krisövning

Krisövning syftar till att förbättra krisgruppens rutiner, testa mandat och ansvar samt stärka nyckelpersonernas reaktionsförmåga. Jag utgår alltid från verksamhetens faktiska utmaningar och gör verklighetsbaserade scenarioövningar. De bästa resultaten uppnås när scenariot rymmer följande aspekter: en eskalerande förtroendekris, ett reellt problem i verksamheten, intensiv medierapportering, en följetong av avslöjanden, storm i sociala medier och journalister som väntar i foajén för att få en kommentar från vd. Det är just den pressen som driver krisövningen framåt. Resultatet mynnar ut i en åtgärdsplan med konkreta förbättringsåtgärder och prioriterade områden. Jag utvecklar och genomför kontinuerligt krisövningar för krisledningsgrupper och ledningsgrupper. Jag har övat krisledningsgrupper i alltifrån idéburna förbund till företag i svenskt näringsliv.

 

”Det kommer aldrig hända oss”


Strutsmetoden. Jag har skrivit om den tidigare. Attityden ”Det kommer aldrig hända oss”. Eller strategin att springa och gömma sig. Ledare som stänger dörren om sig och duckar för sakfrågan. Makthavare och beslutsfattare som lägger locket på och till varje pris undviker att möta journalister. Personer i ledande befattningar som mörkar tvivelaktiga affärer och som ljuger när sanningen hinner ikapp. Som i panik kör ner huvudet i sanden och helt självförvållat hamnar i en destruktiv försvarsställning. En försvarsställning som befäster att du har gjort något fel.

Jag får ofta frågan varför företag och toppdirektörer upprepar samma misstag. Hur det kommer sig att personer i ledande befattningar, som bör vara rutinerade, hamnar i samma fallgrop. Mitt svar är enkelt:

Strutsmetoden är ett mänskligt naturligt beteende.

Jag ser det ofta i mitt praktiska arbete med ledningsgrupper: paniken och ångesten när drevet går, rädslan för att göra fel, reptilhjärnan som gör att du inte kan tänka klart. Hur du mest av allt vill fly. Hur den överväldigande känslan paralyserar dig – du kan inte agera eller fatta beslut. Du kan inte se slutet eller vägen ut. Du ser bara ett svart hål och hör din egen röst: ”Det går åt helvete”. Det är då inte lätt att göra allting rätt. Krishantering är väldigt komplexa processer som få har praktisk erfarenhet av. I ledningsrummet känns alla hypotetiska ”tänk om”-scenarion så avlägsna och onödiga – för det kommer ju aldrig hända oss. Att bli fartblind, tappa greppet om verkligheten, förlora självinsikt och skylla på journalister blir då farliga konsekvenser. Samma mönster såg jag också i min forskning när jag under sju år studerade hur förtroendekriser uppstår och intervjuade företagsledare i svenskt näringsliv om kriskommunikation och varför de agerar som de gör.

Människans naturliga beteende

I min första bok Modern kriskommunikation beskriver jag just företagsledarens naturliga beteende när drevet går och hur det invanda mönstret måste brytas. Jag jämför med individens kriskurva för att förklara vad som egentligen händer:

Många som varit med om en personlig kris vet precis hur det är. När du möts av besked om dödsfall i familjen, avsked från jobbet, skilsmässa, svår sjukdom… vi hamnar i chock och förnekelse: ”Det kan inte vara sant”, ”Nej, det måste vara ett skämt”, ”Det här kan inte hända mig” eller ”Om jag bara sover på saken så blir allt bra igen imorgon”. Man vill helst av allt stänga dörren om sig, inte prata med någon, inte synas. Man vill inte beskriva det som har hänt med ord, för då blir det ju sant. Så fort du formulerar tragedin blir den så påtaglig. Verklig. Men faktum är att denna chockfas, som i snitt kan vara upp till fyra dygn, är människans skyddsmekanism. Det är ett sätt att mobilisera kroppens försvar inför en svår period av bearbetning och acceptans. Det är ett mänskligt beteende som vi inte reflekterar över eller ifrågasätter. För vi behöver de fyra dygnen.

Bryt ditt invanda mönster

Det ligger alltså även i företagsledarens natur att vilja gömma sig i de mest svåra situationerna. När drevet går och krisen är ett faktum är viljan att bara försvinna så överhängande.

Men – och här kommer alltid min poäng till VD och ledningsgruppen – i din professionella roll har du aldrig råd att hamna i en fyra dygn lång chockfas. För då kommer du aldrig ikapp stormen. Ryktet och förtroendet står på spel. Dina varumärkeslöften och kärnvärden hinner ifrågasättas och den bild som du försöker leva upp till uppfattas som osann. Det är precis så förtroendekriser uppstår. I en obalans mellan ord och handling. I ett gap mellan dina varumärkeslöften och värderingar, och hur du faktiskt agerar i en konkret situation.

När drevet väl går är du skyldig tills du har bevisat motsatsen – det är den krassa verkligheten. Det är så mediedramaturgin fungerar, oavsett hur orättvist och vidrigt du tycker att det är.

Hur du som företagsledare eller makthavare bryter det naturliga beteendet är därför avgörande för utfallet. Beslutsfattare måste hitta lösningar istället för att drabbas av handlingsförlamning. De måste snabbt agera istället för att hamna i panik och förnekelse. Individens rädsla för att göra fel, eller bli påkommen med att göra fel, är så otroligt djupt rotad. För ledare och chefer får den rädslan farliga konsekvenser.

Formulera dina värsta farhågor och öva

The best way to get into trouble is to pretend there won’t be any. ”Det kommer aldrig hända oss”-attityden är ingen bra försvarsmekanism.

Vidskepelse – ”Om vi säger det här, kommer det att hända” – existerar inte. Robin Cohn uttrycker det så bra: “Now, just because someone wears a seat belt doesn’t mean that the person will be in a car crash.”

Att planera för det värsta och vara förberedd betyder inte att krisen kommer att inträffa. Tvärtom är det en viktig lärdom att de företag och organisationer som planerar och övar utifrån ”det kan visst drabba oss” också motverkar skandaler genom att snabbare ta kontroll över det som har hänt. Det är mer givande och konstruktivt att utgå från att utmaningarna som företag och ledare står inför är komplexare än man tror, än att beskylla dem för illvilja. Själv kan jag förstå VD:s vilja att mest av allt gå och gömma sig när krisen är som hetast, och till och med bekräfta den känslan, för att sedan arbeta med att ta honom eller henne in i en hållbar strategi bortom strutsmetoder. Trots allt, det är så de flesta av oss fungerar.

Kommentera

Krisövning för ledningsgrupp


Krisövning för ledningsgrupp och andra nyckelpersoner med en eskalerande förtroendekris, intensiv medierapportering, storm i sociala medier och journalister som väntar i foajén för att få en kommentar från vd. Det blir morgondagens arbete efter flera dagars förberedelse för att få alla bitarna på plats. Tillsammans med företagets produktionsdirektör har jag tagit fram två olika scenarios, som en följetong där den första krisen (något som faktiskt skulle kunna inträffa på riktigt) ger medierna anledning att granska företaget i sömmarna.

Det som är så spännande med eskalerande krisövningar är att det går att skala ner eller upp precis hur man vill, och testa precis vilka utmaning som helst. Senaste gången jag tog fram en liknande krisövning var för fem olika ledningsgrupper inom en och samma koncern. Här var fokus mer på samspelet mellan bolagen och bolagens ledningsgrupper. Skulle bolagen – med var sin ledning, krisgrupp, presschef och kommunikationschef – klara av situationen när drevet går? Men spelreglerna är alltid de samma, upptrappningen måste finnas på plats, flöden av kritiska röster i sociala medier, journalister som ringer, osv. Det är just den pressen som driver krisövningen framåt. En helt annan variant är att köra en enklare skrivbordsövning, men den brukar inte vara lika givande. Och inte heller lika stimulerande för deltagarna.

Måndagens krisövning är för ett företag med cirka 200 anställda och med verksamhet på olika order i landet. Syftet med övningen är att:

  • Testa och förbättra företagets krisrutiner och ansvarsfördelning
  • Utveckla ledningens, krisgruppens och nyckelpersonernas förmåga att agera och reagera i ett kritiskt läge, fatta snabba beslut under press, analysera och vidta åtgärder samt kommunicera internt och externt i oklara lägen
  • Öka kunskapen kring krishantering, mediehantering och kriskommunikation i det nya medielandskapet

Efter övningen samlar jag alla deltagare för en två timmars debriefing session där vi diskuterar bland annat:

  • Vad gick bra?
  • Vad gick mindre bra?
  • Vad hade ni gjort annorlunda?
  • Hur gick analys och bedömning av situationen?
  • Gick informationen rätt väg internt?
  • Tydliga roller? Visste alla vem som gör vad?
  • Hur gick koordinering av budskap för intern och extern kommunikation?

Diskussionen mynnar ut i en konkret åtgärdsplan med prioriterade förbättringsförslag som företaget bör arbeta vidare med. Vissa områden kan åtgärdas omgående, medan andra måste hanteras på längre sikt.

Kommentera

Krisövning – att testa eller skapa ett beteende


Krisövningar skapar förutsättningar för att hantera en kris på ett bra sätt. Det är viktigt att ha kris- och handlingsplaner på plats. Men vi har ingen aning om hur vi som människor reagerar i en krissituation förrän vi själva har varit med om ett pressat och skarpt läge. Ett sådant läge kan skapas i verklighetsbaserade scenarioövningar och rollspel.

Jag jobbar ofta med krisövningar på olika sätt beroende på vilka beteenden som ska testas eller skapas. För några veckor sedan höll jag en krisövning för studenter på Berghs. Krisövningen var en del av kursen Marknadskommunikation och momentet Kommunikationsstrategi och Kommunikationsplanering.

Studenter på Berghs löser hela tiden uppgifter för uppdragsgivare, alltså riktiga företag och organisationer. Tillsammans med både uppdragsgivare och ämnesansvarig lärare Margareta Kroon, tog jag fram en övning som trappades upp i tre steg. Krisen, som mycket väl kan drabba uppdragsgivaren, eskalerade under dagen och studenterna kunde se direkta reaktioner och konsekvenser av det egna agerandet. Studenterna tilldelades roller som motsvarar uppdragsgivarens organisationsstruktur och ansvarsfördelning för att sätta sig in i olika perspektiv.

Här ville jag under kontrollerade förhållanden ge deltagarna erfarenheter av att fatta snabba beslut under press, hur man kommunicerar i oklara lägen och vikten av analys och åtgärder i en kris. Jag hade med mig två assistenter som agerade fotograf respektive journalist. Vid rätt tillfälle fick studenterna nästa upptrappning i skeendet och mitt under övningen ringde assistenterna och utgav sig för att vara journalister från Expressen som står nere i receptionen för kommentarer.

Paniken var fulländad.

Efter krisövningen samlades vi i helgrupp för att gå igenom lösningar och spontana reaktioner. Studenterna fick redovisa steg för steg hur de tänkte och varför de fattade de beslut som fattades. En viktig fråga var också om studenterna, med facit i hand, hade agerat annorlunda från början.

Kommentera