriskommunikation? Hur kan en sån organisation tro att avfärda är kraftfullare än att tidigt och öppet kommunicera? Är det inte så missnöjet eskalerar? Är det inte så rykten sprids om vad som är sant och vad som är falskt? Är det inte så osäkerheten och korridorsnacket tar över?

“Men det är väl inte alltid så enkelt”, kan man tycka. “Det är ju bättre att dämpa ner diskussionen än att ventilera”. Gullan ger svaret:

”Gullan vill tro att sanning inte är farligt. Och att tillit och förtroende är något man förtjänar. Om Totalstyrelsen förtjänar förtroende får den det. Det väcker mer misstankar och osäkerhet när man försöker dölja vad som händer. Gullan, som har stor respekt för all god vilja och kunskap som arbetskamraterna har, tycker att Totalstyrelsen för det mesta förtjänar förtroende. Det finns säkert fler myndigheter som skulle må bra av att vädras!”

Det enda sättet att förhindra osäkerhet och ryktesspridning är genom tidig och öppen kommunikation!

Kommentera