Kriskommunikation i sociala medier

Kriskommunikation i sociala medier handlar om att hantera och förebygga stormliknande reaktioner på nätet. För lite drygt 10 år sedan fanns inte uttryck som ”krishantering online” eller ”kriskommunikation i sociala medier”. Idag måste sociala medier inkluderas i ett effektivt krisarbete. Det räcker inte med att bemöta vad som skrivs om dig i dagspressen eller kvällspressen. Det räcker inte att du tar hjälp av medietränare. Samtliga plattformar där det kan tänkas pratas om dig måste underhållas. Sociala medier är ett paradigmskifte som innebär en enorm transparens och maktförskjutning. En förskjutning från företaget i kris till andra som definierar krisen. Organisationer måste anpassa spelreglerna efter intressenternas villkor och sätt att kommunicera för att motverka kriser – eller ta sig ur kriser med anseendet i behåll. Sociala medier innebär inte bara att företagen måste vara ärligare och öppnare i sin kriskommunikation. Sociala medier har också en inverkan på antalet kriser som uppstår, hur snabbt krisen sprids, hur många som involveras och hur andra ser på dig och din organisation.

Kriskommunikation på Krisberedskap 2017


Den här konferensen vill du inte missa om du jobbar med kriskommunikation och krisberedskap. Kolla vilken uppslutning i programmet!

Krisberedskap 2017 är en nationell konferens som vänder sig till alla som jobbar med kriskommunikation och kris­beredskapsfrågor, både inom kommunal och statlig förvaltning men även inom den privata sektorn och näringslivet. Bland annat pratar Linda Nordgren och Frida Leander från Malmö Stad om kriskommunikation vid social oro med ett antal aktuella exempel. Själv pratar jag om hur du använder de sociala mediernas fulla potential i en eskalerande kris.

Hoppas vi ses nästa vecka i Helsingborg!

Kommentera

Kriskommunikation och sociala medier


Idag pratade jag om kriskommunikation och sociala medier på Internet i Fokus, Skånes ledande B2B-event inom webb och digital marknadsföring. Det var ett riktigt bra program med grymma talare som tillsammans täckte flera perspektiv om digitalisering kopplat till affären.

Själv pratade jag under rubriken Krishantering i sociala medier – så gör du när drevet går. Med drygt 300 personer i publiken var energin på topp!

Läs mer om Internet i Fokus här.

Kommentera

Kriskommunikation – 10 grundläggande råd


Kriskommunikation bygger på ett antal grundläggande byggstenar och framgångsfaktorer. Bland de vanligaste misstagen företagsledare och andra makthavare begår är att gömma sig när krisen är som hetast. Ledare som vägrar ställa upp på intervjuer, som mörkar sanningen, som stänger dörrarna om sig och duckar för svåra frågor. Chefer och beslutsfattare som lägger locket på och tvingar sig själva in i ett försvarsläge där allmänhetens uppfattning blir att de har gjort fel, helt självförvållat. Toppdirektörer som under grundlig journalistisk granskning anklagar media för häxjakt, lögner och avlyssning – utan självkritik.

De här 10 råden för framgångsrik kriskommunikation bygger på både praktisk erfarenhet av kris- och mediehantering och 7 års forskning kring förtroendekriser. De finns också utvecklade i min bok Praktisk kriskommunikation och i min och Paul Ronges senaste bok När drevet går.

  • Gör transparens och proaktivitet till en naturlig del av affärskulturen och det löpande beslutsfattandet. Transparens handlar inte om att du måste göra allting rätt från början, utan om att vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem. De affärer du inte vill berätta om öppet, ska du heller inte genomföra. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler om att något inte går rätt till.
  • Kommunicera – gå inte och göm dig. Kör inte ner huvudet i sanden. I krisens startskede kommer du sällan ha alla fakta som krävs för att ge svar på alla frågor. Det bästa du kan göra i det läget är att berätta att analys och åtgärder pågår och att du återkommer så snart du har hela bilden av vad som har hänt och vilka konsekvenser krisen orsakat.
  • Var ärlig och rak när krisen väl uppstår. Erkänn felet om du gjort fel, be om ursäkt om det finns något att be om ursäkt för och besvara kärnfrågorna i kritiken. Lögner och halvsanningar är inga bra strategier i krishantering. Korrigera faktafel, bemöt obefogad kritik och ge din syn på vad som har hänt.
  • Analysera vad som faktiskt hänt. Var självkritisk. Utan skygglappar. Och utan att hamna i en destruktiv försvarsställning. Det signalerar öppenhet både internt och externt och ger förutsättningar för att sedan agera och försvara ditt agerande med välmotiverade argument. Upprätta en åtgärdsplan och implementera. Förändra den situation som ledde till krisen och se till att samma problem inte uppstår igen.
  • Förbered dig noga. Analysera journalistens potentiella vinkel och vilken roll du har blivit tilldelad. Ta fram de värsta frågorna och de absolut bästa svaren. Formulera tre till fyra huvudbudskap. Varje budskap ska rymmas i högst ett par meningar, allra helst som en rubrik. I en intervjusituation, svara på frågorna och brygga alltid över till ett av dina huvudbudskap istället för att sväva iväg.
  • Respektera journalisten. Det är mot alla regler att kritisera media för att de gör sitt jobb, för att de fortsätter gräva och ställer fler besvärliga frågor. Och det är mot alla regler att tappa humöret och bli otrevlig. Låt dig inte provoceras och avfärda inte frågorna som irrelevanta. Glöm inte att för många är kärnfrågan viktig, så förminska inte debatten genom att påpeka att diskussionen är ointressant.
  • Sätt dina egna gränser och ställ dina egna villkor för att förvandlas från ett intervjuoffer till en intervjuperson. Vill du till exempel inte tala om din familj, så klargör det. Som intervjuperson vill man vara till lags och det är snubblande lätt att journalisten lägger ord i munnen på dig. Det bästa sättet att undvika att hamna i den fällan är att vänligt, men bestämt, korrigera reportern.
  • Arbeta förebyggande genom att sätta samman en krisgrupp och fördela ansvarsområden. Utarbeta en mediepolicy och en krisplan, identifiera vilka sorters kriser organisationen kan råka ut för och ha som vana att testa krisplanen och krisrutinerna i scenarioövningar.
  • Inkludera sociala medier i krisarbetet. För att lyckas, bygg närvaro i fredstid. Lägg fokus på att skapa engagemang och bygga relationer genom kontinuerlig dialog. Fastställ mandat och rutiner i en handlingsplan och utbilda den personal som bemannar sociala medier.
  • Till sist, kom ihåg att den bästa krishanteringen är den som ser till att krisen inte uppstår. Detta sker bland annat genom ett krismedvetet beslutsfattande och ett gott omdöme.
2 svar Följ diskussionen: "[…] studerade hur förtroendekriser uppstår och intervjuade företagsledare i svenskt näringsliv om kriskommunikation och varför de agerar som de […]..."

Krishanteringens framgångsfaktorer och fallgropar


Nu ligger mitt samtal om krishanteringens framgångsfaktorer och fallgropar på Webbdagarna Malmö i maj 2015 uppe i sin helhet. Paulina M Söderlund, moderator för Webbdagarna, ställde både generella frågor om krishantering och mer specifika frågeställningar om kriskommunikation i digitala kanaler. Här nere hittar du både hela samtalet och några sammanfattande rader.

Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Förtjäna ett förtroende gör du framför allt genom:

  1. Transparens i både medgång och motgång. Transparens betyder inte att du behöver göra allting rätt från början. Transparens betyder istället att du ska vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem. Fatta krismedvetna beslut. De affärer du inte vill berätta om öppet, ska du heller inte genomföra. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler om att något inte går rätt till.
  2. Snabbt och förutsättningslöst analysera vad som faktiskt hänt och hur det kunde hända. Utan skygglappar och utan att hamna i en destruktiv försvarsställning. Dels för att undvika alla frågetecken som skapas hos aktieägare, kunder och media. Dels för att signalera en öppenhet där inställningen är att reda ut vad som faktiskt stämmer i kritiken eller avslöjandet.
  3. Handlingskraft. Vidta konkreta åtgärder, korrigera eventuella fel och ta på dig den del av ansvaret som företaget med rätta kan lastas för. Har du genomför din analys på rätt sätt så har du också förutsättningarna för att prioritera de mest akuta åtgärderna, agera på rätt sätt och försvara ditt agerande med välmotiverade argument.

Ett råd kopplat specifikt till kriskommunikation sociala medier och digitala kanaler är att besvara kritiken där den uppstår (på Twitter, Facebook osv) och dessutom plocka hem diskussionen till en egen kanal (den egna bloggen eller den egna webbplatsen) där du kan utveckla din syn på vad som har hänt och berätta din story på ditt sätt.

Bland de vanligaste och allvarligaste misstagen är att inte ta avslöjandet, anklagelserna eller kritiken på tillräckligt stort allvar. Hit hör brist på självkritik, att kritisera media och läxa upp journalister. Det är ett farligt och tyvärr vanligt misstag att tro att granskningar går att vifta bort genom att vänta ut stormen. Men du hinner aldrig ikapp en storm. Granskningen fortsätter. Drevet fortsätter så länge svar och besked inte getts. En sund approach är därför att gå in med inställningen att bemöta de mest kritiska frågorna som ställs och måste besvaras. Du kommer inte undan kärnfrågan hur skicklig och sofistikerad krishantering du än gör. De bilder jag visade på Webbdagarna hittar du här.

Inget är så stimulerande som att jobba under hård press

Inför Webbdagarna intervjuades jag i Internetworld under rubriken ”Inget är så stimulerande som att jobba under hård press”. Bland annat besvarar jag de här frågorna:

Berätta hur det är rent konkret att arbeta som krishanterare? Är det ett hands on-arbete där du är ute på fältet och släcker bränder, eller handlar det mestadels om rådgivning?

– När det hettar till handlar det konkret om att rycka ut. I kriser av större dignitet krävs det flera dygns intensivt arbete med företaget som drabbas och det arbetet görs bäst på plats. Senaste krisen av den typen som jag involverades i varade tio dygn med analys, strategier och budskap som hela tiden omvärderades i takt med att ny information tillkom och krisen tog en ny vändning. Alla jobbade sena nätter, inklusive ledningen och krisgruppen. Då gäller det att behålla fokus. Men självklart sker också en del rådgivning via telefon, och visst finns det utrymme för förebyggande arbete, framför allt i form av utbildning i kris- och mediehantering för ledningsgrupper.

Hur klarar du att hela tiden jobba med andras kriser?

– Det finns inget så stimulerande som att jobba hårt under press och mobilisera alla krafter här och nu för att hjälpa företag ur kritiska lägen. Jag älskar mitt jobb. Det är något alldeles speciellt att som krishanterare komma in i företag när de är som mest sköra och sårbara. När oron och rädslan hos ledningen är total och du anförtros med kritisk information under fullt förtroende i vetskap om att du ger allt för att minimera skadan. Lite som en advokat som för sin klients talan, med den stora skillnaden att krishanteraren alltid arbetar bakom kulisserna. Jag har sett tårar i ledningsgruppen, vd:ar som tappar kontrollen, kristeam som sitter och jobbar flera nätter i sträck, med lite sömn och stor oro för det som kan komma att ske, mediestrategier som måste kastas om över en natt så fort ny information tillkommer, en förbundsordförande som inte har det fulla förtroendet från sin styrelse och vars framtid plötsligt står på spel. Mitt eget sätt att hantera allt det är bland annat att skriva – därav böckerna och bloggen. Den egentiden är viktig på många sätt.

Krisexpert

 

Krisexpert

 

1 svar Följ diskussionen: "[…] Hur det kommer sig att personer i ledande befattningar, som bör vara rutinerade, hamnar i samma fälla. Mitt svar är […]..."

När drevet går – krishantering i praktiken


Nu är den här, Paul Ronges och min gemensamma bok När drevet går – krishantering i praktiken, utgiven på Liber förlag 2015. Vi har vårt fokus på kriser som kan drabba dig som företagsledare, chef med personalansvar eller företrädare för en organisation. Kriser som kan äventyra verksamheten och ert goda renommé.

När drevet går_Omslag

Vi har mött personer som anser att det har uppstått en kris när en tidning publicerat en negativt vinklad artikel i stil med ”Restauranggrossist drar tillbaka tre produkter”. Men vi har också mött en person (en statssekreterare) som luttrat konstaterade: ”Tsumanin var en kris, allt därunder är det inte”. Vi vågar påstå: Det är du och din magkänsla som avgör när det uppstått en kris. När problemen hopar sig, när den berömda reptilhjärnan slår till så att du inte kan tänka klart, när du mest av allt vill fly och gömma dig, när det känns omöjligt att kommunicera vad som händer till medarbetare, kunder, medlemmar och media, när du vill skälla ut journalisterna och få utlopp för din frustration, när tungan blir torr och ångesten hamrar i bröstet. Ofta beror det på media, som styrs av sin logik och sin affärsidé. Det är då det är dags att ta hjälp, för en viktig sanning är att man aldrig ska krishantera sig själv. Det är ungefär lika konstruktivt som att plocka fram skalpellen för att operera sin egen blindtarm.

Den här boken behandlar krishanteringens grunder och framgångsfaktorer och bygger i hög grad på konkreta exempel. Vi beskriver 16 kriser på djupet med rubriker som: Stora Enso och barnarbete, Findus och hästköttskandalen, Telia Sonera och mutskandalen, Parken Zoo ”slaktar världens djur”, Från Försäkringskassan till ”Skandalkassan”, Så blev Göteborg ”Muteborg”, Lundsberg och strykjärnsmisshandeln, Kungen och den usla mediehanteringen, Håkan Juholt – mannen som älskade sin egen retorik, och många fler. SCA:s och Sverker Martin-Löfs kris- och mediehantering hade platsat in utmärkt som exempel om boken inte redan var skriven då. Vi går igenom krisens förlopp och drar lärdomar i varje kapitel om hur krisen hanterats, kommunicerats och påverkat verksamhetens trovärdighet. De bästa framgångsfaktorerna och de vanligaste misstagen beskrivs och du får också handfasta råd för hur du bemöter journalister och förbereder hållbara budskap inför ditt medieframträdande.

Vad Paul Ronge och jag har gemensamt

Vi två som har skrivit den här boken är ganska olika. Paul Ronge är 63 och är en av Sveriges mest anlitade medietränare och krishanterare. Han har 17 års erfarenhet som krishanterare och har innan dess en 20-årig karriär som arbetsmarknadsreporter och politisk journalist i några av Sveriges största medier, bland annat på SVT Rapport, Aftonbladet och Expressen. Idag är han själv den mest intervjuade PR-experten.

Jag är 35 och är, som Paul beskriver mig, Sveriges högst akademiskt skolade krishanterare. Jag började som forskare i förtroendekriser vid Uppsala universitet innan jag sadlade om till PR- och kriskonsult. Idag har jag en unik position i Svenskt Näringsliv som krishanterare på Livsmedelsföretagen där jag dagligen stöttar ledningsgrupper med akut krishantering, medieträning och strategier för mediehantering.

Allteftersom vi har lärt känna varandra har vi med glädje och förundran sett att vi nästan alltid kommer fram till samma slutsatser, trots våra olika utgångspunkter. Vi båda älskar våra jobb – det finns inget så stimulerande som att jobba hårt under press och mobilisera alla krafter här och nu för att hjälpa ett företag ur ett kritiskt läge.

Det är något alldeles speciellt att som krishanterare komma in i företag när de är som mest sköra och sårbara. När oron och rädslan hos ledningen är total och du anförtros med kritisk information under fullt förtroende i vetskap om att du ger allt för att minimera skadan. Lite som en advokat som för sin klients talan, med den stora skillnaden att krishanteraren alltid arbetar bakom kulisserna. Jag har sett tårar i ledningsgruppen, vd:ar som tappar kontrollen, kristeam som sitter och jobbar flera nätter i sträck, med lite sömn och stor oro för det som kan komma att ske, mediestrategier som måste kastas om över en natt så fort ny information tillkommer, en förbundsordförande som inte har det fulla förtroendet från sin styrelse och vars framtid plötsligt står på spel.

Det här har Paul och jag gemensamt. Paul är också den personen som jag ringer upp när jag behöver en annan röst än min egen. När jag vill bolla frågor och söker ett brutalt ärligt svar. Då sitter Paul alltid med de bästa råden. Alltid. Ödmjuk och generös med sin erfarenhet. Därför är jag extra glad över att ha skrivit den här boken tillsammans. Inte bara för att dela med oss av erfarenheter som vi tror kan bli dig till stor nytta när du känner att drevet börjar flåsa dig i nacken. Utan också för att vi under skrivprocessens gång fått tillfälle att prata om det vi tycker mest om.

4 svar Följ diskussionen: "[…] helt rätt målgrupp. Artiklarna jag skriver där bygger på mina böcker om kriskommunikation, krishantering och förtroendekriser. Jag ska både inspirera och ge konkreta tips och […]..."

Offentliga personer och det allt hårdare medieklimatet


Digitaliseringen har skapat ett hårdare medialt klimat där tidningarnas trösklar för publicering har sjunkit. Kritikstormar på sociala medier blir rubriker i traditionella medier, menar Mia-Marie Hammarlin, journalistforskare vid Lunds universitet.

Ur ett krisperspektiv innebär utvecklingen en allt tuffare, och ibland brutal, granskning av inte bara företag, utan också offentliga personer. Krönikören och TV-profilen Marcus Birro gick från högexponerad till ett liv mer i skymundan för att inte vara en del av sammanhang där man blir hårt åtgången. Journalisten och författaren Elisabet Höglund har fått utstå dödshot och blivit förlöjligad över sitt stora hår. Barnens idol och den folkkära programledaren Ola Lindholm, som jag skrivit om tidigare, figurerade på nästan alla löpsedlar efter att ha stoppats av polisen med spår av kokain i kroppen. Sveriges Radios programledare Ametist Azordegan postade en snabb och raljant kommentar på Twitter som reaktion på Uppdrag Gransknings inslag om vänsterextremismen. ”Kan inte Janne Josefsson bara komma ut som nazist/SVP en gång för alla”, skrev hon i affekt, och vaknade till dödshot, hot om våldtäkt och en rad rasistiska mail. Allt på mindre än 12 timmar.

Pöbelmentaliteten och den elektroniska lynchmobben

Sociala medier utgör en fantastisk möjlighet för att snabbt sprida information, inte minst under kriser som den nu aktuella Sala-branden. På samma sätt är sociala medier en stor tillgång för de personer som utsätts för drev att nå ut med sin story, berätta sin version av vad som har hänt och på så sätt lindra verkningarna.

Samtidigt har det aldrig varit lättare för kritiker att gadda ihop sig. Klimatet i sociala medier har skruvat upp tonläget i journalistiken, och vise versa. Nyligen intervjuades jag av tidningen Resumé under temat ”Skampålen är tillbaka – att behöva ta skit offentligt”. Kändisar, företagsledare, politiker och andra personer i offentligheten får tåla så mycket mer idag än för bara några år sedan. Eftersom formerna är friare idag är risken större att du får skit. Det finns inget filter, och därför kan det bli mer av en pöbelmentalitet. En arg folkmassa som vill fälla domar. En elektronisk lynchmobb, som jag kallar det i Resumé, utan att bevis anses relevant.

Kravet på enskilda personer att försvara sig blir allt större. Det är också så att du idag snabbare blir en offentlig person, i den bemärkelsen att det är du som individ som offentligt måste stå till svars. Kraven stiger gradvis med din plats i offentligheten.

Till Medierna i P1 berättar pressombudsmannen Ola Sigvardsson att han är bekymrad över mediernas allt vidare tolkning av begreppet ”offentlig person” och säger: ”För att vara offentlig och tåla en mer närgången granskning måste man ha en mer samhällsviktig roll. Exempelvis som politiker, ledande tjänstemän, företagsledare och militärer. Men även grova brottslingar. Alltså antingen människor som är samhällsbärare eller samhällsförstörare. Det finns en annan typ av offentliga personer – de som agerar på en offentlig arena. Som artister, konstnärer och idrottsmän. De gör det av kulturella skäl eller för att underhålla oss. Men de kan inte räknas in i den första gruppen, och det är inte rimligt att granska dem lika hårt. På senare år räknar man in allt fler personer som ska tåla hårdare granskning, och det är ett problem.”

Mediehusens ansvar – sensationsinriktad journalistik på bekostnad av relevant rapportering?

Men det tjänar ingenting till att som Sigvardsson kritisera medierna för att göra sitt jobb, för att ställa frågor och fortsatta granska. Journalistens jobb är bland annat att hitta underhållande och säljande vinklar – kändisar, TV-profiler och idrottsmän kan vara intressantare personer att fälla än tjänstemän. Det som inte är rimligt, däremot, är när mediehusen går för långt och driver den sensationsinriktade journalistiken på bekostnad av att vara sakliga, korrekta och relevanta i sin rapportering. När ansvarsfrågan blir sekundär och mediehusen spär på stämningarna och den elektroniska lynchmobben. Fallet Ametist Azordegan är ett exempel på detta. Journalistkåren gick mot attack och lade in värderingar i rapporteringen som sannolikt bidrog till ännu fler dödshot. Som att Azordegan ”uppmanade” Janne Josefsson att komma ut som nazist, vilket inte var fallet – det handlade om en onödigt ogenomtänkt och spontan reaktion, inte ”nazist-anklagelser mot Janne Joseffson”, ”nazistbråk” och ”twitter-attack”.

Generellt går det snabbare att komma tillbaka om man förklarar och ger sin bild. Oavsett om det handlar om att be om ursäkt för ett klantigt uttalande som man egentligen inte menade, förtydliga ett missförstånd eller förklara varför man sa som man sa. Men det finns tillfällen när det inte hjälper. När det redan har gått för långt som i fallet Ametist Azordegan. Hon var tidig med att försvara Twitter-inlägget som en snabb, raljant och ironisk kommentar. Men drevet, pajkastningen och hoten var redan igång.

Ett annat exempel på situationer då mediehusen driver den sensationsinriktade journalistiken på bekostnad av att vara sakliga, korrekta och relevanta är Expressens publicering av en två år gammal film som visar Mikael Persbrandt ta kokain på en nattklubb i Linköping. Filmen är två år gammal. Dessutom är det känt sedan tidigare att Persbrandt har ett drogberoende, att han dömts för narkotikabrott och att han haft kontakter med kriminella. Nyhetsvärdet är lågt. Istället för att exponera en redan känd missbrukare bör det etiska och integritetskränkande perspektivet vara övervägande.

Däremot var det legitimt att ge medialt utrymme åt Ola Lindholms knarkskandal, trots att han hävdade sin oskuld, påstod att han utsattes för ett mediedrev och beskyllde journalisterna för att misshandla honom med ”grovt övervåld”. Det handlade om en av Sveriges största barnprogramledare som tagits på bar gärning med kokain i kroppen och som vägrade förklara hur han fått i sig kokainet.

Utvecklingen gör det nödvändigt för mediehusen att göra svåra men kloka bedömningar, som när Aftonbladet för en längre tid sedan erbjöds att köpa samma film där Mikael Persbrandt drar kokain (som nu Expressen publicerade) men som då tackade nej av etiska skäl. Utvecklingen gör det också nödvändigt för offentliga personer, samhällsbärare som kändisar, att tänka efter tre gånger innan de slänger ur sig kontroversiella eller spontana reaktioner. Att de funderar över sina beteenden och kan stå för sina handlingar om de någon gång skulle ställas till svars.

Kommentera

Konsten att be om ursäkt, Sheraton Stockholm


Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du genom att korrigera felaktigheter. Det räcker alltså inte med en pudel. Kunder och allmänhet är smartare än att köpa platta ursäkter som egentligen inte är någonting värda – tvärtom förvärrar de krisen.

Det handlar alltså inte om att pudla för pudlandets skull – du som ber om ursäkt måste:

  • känna empati med de du sårat eller på något sätt åsamkat skada
  • erkänna och bekräfta andras känslor, oro, frustration, rädsla och kritik
  • förklara hur den här situationen kunde uppstå
  • och ange åtgärder som vidtas för att samma misstag inte ska upprepas igen

Sheraton Stockholm misslyckades i samtliga punkter i sitt försök att be Diana Nyman om ursäkt. Redan rubriken (”Statement – 25 Mach 2014”) visar på en icke-förståelse för Dianas enorma känslor av diskriminering, kränkning och utsatthet. ”Statement”?

Sen kommer innehållet med formuleringar som ”en incident involverade en av hotellets gäster”, ”som företag strävar vi alltid efter att vara ett riktmärke för mångfald och integration” och ”vi beklagar det inträffade och för de eventuella besvär det åsamkat”.

Incident? Riktmärke för mångfald? Eventuella besvär? Var är den egentliga ursäkten här, Sheraton Stockholm? Situationen förvärras när hotellets tillförordnade VD Thomas Johansson, enligt Diana Nyman, ringer och berättar att hans personal är ledsen och kränkt efter det som inträffat.

Sheraton kris

Kritiken vällde in på Sheraton Stockholms facebook-sida och i direkt anslutning till den så kallade ursäkten. Jag har tidigare beskrivit hur förtroendekriser uppstår i en obalans mellan ord och handling; företagets agerande lever inte upp till våra förväntningar eller till företagets egna värderingar. Löften bryts. I det gapet söker vi bekräftelse från andra som kanske känner likadant. Ett forum för detta är sociala medier. Vi samlas där, vi hyllar eller stjälper där. Vi kräver svar där. Vi bojkottar där.

Under tiden lyser Sheraton Stockholm med sin frånvaro. Sociala medier verkar inte ingå i hotellkedjans krishantering och kriskommunikation.

Sheraton kris 2 Sheraton kris 3

Så här ser en riktig ursäkt ut…

Melissa Harris-Perry kan inte hejda sina tårar när hon ber om ursäkt till Romney-familjen.

…eller så här

Mary Barra, VD för General Motors, beskriver de åtgärder som vidtas efter att ha återkallat miljontals bilar från marknaden och flertalet dödsolyckor på grund av bland annat allvarligt fel på krockkuddarna. Hon ber om ursäkt och erkänner allvarliga brister.

7 svar Följ diskussionen: "[…] göras för att rätta till problemet. Så gjorde till exempel Mary Barra, VD för General Motors, i ett filmklipp där hon efter att ha återkallat miljontals bilar från marknaden och flertalet dödsolyckor på […]..."

Att göra en giraff


Att göra en giraff

Varför lägga sig platt på rygg och sprattla, som ett försvarslöst offer, när företaget egentligen inte tycker sig ha gjort något fel. Varför inte stå på sina raka ben – som en säker giraff – istället för att göra en pudel.

Den friska giraffen Marius avlivades på Zoo i Danmark, obducerades och matades till lejonen inför publik. I den offentliga obduktionen i parken förklarade man för publiken vilka organ som skars ut. Man höll upp giraffens hjärta och lever. Intresset var enormt stort och besökarna trängdes för att titta. På Zoo i Köpenhamn är det ganska vanligt att obducera djur på det sättet inför publik – man har tidigare dissekerat både antiloper och zebror. I Sverige skulle det aldrig hända – i Danmark är det annorlunda.

Men den här gången blev det enorma protester. Kanske väckte giraffens söta ögon känslorna till liv, menar Bengt Holst som är vetenskaplig direktör på Zoo. Han har själv blivit hotad till livet. I sociala medier har kritiken pågått i flera dagar.

Häromdagen skrev Sanna Birgersson en intresseväckande artikel om parkens krishantering. Hon skrev: ”Krishantering går ofta ut på att lägga sig platt, be om ursäkt och lova att se över rutinerna. Är folk riktigt arga kan någon chef eller generaldirektör få sparken. Djurparken i Köpenhamn gjorde precis tvärtom.”

Jag har under de senaste dagarna använt Jonas Wahlströms, chef på Skansenakvariet, medverkan i Nyhetsmorgon som exempel på ett bra medieframträdande. Han blir utfrågad om parkens agerande och svarar på samtliga frågor med stor säkerhet, öppenhet och empati. Han säger bland annat: ”Man kommer till det tragiska, men tyvärr nödvändiga, att man får ta bort även ett friskt djur.” Och han förklarar varför. Det är tragiskt och sorgligt, men det måste ske. Den inställningen har även Zoo i Köpenhamn, och den inställningen har de all rätt till att försvara genom att beskriva sina skäl – utan att lägga sig platt och be om ursäkt.

För ett par veckor sedan hade jag en kund som var frustrerad över en reporter som återkommande hade en negativ inställning och som vid flertalet tillfällen skrivit artiklar utan att först kolla upp fakta och göra sin research. Nu ville journalisten besöka fabriken och kunden kände att det stod mellan två alternativ; antingen att tacka nej, eller att tacka ja och vara beredd på ett negativt reportage.

Men jag påpekade att det finns ett tredje alternativ, och det är att släppa lite på rädslan och försiktigheten. Du har rätt att framföra dina synpunkter, så länge det görs med ödmjukhet, en vänlig ton och inte fullständigt strider mot djupa moraliska värderingar (eller ja, du har rätt att framföra det då också – men då kommer det inte att funka). Du har rätt att ringa upp redaktionen och framföra ditt missnöje och be om en annan journalist för att reportaget ska genomföras. Och det alternativet fungerade alldeles utmärkt – reportaget genomfördes, och med en annan journalist.

Du har rätt att försvara dig när du vet med dig att du inte gjort något fel. Du har rätt att med empati och förståelse för andras känslor och besvikelse stå för din sak. Det kan vara en framgångsrik strategi i din krishantering att göra som Zoo i Köpenhamn och rakryggat stå för sin åsikt.

Kommentera

Vad är en förtroendekris – och vad gör du för att undvika den?


Den absolut vanligaste typen av kriser idag är förtroendekriser. Jag har under året hållit flera föredrag och workshops med fokus på hur organisationer och företag bäst arbetar för att skydda sig mot förtroendekriser, och hur man bäst agerar när drevet går. Företagets immateriella värden är idag enormt sårbara. Förtroendekapitalet och anseendet måste skyddas med medvetna strategier, hållbara rutiner och en rad förebyggande åtgärder.

Jag har skrivit mer om förtroendekriser här.

Vad är förtroendekriser?

Förtroendekriser uppstår när vi upplever en obalans mellan å ena sidan organisationens varumärkeslöfte, värderingar och kärnvärden, och å andra sidan vad organisationen säger eller hur den agerar i ett visst sammanhang. Ju större gapet är, desto allvarligare och långvarigare blir förtroendekrisen.

Man kan säga att vi upplever en obalans mellan ord och handling. Eller att företagets agerande inte lever upp till våra förväntningar. Löften bryts. Konkreta situationer stämmer inte överens med bilden som getts. I det gapet söker vi bekräftelse från andra som möjligtvis känner likadant. Ett forum för detta är sociala medier där åsikter och ställningstaganden snabbt skapar en masseffekt.

Förtroendekris

Transparens, öppenhet och proaktivitet

I varje kris måste man göra jobbet från början. Det finns inga färdiga mallar eller effektiva quick-fix. Varje beslut som fattas i en akut krishantering måste sättas i relation till de rådande förutsättningarna, verksamhetsmålen och vad man i den konkreta situationen vill åstadkomma för reaktion och resultat. Krishantering är svåra och komplexa processer men det finns grundläggande förhållningssätt och värderingar som bör eftersträvas i allt krisarbete. Och det är värderingar som transparens, öppenhet, proaktivitet och faktiskt agerande.

Samma värderingar är också svaret på hur företag och företagsledare motverkar förtroendekriser. Som jag ser det är det grundläggande att inte hamna i en situation där företagets kärnvärden ifrågasätts – att inte hamna i ett läge där varumärkeslöftet upplevs som tomma ord och den bild man försöker leva efter uppfattas som osann.

Vad är då en bättre strategi än att från början visa hela bilden? Vad är bättre än total transparens i processerna, besluten och arbetssätten?

Transparens betyder naturligtvis inte att man måste lägga sig platt för media och bli ett intervjuoffer. Istället innebär det att vara öppen med bristerna, svagheterna och vad som kan göras bättre. Inkludera istället för att exkludera. Ta eget initiativ till att berätta och förbättra istället för att hamna i ett försvarsläge där utgångspunkten blir att du har gjort fel.

Jag tror på ett krismedvetet beslutsfattande. Och jag tror att organisationer och företag måste leva som de lär. Det innebär helt enkelt att man fattar beslut som man kan stå för. De affärer du inte vill berätta om öppet, ska du heller inte genomföra. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler om att något inte går rätt till. Samtidigt innebär transparens inte att du som organisation måste göra allting rätt från början – istället innebär transparens att du ska vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem. Berätta löpande om de kortsiktiga åtgärderna och sätt dem i relation till dina långsiktiga ambitioner.

Öppenhetsfasen är här för att stanna, det finns ingen återvändo. Snarare blir den djupare och djupare. Emma Hernell skriver om transparensens nästa steg och visar på exempel där företag villigt lyfter fram brister som metod för att bygga hållbara kundrelationer. Genom ärlig kommunikation kan företag bjuda in till dialog och välkomna diskussioner, istället för att göra sig till offer för granskning. Till mina kunder brukar jag betona hur viktigt det är att sätta bilden själv och äga krisen, oavsett om kritiken är befogad eller saknar substans, bland annat genom att visa på transparens och proaktivitet.

5 svar Följ diskussionen: "[…] aldrig hända oss. Och jag såg samma mönster i min forskning när jag under sju år studerade hur förtroendekriser uppstår och intervjuade företagsledare i svenskt näringsliv om kriskommunikation och varför de […]..."

Expert på kriskommunikation


Jag är expert på kriskommunikation. Jag har arbetat med förtroendekriser och kriskommunikation i 12 år och har en gedigen praktisk erfarenhet av komplexa kriser och mediala granskningar, bland annat från en unik position inom Svenskt Näringsliv där jag dagligen stöttar svenska bolag och ledningsgrupper med akut krishantering, medieträning och strategier för mediehantering. Som chef för kris- och mediehantering på branschorganisationen för livsmedelsindustrin lotsar jag dagligen organisationer genom förtroendekriser och förhindrar eller dämpar mediedrev. Dessförinnan har jag en bakgrund som PR- och kriskonsult på global PR-byrå.

Jag har också i sju år studerat förtroendekriser och kriskommunikation på akademisk nivå som forskare vid Uppsala universitet och beskrivs som Sveriges högst akademiskt skolade krishanterare och expert på kriskommunikation. Föreläsare, författare till tre böcker på området och intervjuas ofta i media som krisexpert.

Jag stöttar dagligen organisationer som riskerar att få sitt förtroende skadat, hamnar i blåsväder eller blir föremål för medial granskning. Vare sig det handlar om att försvara ett företags rykte och varumärke eller en VD:s anseende i media. Och vare sig det handlar om Uppdrag Granskning som knackar på din dörr, fel i verksamheten, en omfattande omorganisation eller en global återkallning. Jag jobbar nära ledningsgrupper. I ledningsgrupper. Där det händer. Som strategiskt eller operativt stöd till talespersoner och krisgrupper.

På den här bloggen skriver jag om krishantering och kriskommunikation och delar med mig av tips och erfarenheter på området. Välkommen!

Expert kriskommunikation

Kommentera