kommunikation i förändringsprocesser

Socialstyrelsen misslyckas med sitt förändringsarbete


För att förbättra en arbetsplats och driva förändring måste ledningen vara öppen för de problem som finns. Man måste vilja se problem, inte blunda för dem. Man måste lyssna in, diskutera och utveckla. Man måste försöka förstå sina medarbetare och analysera varför negativa reaktioner uppstår.

Att se problem betyder också att se möjligheter och den potential som finns. Organisationer som styrs med slutenhet tenderar att stagnera eller till och med dras tillbaka och till slut kollapsa.

Socialstyrelsen har länge haft problem. Dålig samordning mellan avdelningar, ineffektivitet och svåra beslutsvägar har tvingat fram en omorganisation — en omorganisation som nu bemöts med stort missnöje. Jag tror att omorganisationen på Socialstyrelsen behövs. Den är nödvändig. Medicinalstyrelsen uppgick 1968 i Socialstyrelsen och sedan sammanslagningen har den del som jobbar med medicin och den del som jobbar med socialtjänst inte lyckats samarbeta tillräckligt väl. Sedan 1968 har man inte riktigt tagit tag i problemet. Ett av målen med förändringen nu har varit att föra de två verksamhetsgrenarna närmare varandra. Man vill också förstärka tillsynen av socialtjänst och hälso- och sjukvård genom att integrera och samordna de två tidigare separata tillsynsverksamheterna. Förslaget kom från regeringen under 2008 som sedan 2009 har satsat 30 miljoner kronor per år på integrationen. Genom att slå ihop tillsynen hoppas man lösa de problem som funnits mellan kommunernas och landstingens insatser i vårdkedjan och människor ska slippa hamna i kläm i ett byråkratiskt system.

Förändringen behövs men hanteras på fel sätt. Och när negativa reaktioner inte tas på allvar blir jag oroad. Trots stort missnöje och vantrivsel på Socialstyrelsen är handläggarna på socialdepartementet inte bekymrade, vilket är väldigt anmärkningsvärt.

Förra veckan publicerade Statskontoret resultaten av en granskning av Socialstyrelsen. Granskningen visar en hel rad med problem. Samtliga problem är tecken på misslyckat förändringsarbete. Organisationen upplevs som toppstyrd, medarbetarna känner inte att de har mandat för att utföra ett bra jobb, ledningen brister i sin kommunikation, personalen känner ingen öppenhet eller delaktighet, det är hög arbetsbelastning och det råder otydlig ansvarsfördelning. Cirka 70 procent upplever att de inte kan påverka planeringen av sitt arbete, nästan 40 procent av medarbetarna vågar inte presentera idéer utav rädsla för att bli kritiserade och en tredjedel har drabbats av ohälsa på grund av dålig arbetsmiljö.

Dessa problem har av tidigare forskning beskrivits som tecken på misslyckade förändringsprocesser. Och på socialdepartementet är man ändå inte oroad. På Socialstyrelsen nöjer man sig med att göra en arbetsmiljöplanering under hösten.

Förändring må vara nödvändig. Förändring är ofta väldigt svårt. I många fall tappar man personal på vägen. Men det kvarstår att förändringsarbete måste hanteras med öppenhet, delaktighet och känsla för medarbetarnas perspektiv och upplevelser. Det kvarstår att personalen måste involveras och släppas in i processen innan det är för sent.

NOT: Även Expressen skriver nu om den sjuka kulturen på Socialstyrelsen.

1 svar Följ diskussionen: "Blogs you should be reading... please visit the sites we follow, including this one, as it represents our picks from the web......"

11 tecken på att du misslyckas med din förändringsprocess


En förändringsprocess är en kedja av aktiviteter som syftar till att ta en organisation från ett tillstånd till ett annat framtida och önskvärt tillstånd. Det finns en del forskning baserad på teoretiska resonemang och praktiska case-studier som kommit fram till framgångsfaktorer och fallgropar.

I det här inlägget har jag samlat 11 tecken på att du är på väg att misslyckas med din förändringsprocess. Samtliga punkter är baserade på tidigare forskning.

1. Din personalomsättningen ökar. Medarbetare visar missnöje genom att ta tjänstledigt eller säga upp sig. (Se t. ex. Greenhalgh och Jick, 1989; Larsson, 1990; Walsh, 1989)

2. Antalet sjukskrivningar ökar. Din personal upplever en försämrad arbetsmiljö. I arbetsmiljöenkäter uttrycker de oro, brist på kontroll och stress. (Se t. ex. Appelbaum et al., 2000a; Appelbaum et al., 2000b; Schweiger och DeNisi, 1991)

3. Medarbetare börjar uppdatera sina CV:n för att söka sig till andra arbetsplatser. Din personal tror att de får nya arbetsuppgifter som innebär lägre status, mindre säkerhet eller lägre lön. (Se t. ex. Kramer och Pierce, 2004)

4. Medarbetare upplever att det har blivit högre arbetsbelastning. Arbetsmoralen sjunker. Bland annat märks det i minskad produktivitet i samband med förändringsarbetet. (Se t. ex. Bastien, 1987; DiFonzo och Bordia, 1998)

5. Du fokuserar mer på själva förändringen och mindre på dina tidigare affärsrelationer. Det kan resultera i att dina leverantörer drar sig undan. (Se t. ex. Fors-Andrée, 2008; Havila och Salmi, 2000; Öberg, 2008) De största och mest beroende leverantörerna drar in sina krediter och begär kontant betalning. Några börjar jaga efter nya kunder. Dina kunder vänder sig till dina konkurrenter. (Se t. ex. Fors-Andrée, 2008)

6. Du sitter i ledningsgruppen och diskuterar vilken information ni ska dela och vilken information ni ska undanhålla. (Se t. ex. DiFonzo och Bordia, 1998)

7. Missnöjda kunder, som inte förstår vad som händer i din organisation, spekulerar och pratar. (Se t. ex. Alajoutsijärvi et al., 2000; Tähtinen och Vaaland, 2005; Öberg, 2008) Du märker av ryktesspridningen när kunder påstår saker som du och ditt företag aldrig har kommunicerat tidigare. Du frågar dig “hur kan de tänka så“ eller “var får de allt ifrån“. (Se t. ex. Fors-Andrée, 2008)

8. Dina anställda får reda på faktorer som är förknippade med förändringsprocessen via media eller andra, inte direkt från dig/ledningen. (Se t. ex. Appelbaum et al., 2000a; DiFonzo och Bordia, 1998; Napier et al., 1989)

9. Ditt företag drar ner på tidigare kommunikationsaktiviteter. Nyhetsbrev, personliga kundbesök och daglig kontakt med kunder och leverantörer minskar. (Se t. ex. Fors-Andrée, 2008)

10. Du har aldrig redovisat de negativa sidorna av förändringsarbetet. Du har inte öppet beskrivit alla konsekvenserna. (Se t. ex. Goodman och Truss, 2004; Appelbaum et al., 2000b; CornettDeVito och Friedman, 1995; Napier et al., 1989)

11. Du/ledningen motiverar förändringsarbetet från ett uppifrånperspektiv. Du förankrar inte processen hos de anställda. Du bryter inte ner förändringsarbetet på individnivå. (Se t. ex. CornettDeVito och Friedman, 1995; Fors-Andrée, 2008; Napier et al., 1989)

3 svar Följ diskussionen: "Tack för fin respons @twitter-11207922:disqus . Vad har du fått för reaktion från din chef efter att ha skickat honom listan? Nyfiken...."

Ett år av förändringsprocesser och kriskommunikation


Det har nu gått lite drygt ett år sedan jag började blogga, och under det året har bloggandet varit en stor del av min tankeprocess och personliga utveckling. Ett stort tack till er som följer bloggen och delar med er av era åsikter och erfarenheter i kommentarsfälten. Ett stort tack till er som ger beröm och positiv feedback. Jag har under året som gått lärt känna fantastiska personer genom bloggandet och diskussionerna på bland annat Twitter. Dessa kontakter är ovärderliga! Tack till Jonas LarssonFreddy Johansson, Micco Grönholm, Elwira Kotowska, Lena Carlsson, Hans E Leijström, Niklas Dahlqvist, Andreas Suojanen och Per Vikström.

Häromdagen satt jag och gick igenom samtliga inlägg och kommentarer på Jeanette Fors-Andrée och bestämde mig för att avsluta året med att lyfta fram de inlägg som bäst speglar innehållet på bloggen och året som gått. Läs gärna de inlägg du missat och berika bloggen med dina erfarenheter.

Till slut vill jag önska er alla ett gott nytt år! Fortsätt att titta in på bloggen även under nästa år, för här fortsätter diskussionerna kring kommunikationens roll i förändringsprocesser och kriskommunikation. Fortsätt också att besöka min andra blogg Means of Me.

Kommunikation i förändringsprocesser

Osäkerhet som resultat av förändringsprocesser
När en förändringsprocess drar igång upplever involverade parter (anställda såväl som kunder och leverantörer) osäkerhet, oro, stress och brist på kontroll. Starka känslor kan i sin tur trigga handlingar som många gånger är spontana och irrationella. Forskning pekar på flera konsekvenser av osäkerhet: personal hoppar av, leverantörer drar sig undan, kundrelationer bryts, missförstånd skapas, rykten cirkulerar, spekulationer eskalerar och reaktioner sprider sig som ringar på vatten…

Konkreta tips för bättre kommunikation i förändringsprocesser (Del 1)
Hittills har alla studier visat att effektiv kommunikation är den viktigaste faktorn i förändringsprocesser. Majoriteten av studierna fokuserar på den interna kommunikationen och menar att ledningens kommunikation med medarbetare skapar förståelse för, och positiva attityder gentemot, förändringen. Däremot har väldigt lite forskning ägnats åt den externa kommunikationen med kunder och leverantörer. Hur bör ett företag som genomgår, eller planerar att genomgå, en förändring hantera sina externa relationer?

Konkreta tips för bättre kommunikation i förändringsprocesser (Del 2)
Kommunikation är den viktigaste aspekten när det gäller att påverka hur förändringsprocessen uppfattas. Kommunikation måste ses som ett strategiskt verktyg genom vilket man kan forma involverade parters attityder, tolkningar och handlingar. Ju mer medveten man är i sin kommunikation, desto mer framgångsrik blir förändringsprocessen som helhet. Här kommer fler konkreta tips för företag som befinner sig i en förändringsprocess.

Vägled ryttaren och motivera elefanten!
Från psykologin vet vi att hjärnan har två självständiga system som konstant arbetar. Dels har vi den emotionella sidan som är instinktiv och som känner smärta och välbehag. Dels har vi den rationella sidan — också känd som det reflektiva eller medvetna systemet — som ständigt analyserar och ser in i framtiden. Vår emotionella sida kan liknas vid en Elefant, medan vår rationella sida kan liknas vid elefantens Ryttare. Poängen med analogin är att en förändringsprocess måste tilltala både Ryttaren och Elefanten för att lyckas. Ryttaren tillför planering och riktning i arbetet, och Elefanten tillför energi.

Fokusera på förändringens ”bright spots”
Människan är till sin natur problemfokuserad. Vi har en förmåga att fastna vid det negativa i sammanhanget vi befinner oss i. Psykologer som har studerat detta fenomen har nått flera intressanta resultat, bland annat att vi tenderar att beskriva känslor med negativt laddade termer. Det är därför inte förvånande att medarbetare i en föränderlig organisation lägger mer fokus på problematiska aspekter av förändringsprocessen. Istället ligger ansvaret på ledningen och förändringsagenterna som ständigt måste lyfta fram det positiva och ägna mer tid åt alla ”bright spots”.

Kriskommunikation

Totalstyrelsen vs. Socialstyrelsen — Bättre kommunikation tack!
I helgen inleddes en intressant diskussion om Totalstyrelsen vs. Socialstyrelsen. Bloggen Totalstyrelsen, som skrivs av en anonym anställd på Socialstyrelsen (under bloggpseudonymet Gullan), riktar hård kritik mot den egna organisationen och ledningen. Men istället för att öppet diskutera de djupt rotade problemen och fundera på vad som ligger bakom Totalstyrelsens existens, väljer Socialstyrelsen att inte kommentera bloggens inlägg, varken internt eller externt.

Krismedveten organisation
En krismedveten organisation är en organisation som förstår betydelsen av krishantering här och nu; som inte väntar på att situationen bara ska försvinna. Det finns inget utrymme för väntan, för under tiden växer sig problemet oproportionerligt stort och det blir svårt att styra tillbaka mot önskade mål. För att snabbt hantera en informationsintensiv händelse krävs att en kriskommunikationsplan finns på plats. En sådan kriskommunikationsplan ska tydligt beskriva ansvarsfördelningen. Vem ansvarar för kommunikationen när en kris eller informationsintensiv händelse inträffar?

Inställda tåg är inte en kris — men bristande kommunikation är det
Håller ni med om att det inte är de inställda tågen och de rådande väderförhållandena som skapat mest irritation, utan snarare hur situationen har hanterats? Det är ofta inte händelsen i sig som utgör krisen; krisen uppstår i kraft av de konsekvenser och reaktioner som händelsen för med sig, och därför blir kommunikationens roll helt avgörande. Det är bristen på information som orsakar mest irritation och skada på varumärket. Det är bristen på information som minskar förtroendet för SL:s och SJ:s fortsatta arbete. Inte trafikkaoset i sig.

I krismedvetna organisationer finns inga kriser
Genom att ständigt arbeta i förebyggande syfte minimerar man risken för kris, och man behåller en sorts kontroll över situationen. Tidig, öppen och kontinuerlig kommunikation kan medvetet användas som stabiliseringsfaktor. I det förebyggande arbetet får sociala medier en allt större roll. Word-of-mouth får en enorm spridning, vilket gör det lätt för oförberedda företag att tappa kontrollen om kritik skulle spridas. Företagen måste därför finnas på Facebook, Twitter, Myspace osv. för att upptäcka faran innan det blir en kris. Företagen måste övervaka befintliga diskussioner och snabbt bemöta frågor, funderingar och kritik.

Kritisk konfrontation — Vad gör du när någon brutit sitt löfte?
Hur konfronterar du en anställd som alltid är sen? Hur konfronterar du en kollega som snackar skit bakom din rygg? Hur konfronterar du din son som inte kom hem till midnatt som utlovat? Vad gör du när andra inte gör det dem förväntas göra? Det finns flera situationer i vår vardag som skulle förbättras med hjälp av kritiska konfrontationer. Jag pratar inte om större händelser som konkurser, uppsägningar och skilsmässor, utan om problem som vi vanligtvis stöter på, antingen på jobbet eller i hemmet. Jag pratar om problem som ofta uppstår i mötet med andra människor. Jag har sammanställt några konkreta punkter som jag tror är viktiga för att lyckas med en kritisk konfrontation.

Sociala medier, e-post och marknadskommunikation

Stoppa hypen kring sociala medier, fokusera istället på nyttan
Många gånger förstår kanske inte företagen varför sociala medier är viktigt, annat än att alla andra finns på Facebook, Twitter, och så vidare. Beteendet påminner mig lite om IT-hypen i slutet på 90-talet. Alla IT-bolag skulle köpa upp konsultföretag, utan att egentligen ha en framtidsplan. Nästa år tycker jag att vi ska bromsa upp hypen kring sociala medier. Att använda sig av sociala medier är inte ett ändamål i sig, utan vi måste ställa oss ett antal viktiga frågor: Hur räknar vi hem ROI? Vilken nytta finns? Och vilka risker stöter vi på?

12 tips för bättre e-postkommunikation
De kommande inläggen kommer att fokusera på temat e-postkommunikation. Jag kommer att diskutera mejletikett och resultat från genomförda undersökningar, och föreslå effektiva metoder för att utvärdera och förbättra företagens kundinitierade e-postkommunikation. I det här inlägget har jag valt att mjukstarta med 12 konkreta råd för bättre e-postkommunikation: 4 kortsiktiga aspekter och 8 långsiktiga. De baseras framför allt på en omfattande undersökning som jag själv genomförde för några år sedan.

Metod för utvärdering av företagets kundinitierade e-postkommunikation
För några år sedan utvecklade jag tillsammans med en sponsor en metod som utgår från en helhetssyn på effektiv e-postkommunikation och som kan användas för utvärdering och förbättring av företagens kundinitierade e-postkommunikation. Att underhålla kundrelationer via e-post bygger som jag ser det på tre faktorer: frekvens (F), kvalitet (Q) och hastighet/tid (T). Med andra ord hur många av alla inkommande mejl som besvaras, hur hög kvalitet svaren håller och hur snabbt det går.

Kommunikation som tappar i trovärdighet — om ifs nya kampanj
Försäkringsbolaget ifs nya kampanj om sanningslinjen.se fyller Stockholms tunnelbanevagnar. Läsaren uppmanas att ringa till några av ifs kunder för att höra sanningen om bolagets skadehantering. Det viktigaste med en försäkring är vad som händer när skadan väl har skett, skriver if. Men som jag ser det finns det en allvarlig brist i ifs till synes snygga kampanj. Istället för att gå hela vägen genom att låta samtliga kunder komma till tals, väljer if att filtrera bort missnöjda kunder. På vilket sätt hör jag sanningen när endast positivt inställda kunder ger sin bild?

Gästinlägg om fusioner och förvärv

Fusioner och förvärv: Så undviker du jordbävningar
Fusioner och förvärv är bland de mest komplexa och samtidigt viktigaste förändringsprocesser en organisation kan genomgå. Men trots mycket lärdom och mången erfarenhet fortsätter mellan 50 och 70 procent av genomförda fusioner och förvärv att misslyckas. Ledningen har ofta svårigheter att öka lönsamheten och leva upp till förväntningarna. Mitt intresse för fusioner och förvärv växte fram runt 2004 när jag började forska om kommunikationens roll i förändringsprocesser. Jag såg ett samband mellan misslyckade uppköp och oväntade konsekvenser på kund- och leverantörssidan.

10 svar Följ diskussionen: "Tack Lena! Hoppas du får ett toppenår!..."

Barn lär oss förändringsprocesser


Det är lustigt hur man kan bygga upp barns förväntningar. Min son Amadeus har varit superglad och pigg sedan vår julledighet började, och han har längtat efter julen och resan till Sandviken i en hel månad. Mycket beror på att vi tidigt började prata om ledigheten och vad som komma skall. Vi pratade en hel del om bussresan, julfirandet och släkten vi ska träffa. Amadeus fick själv packa sin väska med de leksaker och gosedjur han ville ha med sig.

Det är viktigt att engagera barnet i reseplaneringen. Varje gång vi ska åka på semester ser vi till att Amadeus är med i diskussionerna. Han vet om det är bil/buss/flyg som gäller, hur lång/kort resan är, vilka personer som följer med, vilka personer vi ska träffa och vilka attraktioner vi ska besöka. Och det fungerar alldeles utmärkt! Varje gång ser han fram emot semester och det faktum att vi får umgås intensivt under en period. Varje gång hjälper han till med packning och bärande och är hur gullig som helst. Om man själv tycker om att resa, är det viktigt att barnet är med redan från början för att vänja sig.

Jag kan inte låta bli att dra paralleller till hur individer fungerar i en förändringsprocess. Barn lär oss att lyckade förändringsprocesser är möjliga. Barn lär oss att det är möjligt att planera inför en förändring och åstadkomma förväntade resultat. Barn vill engageras, precis som personalen i en föränderlig organisation vill engageras. Barn vill känna sig delaktiga i kommunikationen, precis som personalen i en föränderlig organisation eftersträvar öppen, ärlig och kontinuerlig kommunikation med sin ledning. Barn vill lyssna och förstå så länge de känner att omgivningen lyssnar och förstår, precis som personalen i en föränderlig organisation blir mottaglig för förändring så länge ledningen motiverar förväntad nytta och potentiella konsekvenser.

Barn lär oss att förändringsprocesser går att normalisera genom att öppet prata om det som komma skall. Ivern och spänningen inför en resa kommer alltid att uppstå, vilket är positivt. Däremot kommer oro och negativa attityder att minimeras. Barnens lycka under en resa är guld värt, precis som personalens acceptans och engagemang i en förändringsprocess är en förutsättning för att lyckas.

2 svar Följ diskussionen: "[…] Jeanette Fors-Andrée: Barn lär oss förändringsprocesser: Kommunikation i förändringsprocesser,…– Grymt bra! Delaktighet normaliserar förändring. […]..."

Normalisera kritiska händelser


Under de senaste tio åren har IMP-relaterad forskning diskuterat kritiska händelser och dess konsekvenser. Till skillnad från händelser som sker löpande i en verksamhet — så som enskilda transaktioner, löpande kundkontakt och löneutbetalningar — inträffar kritiska händelser mer sällan. Till skillnad från alldagliga händelser som kontrolleras och hanteras mer eller mindre automatiskt och rutinmässigt, upplevs kritiska händelser som plötsliga och oroväckande, även om de från ledningens sida har planerats och diskuterats under en längre period. Det kan handla om alltifrån fusioner, förvärv, produktdiversifiering och uppsägningar, till införandet av nya IT-system, löneförhandling eller tillsättning av nya poster.

Utöver förväntade effekter, skapar kritiska händelser också oväntade och oönskade effekter. Det skapas en stark spänning och en hög nivå av osäkerhet som så småningom kan leda till fruktansvärda konsekvenser. En farlig attityd som jag har stött på är när företagsledare antar att konsekvenserna av kritiska händelser inte går att minimera; när företagsledningen tror att det alltid måste se ut så här.

Men det stämmer inte riktigt. Kritiska händelser går att normalisera genom att framställa dem som så ofarliga som möjligt. Det handlar om att öppet prata om förändringen, även om personalen inledningsvis tycker att det är jobbigt. Gång på gång kommer medarbetare skapa någon sorts resistens mot abrupta händelser. Så småningom kommer kritiska händelser inte uppfattas som kritiska.

Vad tycker ni? Har ni själva stött på en organisationsförändring vars oväntade konsekvenser kunde ha minimerats genom bättre internkommunikation?

Kommentera

Gästbloggar på The Brand-Man


Idag gästbloggar jag på The Brand-Man. Missa inte det.

Inlägget — med titeln Fusioner och förvärv: Så undviker du jordbävningar — diskuterar fusioner och förvärv ur ett kommunikationsperspektiv.

Fusioner och förvärv är bland de mest komplexa och samtidigt viktigaste förändringsprocesser en organisation kan genomgå. Men trots mycket lärdom och mången erfarenhet fortsätter mellan 50 och 70 procent av genomförda fusioner och förvärv att misslyckas. Ledningen har ofta svårigheter att öka lönsamheten och leva upp till förväntningarna. Inlägget behandlar bristande kommunikation med kunder och leverantörer som en bidragande orsak till misslyckande.

Som en del av min forskning har jag sedan 2005 varit ute bland företag för att hitta nyckelfaktorerna för effektiv kommunikation i samband med fusioner och förvärv. Baserat på det jag lärt mig har jag i gästinlägget sammanställt 12 punkter som jag tror är avgörande för att skapa önskade reaktioner hos kunder och leverantörer. Läs listan och inlägget i sin helhet här! Kommentera gärna och beskriv era egna erfarenheter från fusioner och förvärv.

2 svar Följ diskussionen: "Annica, intressant historia! Det visar att det lönar sig att tänka så långsiktigt med sin kommunikation. Man måste se sin kommunikation som en investering som ger resultat både kortsiktigt och långsiktigt i form av stärkt position och tillfredsställd..."

Om känslor i affärsrelationer, och vackra bloggar


Under förra veckan var jag på en tre dagar lång workshop om dynamik i affärs- och konsumentrelationer. Samtliga ämnen och diskussioner var intressanta, men jag fastnade extra mycket för en presentation om hur man kan analysera affärsrelationer i förhållande till de känslor som parterna uttrycker. Inom sociologi och psykologi pratar man flitigt om känslornas roll i olika slags relationer, men inom den företagsekonomiska disciplinen är det här något nytt, trots att en affärsrelation till stor del handlar om känslor och vad individerna i relationen tycker om varandra.

Jag kunde inte låta bli att tänka på mina egna case-studier som visar hur starka känslor av exempelvis osäkerhet, rädsla och frustration ofta leder till en negativ utveckling av relationen mellan kund och leverantör. Negativa känslor som inte behandlas får allvarliga konsekvenser, precis som positiva känslor som förstärks får enormt förmånliga konsekvenser. Kunder och leverantörer kommunicerar ofta sina känslor med varandra, men tyvärr tas dessa känslor inte på allvar. De uppfattas som överdrivna eller irrelevanta för de affärer och utbyten som pågår.

Ändå har forskare i företagsekonomi svårt för att prata om relationernas mjuka sidor. Aspekter som kommunikation, känslor och värderingar kommer sällan upp till ytan. Det finns säkert flera orsaker till detta, men under förra veckans presentation kunde jag inte låta bli att relatera till mitt förra inlägg Fokusera på förändringens “bright spots”. Hur analyserar man känslor när vårt språk begränsar sättet på vilket vi kan uttrycka oss? Hur kan vi analysera hur parterna känner när vi vet att människan till sin natur tenderar att beskriva sin situation med negativt laddade termer? Blir inte resultatet missvisande då?

Det här ämnet tål en mer djupgående analys, så förmodligen kommer jag tillbaka till det här längre fram.

Nu över till något helt annat.

Av Karin och Esther på VA-bloggen fick jag förra veckan priset Beautiful Blogger Award för mina två bloggar jeanettefors.se och Means of Me. Ett stort tack för priset! Jag blev enormt glad! Det värmer verkligen. Dessutom känner jag mig extra stolt att få priset av just er som gör ett helt fantastiskt jobb.

Beautiful Blogger Award är en vandringspokal, och med priset följer ett antal motprestationskrav:

  • Kopiera in awardbilden i din blogg för att visa att du har fått priset
  • Tacka och länka till den som nominerade dig
  • Nominera sju andra bloggare och länka till dem
  • Berätta sju intressanta saker om dig själv

Nu ska jag alltså skicka pokalen vidare till sju andra bloggare. Det är svårt att välja eftersom det finns flera som är värda priset, men här kommer de som jag har valt att lyfta fram:

Elza Dunkel på Nätkulturer, som skriver väldigt intressant om barns och ungas nätkulturer, barns rättigheter, och lärande och IT. Elza, jag är glad att du började blogga igen efter en tids radiotystnad.

Sara Kjellberg på SAKJ, som skriver om sin vardag som doktorand i biblioteks- och informationsvetenskap. Hennes avhandling behandlar hur forskare använder bloggar.

Gustav Holmberg på Det perfekta tomrummet, som bloggar om bland annat teknikpolitik, vetenskapshistoria och hur teknik och vetenskap påverkar vårt samhälle.

Crisis Response Lab, som har ett spännande fokus på design och använding av IT under större och mindre kriser.

Måns, Stefan, Håkan och Marcin på Cybernormer.se, som skriver fint om kunskap kring hur internet ger upphov till nya normer i samhället.

Anna och Magnus på Sociala Medier vid LiU, som skriver intressant om utvecklingsprojektet för sociala medier vid LiU.

Och slutligen Lars Hornborg som bloggar om förändring, ledarskap och personlig utveckling.

Och så var det sju intressanta saker om mig själv. Hmm… det känns svårt att bara kläcka ur sig något så här. Men här kommer i alla fall några (kanske oväntade) saker:

  1. Att dansa magdans är bland det bästa jag vet. Det finns inget finare än att uttrycka sina känslor genom sin dans. Under ett par/tre år jobbade jag som magdansinstruktör.
  2. Chips och mango är två saker som jag verkligen tycker om. Jag kallar mig gärna för chipsolist och mangolist.
  3. I somras skjöt jag med en .45-kalibrig pistol och älskade känslan av rekylen.
  4. Jag har väldigt lätt för att gråta, både i glada situationer och ledsamma situationer.
  5. Jag har en återkommande dröm om att jag kan flyga. Jag flyger liksom sittandes, inte på magen som en fågel. Jag vaknar alltid upp med en underbar känsla av att vara fri och kunna betrakta världen uppifrån.
  6. När jag var barn trodde min mamma att jag skulle bli designer. Än idag kan jag sitta och designa och sy mina egna kläder.
  7. Jag älskar Frankrike och den franska kulturen. Maten, vinerna och resorna runt i landet… allt är fint. Kanske har det att göra med att jag blev ihop med min man i romantiska Paris!
1 svar Följ diskussionen: "[...] bild lånad av JeanetteFors [...]..."

Fokusera på förändringens ”bright spots”


Människan är till sin natur problemfokuserad. Vi har en förmåga att fastna vid det negativa i sammanhanget vi befinner oss i. Psykologer som har studerat detta fenomen har nått flera intressanta resultat, bland annat att vi tenderar att beskriva känslor med negativt laddade termer.

Författarna till boken ”Switch — How to change things when change is hard” hänvisar till en studie där man konstaterat att av de 24 mest ”emotionella” orden i det engelska språket är endast 6 stycken positiva! Titta här:

  • Angry, Annoyed, Appalled, Apprehensive, Ashamed
  • Bewildered, Betrayed
  • Confused, Confident, Cheated, Cross
  • Delighted, Depressed, Disappointed
  • Ecstatic, Excited, Emotional, Envious, Embarrassed, Furious, Frightened
  • Great
  • Happy, Horrified

Författarna refererar också till en annan studie som visar att människor som tittar på fotografier ägnar mer tid åt de fotografier som skildrar dåliga förhållanden än de fotografier som skildrar bra förhållanden. På samma sätt kan föräldrar prata i timmar med sina barn om dåliga betyg. Men varför pratas det inte lika länge när barnet får bra betyg? Sämre egenskaper hos vänner och bekanta gör större avtryck i oss än deras positiva egenskaper. ”People pay closer attention to the bad stuff, reflect on it more, remember it longer, and weigh it more heavily in assessing the person overall.”

Det är därför inte förvånande att medarbetare i en föränderlig organisation lägger mer fokus på problematiska aspekter av förändringsprocessen. Istället ligger ansvaret på ledningen och förändringsagenterna som ständigt måste lyfta fram det positiva och ägna mer tid åt alla ”bright spots”. Hetsa inte förbi något som har gått bra, helsa inte förbi ett framgångsrikt möte, hetsa inte förbi en avslutad fas. Stanna istället upp för att reflektera över varför det gick bra. Inför ett lösningsfokuserat perspektiv, till skillnad från ett problemfokuserat perspektiv, genom att ge positiva förlopp lika mycket uppmärksamhet, om inte mer.

Kommentera

Vägled ryttaren och motivera elefanten!


Boken “Switch — How to change things when change is hard (av Chip Heath och Dan Heath) kritiserar en av de mest grundläggande uppfattningarna om förändring; att organisationsförändring ofta bemöts av motstånd.

”Babies are born every day to parents who, inexplicably, welcome the change. Think about the sheer magnitude of that change! Would anyone agree to work for a boss who’d wake you up twice a night, screaming, for trivial administrative duties? Yet people don’t resist this massive change — they volunteer for it.”

Författarna menar att det som ofta tolkas som motstånd istället handlar om otydlighet från förändringsagenternas sida. ”For something to change, someone has to start acting differently.” Och för att möjliggöra en förändring i beteendet måste medarbetarnas faktiska situation och tidigare attityder förändras. Vägledning och motivation är ledorden för en lyckad process.

För 10 år sedan utfördes ett forskningsexperiment vars syfte var att få överviktiga människor att äta mindre popcorn i biosalongen. Forskningsfrågan var: Äter besökare med en stor förpackning popcorn mer än de besökare med en mindre förpackning popcorn? Resultatet var häpnadsväckande. Individer med stor popcorn åt 53 procent mer popcorn än de individer med mindre förpackning. Resultatet var oberoende av typ av film, det spelade ingen roll om individerna var hungriga eller mätta, och besökarna åt inte heller för att njuta (popcornen var så gammal att den gnisslade). Folk åt helt enkelt mer när de gavs större förpackningar.

En oroad läkare skulle säga att samhället måste motivera de här människorna för att anamma ett hälsosammare ätbeteende. En oroad läkare skulle också säga att man måste visa konsekvenserna av att äta onyttigt för att förändra konsumenternas kunskap och attityd. Men vänta lite… om du vill att människor ska äta mindre popcorn, varför inte ge dem mindre förpackningar? Varför inte förändra deras faktiska situation här och nu?

Analogin om elefanten och dess ryttare

Boken diskuterar de här frågorna med hjälp av en väldigt intressant analogi; analogin om Elefanten och dess Ryttare. Från psykologin vet vi att hjärnan har två självständiga system som konstant arbetar. Dels har vi den emotionella sidan som är instinktiv och som känner smärta och välbehag. Dels har vi den rationella sidan — också känd som det reflektiva eller medvetna systemet — som ständigt analyserar och ser in i framtiden. Vår emotionella sida kan liknas vid en Elefant, medan vår rationella sida kan liknas vid elefantens Ryttare.

Elefanten — människans emotionella och instinktiva sida — har ett par problematiska svagheter. Elefanten är lat och oberäknelig, och letar ofta efter snabb utdelning. När ett förändringsarbete misslyckas, är det lätt att skylla på Elefanten eftersom Elefanten har svårt för att uppoffra kortsiktiga faktorer till fördel av långsiktig pay-off. Ett förändringsarbete misslyckas när Ryttaren inte kan få Elefanten att gå på vägen tillräckligt länge för att nå destinationen. Elefantens strävan efter direkt tillfredsställelse är motsatsen till Ryttarens styrka, vilken är förmågan att tänka långsiktigt. Ryttaren är expert på att planera och tänka bortom nuet.

Men glöm inte att Elefanten också har positiva egenskaper. Affekt är Elefantens torv — kärlek, medkänsla, sympati och lojalitet. Instinkten att skydda dina barn mot fara, det är Elefanten i dig. Känslan att stå upp för dig själv eller för någon annan, det är Elefanten i dig. Elefanten är den som får saker gjorda. Elefanten är den som står för energi och drivkraft. Den här styrkan är spegelbilden av Ryttarens största svaghet: att överanalysera. För Ryttaren är analysfasen mer tillfredsställande än ”doing”-fasen, vilket självklart hämmar ett förändringsarbete.

Poängen med analogin är att en förändringsprocess måste tilltala både Ryttaren och Elefanten för att lyckas. Ryttaren tillför planering och riktning i arbetet, och Elefanten tillför energi. ”So if you reach the Riders of your team but not the Elephants, team members will have understanding without motivation. If you reach their Elephants but not their Riders, they’ll have passion without direction. In both cases, the flaws can be paralyzing.”

Om Ryttaren och Elefanten inte kommer överens om vilken väg som gäller, uppstår ett problem. Ryttaren kan få sin vilja igenom, men bara tillfälligt. Ryttaren kan dra i tyglarna tillräckligt hårt för att få Elefanten att ge efter, men slutligen blir det för tungt att styra ett stort djur (förändringarbete) på det här sättet. Ryttaren kommer helt enkelt att bli utmattad. När människan försöker förändra något, mekar hon ofta med beteenden som har blivit automatiska och självklara, och för att förändra dessa beteenden krävs noggrann övervakning från Ryttarens sida. Ju större förändring som föreslås, desto mer belastning på individens självkontroll. Och när människan tröttar ut sin självkontroll, tröttar hon också ut de mentala musklerna som behövs för att tänka kreativt och fokusera; hon tröttar ut de mentala musklerna som behövs för att genomgå en stor förändring.

”So when you hear people say that change is hard because people are lazy or resistant, that’s just flat wrong. In fact, the opposite is true: Change is hard because people wear themselves out. What look like laziness is often exhaustion.”

Så hur tilltalar man både Ryttaren och Elefanten?
Elefanten måste övertygas med känslor. Elefanten måste motiveras för att gå åt rätt riktning. En analytisk förklaring till förändring skulle också fungera, men då kommer Elefanten att agera om ett år. Inte nu. För att få en snabb verkan måste förändringsagenterna komma åt Elefantens ömma punkt och hitta känslomässiga argument. Engagera medarbetarnas emotionella sida. Förmå medarbetarna att känna behovet av förändring.

Ryttaren måste vägledas för att inte överanalysera och leda Elefanten i cirklar. Kom ihåg att det som lätt tolkas som motstånd, ofta handlar om brist på tydlighet. Om du vill förändra konsumenternas köpbeteende, be dem inte “agera hälsosammare”. Säg istället “nästa gång du handlar, köp lättmjölk med 0,5 procent fetthalt istället för standardmjölk med 3,0 procent fetthalt”. “Lite” är inte en siffra, “snart” är inte en tid. Förmå medarbetarna att se vägen och destinationen framför sig.

2 svar Följ diskussionen: "Precis, det handlar om att anpassa sig till olika typer av människor. Boken är jättebra, du kommer säkert att tycka om den...."

Höstens inspiration


Under sommarens USA-resa köpte jag flera böcker som jag hoppas ska inspirera till nya infallsvinklar. Jag har förstås inte läst ut alla, men samtliga verkar bra och intressanta för den som sysslar med förändringsarbete, kommunikation i förändringsprocesser, krishantering eller sociala medier. Jag återkommer med recensioner under hösten!

  • Crucial confrontations. Tools for resolving broken promises, violated expectations, and bad behavior. (av Patterson, Grenny, McMillan och Switzler)
  • Change or die. Could you change when change matters most? (av Alan Deutschman)
  • Change the way you lead change. (av David M. Herold och Donald B. Fedor)
  • Exploiting chaos. (av Jeremy Gutsche)
  • Managing change to reduce resistance (Harvard Business School Press)
  • Perfect phrases for communicating change. (av Lawrence Polsky och Antoine Gerschel)
  • Switch. How to change things when change is hard. (av Chip Heath och Dan Heath)
  • The hyper-social organisation. Eclipse your competition by leveraging social media. (av Francois Gossieaux och Ed Moran)
Kommentera