styrning och ledarskap

Kaplan och Miljöpartiets krishantering


Det var både nödvändigt och väntat att Mehmet Kaplan avgår och lämnar sitt uppdrag som bostadsminister. Under den senaste veckan har stor kritik riktats mot Kaplans agerande, omdöme och umgänge. Kritik har också riktats mot Kaplans, statsminister Stefan Löfvens och Miljöpartiets språkrör Åsa Romsons och Gustav Fridolins usla krishantering.

Så vilka lärdomar kan makthavare (politiker som företagsledare) dra? Bland mina bästa råd efter snart 12 års erfarenhet av förtroendekriser finns att fatta handlingskraftiga beslut och våga stå för dem:

  • Det ingår i ledarens roll att hantera de mest obekväma situationerna. Det ingår i ledarens roll att fatta de svåraste besluten och våga stå för dem. När förtroendet vacklar och marken skakar, ingår det i högsta chefens roll att stå stadigt och uttrycka de obehagliga sanningarna. Oavsett om man är statsminister, språkrör, styrelseordförande eller toppdirektör i näringslivet.
  • Det ingår i ledarens roll att göra allt i sin makt för att skydda verksamheten från ett skadat förtroende. För en VD eller styrelseordförande kan det innebära att fatta det svåra beslutet att självmant avgå. För en statsminister kan det innebära att tydligt uttrycka fullt förtroende för sin minister eller tveklöst ta avstånd från ministerns agerande. För ett språkrör kan det innebära att tydligt definiera kärnfrågan och antingen backa upp sin kollega till fullo eller kraftfullt agera.
  • ”Lagom” ingår inte i högsta chefens arbetsbeskrivning. Du kan inte både avskeda och hylla samma person. Du kan inte ta avstånd från en handling och samtidigt hänvisa till en ”samlad bedömning”. Du kan inte tveklöst ta avstånd från någons agerande och samtidigt avsluta en presskonferens med att ge ansvarig person en klapp på axeln. I bra krishantering finns inte utrymme för mellanting.
  • Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du genom handlingskraft. Dina åtgärder måste spegla allvaret i situationen, annars fortsätter drevet. Här finns inte utrymme för en försiktighetskultur. Att värna om varandras heder och framtida karriärmöjligheter är nobelt. Men det får aldrig stå i vägen för att göra det enda rätta.
  • Handlingskraft kan inte vänta en vecka. All framgångsrik krishantering bygger på snabba beslut som grundar sig på ett gott omdöme och en väl genomtänkt strategi.
  • Ducka inte för de svåraste frågorna. Gå in med inställningen att besvara de absolut tuffaste frågorna som måste besvaras och hanteras. Att hänvisa till en ”samlad bedömning” ger inga tydliga besked. Att som språkrör sitta i morgonsoffan och försvara en nyligen sparkad ministers politiska gärning ger inga tydliga besked. Att bjuda in till pressträff som sen visar sig vara enskilda intervjuer där journalister får köa för att ställa sina frågor signalerar inte öppenhet. Jag har tidigare skrivit om den platta medieretoriken och makthavarintervjuer som ingen blir klokare på. Jag har också skrivit om paniken och ångesten som hämmar en framgångsrik krishantering, och den mänskliga försvarsmekanismen som sätter käppar i hjulet för att ta ett strukturerat grepp om det som händer.
  • Skyll aldrig på media och den ”bild som media skapat”. Se bortom medierapporteringen. Bygger ”bilden” på ett faktiskt problem? I så fall vilket? Och skyll aldrig på dina medarbetare. Som högst ansvarig för verksamheten är du också ansvarig för att sätta ribban för din personal/stab.
  • Att försöka tysta medierna i förhoppning om att dämpa kritiken signalerar att man tappat greppet. Att man är hårt pressad och inte kan tänka klart eller se de strategiskt viktiga valmöjligheterna. Planeringshorisonten krymper och man agerar enbart i panik. Det signalerar ofta att krishanteringen gått snett till från början.
2 svar Följ diskussionen: "[…] Den ska vara handlingskraftig och vara tydlig både när det gäller åtgärder och ansvarsfrågan. “Lagom” funkar inte i krishantering. Du kan inte både konstatera ett haveri och samtidigt ligga kvar i hängmattan. Du kan inte […]..."

Krisexperten Jeanette Fors-Andrée ny skribent


I december inledde jag och ledarskapssajten Motivation.se ett samarbete där jag ska vara expertskribent på området kriskommunikation, krishantering och förtroendekriser. På ledarskapssajten Motivation.se ges en rad olika expertråd om ledarskap och från olika perspektiv. Det känns väldigt kul att skriva på en etablerad plattform som når helt rätt målgrupp. Artiklarna jag skriver där bygger på mina böcker om kriskommunikation, krishantering och förtroendekriser. Jag ska både inspirera och ge konkreta tips och råd.

Läs mer om samarbetet i Motivation.se:s pressmeddelande här:

Krisexperten Jeanette Fors-Andrée ny skribent på Motivation.se

Jeanette Fors-Andrée, krisexpert på Livsmedelsföretagen och författare till tre böcker om kriskommunikation och krishantering, delar med sig av erfarenheter på området.

Kriskommunikationsexpert

Jeanette Fors-Andrée är en av landets främsta krishanterare och medierådgivare. Sedan 2013 är hon rådgivare för företag i livsmedelsindustrin som anställd på bransch- och arbetsgivarorganisationen Livsmedelsföretagen. Hon har arbetat med förtroendekriser i 11 år med bakgrund som PR- och kriskonsult på global PR-byrå. Jeanette har också i sju år studerat förtroendekriser och kriskommunikation i svenskt näringsliv på akademisk nivå som forskare vid Uppsala universitet och beskrivs som Sveriges högst akademiskt skolade krishanterare och expert på kriskommunikation.

Jeanette har skrivit tre böcker på området, bland annat ”När drevet går” (medförfattare Paul Ronge) och ”Praktisk kriskommunikation”. På Motivation.se kommer hon att dela med sig av sina erfarenheter inom området. Läsarna får råd, tankar och kunskap kring hur effektiv kriskommunikation fungerar i dagens snabba och digitaliserade värld.

Så här säger Jeanette om sin medverkan på Motivation.se:

– Jag är väldigt glad över att skriva på ledarskapssajten Motivation.se. Det är helt rätt plattform för att nå ledare och chefer som möter svåra utmaningar i en tid då företagets förtroendekapital måste skyddas med väl genomtänkta strategier. Jag ser det ofta i mitt praktiska arbete: paniken och ångesten som tar plats i ledningsrummet när drevet går, rädslan för att göra fel, reptilhjärnan som gör att du inte kan tänka klart eller fatta hållbara beslut. Hur du mest av allt vill fly istället för att ta tag i det som måste hanteras. Krishantering är väldigt komplexa processer som få har praktisk erfarenhet av. Därför ser jag fram emot att skriva för läsarna på Motivation.se.

Frida Nilsson, redaktionschef, Motivation.se kommenterar:

– Det är ju först när krisen är ett faktum för en individ eller ett företag som kunskapsluckorna inom området blir riktigt kännbara. Kanske kan man inte alltid förbereda sig för allt, men att hålla medvetenheten färsk tror jag är en effektiv väg för att inte tappa bort sig i dagens höga kommunikationstempo när drevet drar igång. Därför är jag glad att vi på Motivation.se nu, genom Jeanette, får möjlighet att sprida kunskap inom krishantering och kommunikation regelbundet. Min förhoppning är att det kommer till stor nytta för våra läsare.

Här hittar du Jeanettes första artikel på Motivation.se:

Säg vad du gör – gör som du säger: Lev som du lär och bygg en sund företagskultur, så undviker du förtroendekrisen

För mer information, kontakta gärna:

Per Winblad, vd & Chefredaktör Motivation.se, Tfn: 070-756 58 74 eller e-post: per.winblad@motivation.se

Jeanette Fors-Andrée, Krisexpert, www.jeanettefors.se, Twitter: @jeanettefors, tfn: 0708-93 50 07, e-post: jeanette.forsandree@gmail.com

 

 

Kommentera

Så undviker du förtroendekriser


Den bästa krishanteringen är den som ser till att krisen inte uppstår, bland annat genom ett krismedvetet beslutsfattande och ett gott omdöme. Lev som du lär och bygg en sund företagskultur där transparens och värderingar omsätts i praktiken. Säg vad du gör – gör som du säger. När drevet väl går är det avgörande att snabbt analysera vad som har hänt, agera handlingskraftigt och besvara de värsta frågorna som ställs och måste hanteras. Här kommer elva av mina bästa råd från 12 års arbete med förtroendekriser och kriskommunikation.

En obalans mellan ord och handling. Ett gap mellan å ena sidan företagets varumärkeslöfte och kärnvärden, och å andra sidan vad företaget säger och hur det agerar i en konkret situation. Bolagets värderingar omsätts inte i praktiken. Löften bryts. Det är så jag definierar förtroendekriser. Det är så de uppstår. När dina värderingar upplevs som tomma ord och den bild som du försöker leva upp till uppfattas som osann. Ju större gapet är, desto allvarligare och långvarigare blir förtroendekrisen för företaget och för dig som ledare.

De senaste åren har präglats av flera förtroendekriser av omfattande karaktär. Mutskandaler. Fusk. Toppdirektörer som tappar fotfäste, blir fartblinda och förlorar självinsikt. Bolag som lägger locket på, mörkar tvivelaktiga affärer och ljuger när sanningen hinner ikapp. Ledare som vägrar ställa upp på intervjuer. Som agerar i panik och rädsla när Uppdrag Granskning knackar på dörren. Personer i ledande befattningar som skyller på media och anklagar journalister för häxjakt. Makthavare och beslutsfattare som springer och gömmer sig. Som i panik kör ner huvudet i sanden och helt självförvållat hamnar i en destruktiv försvarsställning. En försvarsställning som befäster att du har gjort något fel. Talespersoner som går in med inställningen att inte bemöta de värsta frågorna som måste besvaras och hanteras. Som kategoriskt upprepar samma icke-svar och agerar papegoja på hög nivå.

Det är fortfarande de absolut vanligaste misstagen som begås. Ofta beror det på överraskningseffekten och chocken i att plötsligt bli angripen – den mänskliga försvarsmekanismen gör att du agerar fatalt fel när journalister granskar dig i sömmarna, när drevet går eller misstag kommer till känna. Jag ser det ofta i mitt praktiska arbete med ledningsgrupper och bolag som behöver akut rådgivning: paniken och ångesten, rädslan för att göra fel, reptilhjärnan som gör att du inte kan tänka klart. Hur du mest av allt vill fly. Hur den överväldigande känslan paralyserar dig.

Jag har sett tårar i ledningsgruppen, vd:ar som tappar kontrollen, kristeam som sitter och jobbar flera nätter i sträck med lite sömn och stor oro, mediestrategier som måste kastas om över en natt när ny information tillkommer, ledare som inte har det fulla förtroendet från sin styrelse och vars framtid plötsligt står på spel, högt uppsatta chefer som ringer hem för att varna för en potentiell mediestorm. Det som sker bakom kulisserna är svårt att förstå för den som aldrig upplevt en så påfrestande situation. Det som sker bakom kulisserna är en relation som kan liknas vid den mellan en advokat och hans eller hennes klient. Som krishanterare kommer jag in i företag när de är som mest sköra och sårbara och anförtros kritisk information under fullt förtroende i vetskap om att jag mobiliserar alla krafter här och nu för att minimera skadan. Kriser lockar ofta fram det värsta hos företag och ledare – min uppgift är att locka fram det bästa.

Men ofta bottnar också de vanligaste misstagen i en osund företagskultur. Ett förlegat ledarskap med föråldrade organisationsstrukturer där personer i ledande befattningar tror att det smärtfritt ska gå att mörka barnarbete i sin leverantörskedja och samtidigt slå sig för bröstet av stolthet över sitt CSR- och hållbarhetsarbete. Ett ledarskap som blundar för varningstecken och gömmer sig bakom skygglappar och bekvämt lägger armarna i kors.

Jag har sett fall där ledarskapet på ett föredömligt sätt tagit organisationen från ett kritiskt läge till ett stabilt, och till och med stärkt, läge. Jag har också sett fall där ett bristande ledarskap satt käppar i hjulen, försvårat krishanteringen och gjort förtroendekrisen än värre. Ofta är ledarskapet den avgörande faktorn för om krishanteringen blir framgångsrik eller i värsta fall slutar i en katastrof. Bland företagsledarens och makthavarens viktigaste uppgifter är att skydda verksamhetens förtroendekapital. Att säkerställa att företaget inte hamnar i ett läge där kärnvärden ifrågasätts. Handling, etik och moral – inte tomma ord.

Mina bästa råd – så motverkar och hanterar du förtroendekriser

Så hur ska du bygga och behålla företagets förtroende? Hur ska du leva som du lär och bygga en sund företagskultur? Hur motverkar du bäst förtroendekrisen? Och hur agerar du när krisen väl kommer?

Här kommer elva av mina bästa råd från 12 års arbete med förtroendekriser och kriskommunikation. Råden speglar också mina egna värderingar i den rådgivning jag ger företag och ledare som riskerar att få sitt förtroende skadat, hamnar i blåsväder eller blir föremål för medial granskning.

1. Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du bland annat genom transparens i både medgång och motgång. Det är mitt grundläggande förhållningssätt i den kris- och medierådgivning jag ger företag för att hantera eller motverka förtroendekriser. Transparens betyder inte att du måste göra allting rätt från början. För mig betyder transparens att du ska vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem. Öppenhet får inte vara ett ihåligt löfte.

2. Gör transparens och proaktivitet till en naturlig del av affärskulturen och det löpande beslutsfattandet. Jag tror på ett krismedvetet beslutsfattande. Det innebär helt enkelt att man fattar beslut som man kan stå för. De affärer du inte vill berätta om öppet, ska du heller inte genomföra. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler om att något inte går rätt till. Ställ alltid frågan: ”Är det här en skön grej som vi kan stå för?”

3. Det är bara när bolagets värderingar omsätts i praktiken som de betyder något. Säg vad du gör – gör som du säger. Ett bolags värderingar ska vara vägledande för dess affärer – de är till för att motivera eller förkasta verksamhetsbeslut och på så sätt skydda bolagets förtroendekapital. Lev som du lär. Det kräver ett starkt ledarskap som säkerställer att värderingarna och varumärkeslöftet omsätts i praktiken och yttrar sig i konkreta handlingar. Både i den löpande verksamheten och vid mer verksamhetskritiska beslut.

4. Du kan inte bygga eller behålla ett förtroende baserat på vad du vill göra, utan på vad du faktiskt gör. Handlingskraft. En VD, och i förekommande fall även styrelse och ägare, måste därför välja mellan kortsiktig vinst och ansvarsfullt agerande. Krisen börjar när ledningen och högt uppsatta chefer väljer att dölja problem eller ger sig in i tvivelaktiga affärer. Det är VD:s uppgift att klargöra för sin ledningsgrupp och sin personal att fusk, lögner eller halvsanningar inte tolereras.

5. När drevet går bör du snabbt och förutsättningslöst analysera vad som faktiskt hänt och hur det kunde hända. Utan skygglappar, utan att hamna i en destruktiv försvarsställning och utan att skylla på media. Det signalerar öppenhet och ger förutsättningar för att handlingskraftigt agera och försvara ditt agerande med välmotiverade argument. Det är ett farligt och tyvärr vanligt misstag att tro att granskningar och avslöjanden går att vifta bort genom att vänta ut stormen. Men du hinner aldrig ikapp en storm. När drevet väl går är du skyldig tills du har bevisat motsatsen – det är den krassa verkligheten. Det är så mediedramaturgin fungerar, oavsett hur orättvist och vidrigt du tycker att det är. Upprätta en åtgärdsplan och implementera. Förändra den situation som ledde till krisen och se till att samma problem inte uppstår igen.

6. Var ärlig och rak när krisen väl uppstår. Erkänn felet om du gjort fel, be om ursäkt om det finns något att be om ursäkt för och besvara kärnfrågorna i kritiken. Lögner och halvsanningar är inga bra strategier i krishantering. För många är det väldigt främmande att erkänna sina problem och be om ursäkt. Man kan känna att man förminskar sig själv i omvärldens ögon. Eller att man förlorar i auktoritet och trovärdighet. Men i omvärldens ögon är det en styrka, inte en svaghet, att stå upp för det man har gjort eller det som har gått snett. Kommunicera – gå inte och göm dig. Kör inte ner huvudet i sanden.

7. Förbered dig noga inför ett medieframträdande. Gå in med inställningen att svara på de mest kritiska frågorna som ställs och måste hanteras. Bland de största misstagen man kan begå är att gå in i en intervju med attityden att inte svara på de mest kritiska frågorna. Papegojmetoden. Det synsättet lär jag aldrig ut i mina medieträningar, för du kommer inte undan kärnfrågan hur skicklig och sofistikerad krishantering du än gör. Svara på frågorna med dina huvudbudskap i fokus. Anlita en extern och erfaren medietränare som med ett utifrånperspektiv kan identifiera journalistens potentiella vinkel och som inför kamera kan ställa de absolut värsta frågorna, identifiera de absolut bästa svaren och hitta sätt att uttrycka dina bästa budskap och argument. Och som kan öka din förståelse för mediedramaturgin och hur du bäst hanterar den.

8. Följ din egen agenda – inte medias. Transparens betyder inte att företaget måste lägga sig platt för media och gå i mediedramaturgins fällor. Spring inte på bollar som förhalar och försvårar din kris- och mediehantering utan prioritera det som är viktigast först. Sätt dina egna gränser och ställ dina egna villkor för att förvandlas från ett intervjuoffer till en intervjuperson. Vill du till exempel inte prata om din familj, så klargör det. Som intervjuperson vill man ofta vara till lags och det är snubblande lätt att journalisten lägger ord i munnen på dig. Det bästa sättet att undvika att hamna i den fällan är att vänligt, men bestämt, korrigera reportern. Respektera journalisten. Det är mot alla regler att tappa humöret och bli otrevlig. Låt dig inte provoceras och avfärda inte frågorna som irrelevanta.

9. Krishantering är en ledarskapsfråga och måste ges utrymme i ledningsgruppen. Det som inte prioriteras av ledningen och framför allt av VD, kommer heller inte att prioriteras av andra. Det vi inte kan prata om, kan vi heller inte åtgärda. Därför är det VD:s uppgift att sätta förtroendefrågor och krishantering på agendan. Varningstecken måste tas på allvar. Signaler som pekar på att något inte stämmer måste tas omhand. Löpande. Arbeta förebyggande genom att sätta samman en krisgrupp och fördela ansvarsområden. Utarbeta en mediepolicy och en krisplan, identifiera vilka sorters kriser organisationen kan råka ut för och se till att riskerna undviks genom en rad förbättringsåtgärder. Ha som vana att testa krisplanen och krisrutinerna i scenarioövningar. Gör din läxa i fredstid.

10. Ta hand om din personal. Medarbetare som känner att ledningen brister i sin krishantering, och inte lever efter företagets principer, blir journalistens bästa källa och företagets akilleshäl. Flera av de krishanteringar jag involveras i uppstår just av interna läckor. Intern kommunikation kan verka så självklart, men är i praktiken en utmaning för många. Skapa en öppen kultur som tål intern och extern granskning. En kultur där medarbetare känner att de kan framföra missnöje och oro utan att bestraffas. En blame-kultur som letar syndabockar skapar destruktiva organisationer, för de kommer att skuldbelägga individer istället för att korrigera faktiska fel och dra lärdomar av det som har hänt.

11. Be om hjälp. När drevet går är viljan att bara försvinna så överhängande. Samtidigt är strutsmetoden en av de absolut farligaste misstagen man kan begå, för du hinner aldrig ikapp stormen. Även den mest medievana personen får tunnelseende när problemen hopar sig, när den berömda reptilhjärnan slår till och du mest av allt vill gå och gömma dig. När det känns omöjligt att kommunicera vad som händer, när du vill skälla ut journalisterna och få utlopp för din frustration. När tungan blir torr och ångesten hamrar i bröstet. Det är då det är dags att ta hjälp, för en viktig sanning är att man aldrig ska krishantera sig själv. Det är ungefär lika konstruktivt som att plocka fram skalpellen för att operera sin egen blindtarm.

Att be om hjälp kan av vissa upplevas som tecken på svaghet. Men att be om hjälp är tvärtom tecken på styrka. Det finns inget moraliskt fel i att ta in professionell hjälp när organisationens rykte och trovärdighet står på spel. När verksamheten är som mest skör. När paniken och rädslan för att göra fel tar plats i ledningsrummet och krishanteringen kan avgöra framtiden. När ägare, kunder, konsumenter, medarbetare och allmänhet förväntar sig transparenta och ärliga svar. Och när media kräver tydliga besked. Då behövs ett utifrånperspektiv. Ett externt stöd som vågar vara brutalt ärlig, ifrågasätta beslut och uttrycka obehagliga sanningar. Någon med lång praktisk erfarenhet av så komplexa processer som krishantering.

/Jeanette Fors-Andrée

25 svar Följ diskussionen: "[…] mekanismer i dramaturgin: Man kan inte sitta still i båten och vänta ut stormen och tro att en förtroendekris av den digniteten ska försvinna. Det förvånar mig att Sveriges regering inte förstått att […]..."

”Det kommer aldrig hända oss”


Strutsmetoden. Jag har skrivit om den tidigare. Attityden ”Det kommer aldrig hända oss”. Eller strategin att springa och gömma sig. Ledare som stänger dörren om sig och duckar för sakfrågan. Makthavare och beslutsfattare som lägger locket på och till varje pris undviker att möta journalister. Personer i ledande befattningar som mörkar tvivelaktiga affärer och som ljuger när sanningen hinner ikapp. Som i panik kör ner huvudet i sanden och helt självförvållat hamnar i en destruktiv försvarsställning. En försvarsställning som befäster att du har gjort något fel.

Jag får ofta frågan varför företag och toppdirektörer upprepar samma misstag. Hur det kommer sig att personer i ledande befattningar, som bör vara rutinerade, hamnar i samma fallgrop. Mitt svar är enkelt:

Strutsmetoden är ett mänskligt naturligt beteende.

Jag ser det ofta i mitt praktiska arbete med ledningsgrupper: paniken och ångesten när drevet går, rädslan för att göra fel, reptilhjärnan som gör att du inte kan tänka klart. Hur du mest av allt vill fly. Hur den överväldigande känslan paralyserar dig – du kan inte agera eller fatta beslut. Du kan inte se slutet eller vägen ut. Du ser bara ett svart hål och hör din egen röst: ”Det går åt helvete”. Det är då inte lätt att göra allting rätt. Krishantering är väldigt komplexa processer som få har praktisk erfarenhet av. I ledningsrummet känns alla hypotetiska ”tänk om”-scenarion så avlägsna och onödiga – för det kommer ju aldrig hända oss. Att bli fartblind, tappa greppet om verkligheten, förlora självinsikt och skylla på journalister blir då farliga konsekvenser. Samma mönster såg jag också i min forskning när jag under sju år studerade hur förtroendekriser uppstår och intervjuade företagsledare i svenskt näringsliv om kriskommunikation och varför de agerar som de gör.

Människans naturliga beteende

I min första bok Modern kriskommunikation beskriver jag just företagsledarens naturliga beteende när drevet går och hur det invanda mönstret måste brytas. Jag jämför med individens kriskurva för att förklara vad som egentligen händer:

Många som varit med om en personlig kris vet precis hur det är. När du möts av besked om dödsfall i familjen, avsked från jobbet, skilsmässa, svår sjukdom… vi hamnar i chock och förnekelse: ”Det kan inte vara sant”, ”Nej, det måste vara ett skämt”, ”Det här kan inte hända mig” eller ”Om jag bara sover på saken så blir allt bra igen imorgon”. Man vill helst av allt stänga dörren om sig, inte prata med någon, inte synas. Man vill inte beskriva det som har hänt med ord, för då blir det ju sant. Så fort du formulerar tragedin blir den så påtaglig. Verklig. Men faktum är att denna chockfas, som i snitt kan vara upp till fyra dygn, är människans skyddsmekanism. Det är ett sätt att mobilisera kroppens försvar inför en svår period av bearbetning och acceptans. Det är ett mänskligt beteende som vi inte reflekterar över eller ifrågasätter. För vi behöver de fyra dygnen.

Bryt ditt invanda mönster

Det ligger alltså även i företagsledarens natur att vilja gömma sig i de mest svåra situationerna. När drevet går och krisen är ett faktum är viljan att bara försvinna så överhängande.

Men – och här kommer alltid min poäng till VD och ledningsgruppen – i din professionella roll har du aldrig råd att hamna i en fyra dygn lång chockfas. För då kommer du aldrig ikapp stormen. Ryktet och förtroendet står på spel. Dina varumärkeslöften och kärnvärden hinner ifrågasättas och den bild som du försöker leva upp till uppfattas som osann. Det är precis så förtroendekriser uppstår. I en obalans mellan ord och handling. I ett gap mellan dina varumärkeslöften och värderingar, och hur du faktiskt agerar i en konkret situation.

När drevet väl går är du skyldig tills du har bevisat motsatsen – det är den krassa verkligheten. Det är så mediedramaturgin fungerar, oavsett hur orättvist och vidrigt du tycker att det är.

Hur du som företagsledare eller makthavare bryter det naturliga beteendet är därför avgörande för utfallet. Beslutsfattare måste hitta lösningar istället för att drabbas av handlingsförlamning. De måste snabbt agera istället för att hamna i panik och förnekelse. Individens rädsla för att göra fel, eller bli påkommen med att göra fel, är så otroligt djupt rotad. För ledare och chefer får den rädslan farliga konsekvenser.

Formulera dina värsta farhågor och öva

The best way to get into trouble is to pretend there won’t be any. ”Det kommer aldrig hända oss”-attityden är ingen bra försvarsmekanism.

Vidskepelse – ”Om vi säger det här, kommer det att hända” – existerar inte. Robin Cohn uttrycker det så bra: “Now, just because someone wears a seat belt doesn’t mean that the person will be in a car crash.”

Att planera för det värsta och vara förberedd betyder inte att krisen kommer att inträffa. Tvärtom är det en viktig lärdom att de företag och organisationer som planerar och övar utifrån ”det kan visst drabba oss” också motverkar skandaler genom att snabbare ta kontroll över det som har hänt. Det är mer givande och konstruktivt att utgå från att utmaningarna som företag och ledare står inför är komplexare än man tror, än att beskylla dem för illvilja. Själv kan jag förstå VD:s vilja att mest av allt gå och gömma sig när krisen är som hetast, och till och med bekräfta den känslan, för att sedan arbeta med att ta honom eller henne in i en hållbar strategi bortom strutsmetoder. Trots allt, det är så de flesta av oss fungerar.

Kommentera

Så arbetar industrin med kris- och mediehantering


Det har snart gått två år sedan jag första gången träffade styrelsen för Livsmedelsföretagen, bransch- och arbetsgivarorganisationen för Sveriges fjärde största industri. Min roll som anställd kris- och medierådgivare för livsmedelsindustrin skapades av Livsmedelsföretagens styrelse och VD som ett direkt resultat av hästköttskandalen – mätningarna visade ett kraftigt dalande förtroende. Uppdraget var tydligt: att öka förtroendet för den svenska livsmedelsindustrin. Min ambition är att livsmedelsindustrin, med produkter som absolut alla har en relation till, ska utmärka sig i transparens, korrekt agerande och sättet på vilket mediekriser hanteras.

En stor del av min tid är på resande fot för akut krishantering, strategier för mediehantering, medieträning och utbildning av ledningsgrupper. Det är en helt unik position i svenskt näringsliv som innebär strategisk rådgivning till enskilda ledningsgrupper.

Livsmedelsföretagen blev inte bara den första bransch- och arbetsgivarorganisationen som inrättar en specifik tjänst för kris- och medierådgivning till sina medlemmar. Livsmedelsföretagen blev också den första branschorganisationen som tar fram riktlinjer för kris- och mediehantering – riktlinjer som är vägledande för den svenska livsmedelsindustrin. Riktlinjerna antogs av styrelsen i vintras och har sedan dess fått uppmärksamhet både inom Svenskt Näringsliv och i media, till exempel i Resumé och Dagens Opinion.

Ökat förtroende för industrin

När vi nu utvärderar de senaste årens insatser kan vi med glädje konstatera ett ökat förtroende för industrin. Förtroendet för livsmedelsindustrin har sedan hästköttskandalen 2013 ökat från 63 procent till 81 procent. Det är många faktorer som har bidragit till det ökade förtroendet, däribland hållbara och medvetna strategier för kris- och mediehantering. För en viktig sanning är att man aldrig ska krishantera sig själv. Det är ungefär lika konstruktivt som att plocka fram skalpellen för att operera sin egen blindtarm. Det behövs ett extern stöd som med ett utifrånperspektiv vågar ifrågasätta beslut och uttrycka obehagliga sanningar. Som vågar vara brutalt ärlig. Som förstår medielogiken och kan identifiera journalistens potentiella vinkel.

Även den mest medievana personen får tunnelseende när problemen hopar sig, när den berömda reptilhjärnan slår till så att du inte kan tänka klart, när du mest av allt vill fly och gömma dig, när det känns omöjligt att kommunicera vad som händer, när du vill skälla ut journalisterna och få utlopp för din frustration, när tungan blir torr och ångesten hamrar i bröstet. Ofta beror det på media, som styrs av sin logik och sin affärsidé. Det är då det är dags att ta hjälp. Det gäller även livsmedelsindustrin där många storbolag med kända och populära varumärken också agerar på globala marknader. Det kan handla om alltifrån matlarm och potentiella mediekriser, till skarpa strategier och medieträningar när Kalla Fakta knackar på dörren för ett granskande inslag om slakteribranschen. Hjälpa företagsledningarna att fatta krismedvetna beslut och vidta åtgärder när drevet går. I alla lägen gäller samma princip; det finns inga facit eller färdiga mallar. I varje situation måste jobbet göras från början till slut. Varje situation har sina förutsättningar och måste hanteras utifrån välgenomtänkta och hållbara strategier – inga quick fix.

I en intervju med Dagens Opinion fick jag frågan ”Vilka erfarenheter från din tid på Livsmedelsföretagen har du tagit med dig i arbetet med riktlinjerna för kris- och mediehantering?” Mitt svar: ”Det finns flera erfarenheter som ligger till grund för riktlinjerna. En erfarenhet är rädslan för media och journalister, vilket rent mediedramaturgiskt är farligt och behöver arbetas bort. En annan viktig erfarenhet är behovet av utifrånperspektivet. De allra flesta förstår att transparens är viktigt, men inte hur transparens ska yttra sig i en specifik situation. De allra flesta förstår att handlingskraft är viktigt för att visa ansvar, men inte vilken typ av åtgärder och beslut som krävs för att möta kraven för framgångsrik kris- och mediehantering.”

Transparens betyder inte att du behöver göra allting rätt från början. För mig betyder transparens att du ska vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem. Fatta krismedvetna beslut. De affärer du inte vill berätta om öppet, ska du heller inte genomföra. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler om att något inte går rätt till. Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du bland annat genom att snabbt och förutsättningslöst analysera vad som faktiskt hänt och hur det kunde hända. Utan skygglappar, utan att hamna i en destruktiv försvarsställning och utan att skylla på media. Detta för att signalera en öppenhet där inställningen är att reda ut vad som faktiskt stämmer i kritiken eller avslöjandet. Det är bara då du kan agera med väl motiverade strategier och argument. Samtidigt handlar framgångsrik kris- och mediehantering även om att sätta dina egna gränser och ställa dina egna villkor för att förvandlas från ett intervjuoffer till en intervjuperson. Du ska följa din egen agenda istället för att springa på bollar som förhalar och försvårar din kris- och mediehantering.

Intresse från andra industrier och förbund

Det är glädjande att se att andra industrier och förbund inom Svenskt Näringsliv är intresserade av hur vi arbetar med de här frågorna på Livsmedelsföretagen. Jag har bjudits in av ett antal förbund för att berätta om vårt erbjudande och dela med mig av hur vi har lagt upp det. Det finns ett intresse från olika håll att skapa liknande upplägg för medlemmar.

Jag fick frågan från Dagens Opinion: ”Tror du att det kommer att vara en självklarhet att ta fram riktlinjer även i andra branscher?” Mitt svar: ”Jag hoppas att det arbete vi gjort inspirerar även andra branscher att jobba medvetet med kris- och mediehantering. En självklarhet vet jag inte. Det krävs först att man ser vikten av det. Varje bristande kris- och mediehantering drabbar inte bara det enskilda företaget – det smutskastar också den bransch som företaget tillhör och får en direkt inverkan på branschens rykte och trovärdighet. Jag är glad att vara en del av en branschorganisation som tänker modernt och erbjuder sina medlemmar den typen av stöd.”

Uppdatering 29 augusti: Food Supply skriver om det ökade förtroendet för Livsmedelsindustrin och beskriver det som ett direkt resultat av ett målmedvetet arbete med kriskommunikation och mediehantering.

Kommentera

När drevet går – krishantering i praktiken


Nu är den här, Paul Ronges och min gemensamma bok När drevet går – krishantering i praktiken, utgiven på Liber förlag 2015. Vi har vårt fokus på kriser som kan drabba dig som företagsledare, chef med personalansvar eller företrädare för en organisation. Kriser som kan äventyra verksamheten och ert goda renommé.

När drevet går_Omslag

Vi har mött personer som anser att det har uppstått en kris när en tidning publicerat en negativt vinklad artikel i stil med ”Restauranggrossist drar tillbaka tre produkter”. Men vi har också mött en person (en statssekreterare) som luttrat konstaterade: ”Tsumanin var en kris, allt därunder är det inte”. Vi vågar påstå: Det är du och din magkänsla som avgör när det uppstått en kris. När problemen hopar sig, när den berömda reptilhjärnan slår till så att du inte kan tänka klart, när du mest av allt vill fly och gömma dig, när det känns omöjligt att kommunicera vad som händer till medarbetare, kunder, medlemmar och media, när du vill skälla ut journalisterna och få utlopp för din frustration, när tungan blir torr och ångesten hamrar i bröstet. Ofta beror det på media, som styrs av sin logik och sin affärsidé. Det är då det är dags att ta hjälp, för en viktig sanning är att man aldrig ska krishantera sig själv. Det är ungefär lika konstruktivt som att plocka fram skalpellen för att operera sin egen blindtarm.

Den här boken behandlar krishanteringens grunder och framgångsfaktorer och bygger i hög grad på konkreta exempel. Vi beskriver 16 kriser på djupet med rubriker som: Stora Enso och barnarbete, Findus och hästköttskandalen, Telia Sonera och mutskandalen, Parken Zoo ”slaktar världens djur”, Från Försäkringskassan till ”Skandalkassan”, Så blev Göteborg ”Muteborg”, Lundsberg och strykjärnsmisshandeln, Kungen och den usla mediehanteringen, Håkan Juholt – mannen som älskade sin egen retorik, och många fler. SCA:s och Sverker Martin-Löfs kris- och mediehantering hade platsat in utmärkt som exempel om boken inte redan var skriven då. Vi går igenom krisens förlopp och drar lärdomar i varje kapitel om hur krisen hanterats, kommunicerats och påverkat verksamhetens trovärdighet. De bästa framgångsfaktorerna och de vanligaste misstagen beskrivs och du får också handfasta råd för hur du bemöter journalister och förbereder hållbara budskap inför ditt medieframträdande.

Vad Paul Ronge och jag har gemensamt

Vi två som har skrivit den här boken är ganska olika. Paul Ronge är 63 och är en av Sveriges mest anlitade medietränare och krishanterare. Han har 17 års erfarenhet som krishanterare och har innan dess en 20-årig karriär som arbetsmarknadsreporter och politisk journalist i några av Sveriges största medier, bland annat på SVT Rapport, Aftonbladet och Expressen. Idag är han själv den mest intervjuade PR-experten.

Jag är 35 och är, som Paul beskriver mig, Sveriges högst akademiskt skolade krishanterare. Jag började som forskare i förtroendekriser vid Uppsala universitet innan jag sadlade om till PR- och kriskonsult. Idag har jag en unik position i Svenskt Näringsliv som krishanterare på Livsmedelsföretagen där jag dagligen stöttar ledningsgrupper med akut krishantering, medieträning och strategier för mediehantering.

Allteftersom vi har lärt känna varandra har vi med glädje och förundran sett att vi nästan alltid kommer fram till samma slutsatser, trots våra olika utgångspunkter. Vi båda älskar våra jobb – det finns inget så stimulerande som att jobba hårt under press och mobilisera alla krafter här och nu för att hjälpa ett företag ur ett kritiskt läge.

Det är något alldeles speciellt att som krishanterare komma in i företag när de är som mest sköra och sårbara. När oron och rädslan hos ledningen är total och du anförtros med kritisk information under fullt förtroende i vetskap om att du ger allt för att minimera skadan. Lite som en advokat som för sin klients talan, med den stora skillnaden att krishanteraren alltid arbetar bakom kulisserna. Jag har sett tårar i ledningsgruppen, vd:ar som tappar kontrollen, kristeam som sitter och jobbar flera nätter i sträck, med lite sömn och stor oro för det som kan komma att ske, mediestrategier som måste kastas om över en natt så fort ny information tillkommer, en förbundsordförande som inte har det fulla förtroendet från sin styrelse och vars framtid plötsligt står på spel.

Det här har Paul och jag gemensamt. Paul är också den personen som jag ringer upp när jag behöver en annan röst än min egen. När jag vill bolla frågor och söker ett brutalt ärligt svar. Då sitter Paul alltid med de bästa råden. Alltid. Ödmjuk och generös med sin erfarenhet. Därför är jag extra glad över att ha skrivit den här boken tillsammans. Inte bara för att dela med oss av erfarenheter som vi tror kan bli dig till stor nytta när du känner att drevet börjar flåsa dig i nacken. Utan också för att vi under skrivprocessens gång fått tillfälle att prata om det vi tycker mest om.

4 svar Följ diskussionen: "[…] helt rätt målgrupp. Artiklarna jag skriver där bygger på mina böcker om kriskommunikation, krishantering och förtroendekriser. Jag ska både inspirera och ge konkreta tips och […]..."

Toppdirektörer på SCA avslöjas – om usel krishantering, avsaknad av självkritik och försök att mörka


Toppdirektörer som spenderar aktieägarens pengar på dyrt privatjet. Solo i privatplanet med jakthundarna till och från fjällen. En resa till New York för 800 000 kronor per person. En halv miljon tur och retur till London. Och 120 000 kronor för att åka till Göteborg. Skogsbolaget SCA betalar en jaktstuga till ordförande och låter vd:s fru flyga i privatjet världen över. Barn och barnbarn använder bolagets affärsflyg som personlig flygtaxi och SCA:s egendom används för privatbruk. Det sker på ett företag med stark miljöprofil och vars främsta affärsidé är hållbarhet. Här uppmanas de anställda att inte använda ”företagets resurser för privata syften”.

Efter SvD Näringslivs avslöjande lämnar nu SCA:s styrelseordförande Sverker Martin-Löf alla sina uppdrag 2016. Det beskedet kommer bara några timmar efter att Sverker Martin-Löf uttryckt att han självklart har ägarnas förtroende. Det påminner om Angeles Bermudez-Svankvist, tidigare generaldirektör för Arbetsförmedlingen, som samtidigt som styrelsen uttalade ett bristande förtroende för henne tog strid och ville att regeringen skulle utse en ny styrelse. ”Gd sitter kvar, det är business as usual”, sade generaldirektören under en pressträff. Dagen efter fick hon sparken. I en djup förtroendekris visade Bermudez-Svankvist ingen förståelse för den kritik som riktades mot henne – hon till och med avvisade den. På samma sätt har både Sverker Martin-Löf och SCA:s vd Jan Johansson under de tre gångna veckorna uppvisat en usel krishantering och en total avsaknad av självkritik.

Sverker Martin-Löf är en tungviktare. Han är ordförande för Industrivärden, SCA och SSAB och sitter i styrelsen för både Ericsson och Handelsbanken. Men vad jag här ser exempel på är en styrelseordförande som tror att han kan vifta bort SvD Näringslivs granskning genom att slå tillbaka mot medierna och påstå att han är föremål för någon slags häxjakt: ”Jag får ett klart intryck av att det pågår ett slags kampanj för att ifrågasätta min heder och mitt uppsåt i bolaget”, har Sverker Martin-Löf sagt till Dagens Industri. Han har också sagt: ”Jag tycker att ni bör bidra till att skingra alla osäkerheter. Något annat syfte borde inte finnas, i stället för att förvanska bilden som sker i dag.”

Vd har däremot valt att göra sig onåbar i förhoppning om att krisen ska blåsa över. Han har vägrat svara på SvD Näringslivs frågor, bland annat den här centrala frågan: ”Hur rimmar dina resor, där du ibland flyger ensam i en stor Falcon900EX, med SCA:s profil inom hållbarhet?” För SCA:s ledning förnekade han att regelbrott hade begåtts och hävdade att allt flyg med privatjet följer bolagets policy för resor i tjänsten. Att SvD Näringsliv avslöjat att hans fru inte bara rest med vid upprepade tillfällen, utan dessutom flugit i planet ensam, valde han att lämna därhän. Men bara 24 timmar senare meddelar bolaget att man inför en ny policy som inte tillåter toppdirektörerna att ta med sina fruar och barn på resor världen över.

Vad jag här ser exempel på är toppchefer, som båda varit med i leken länge, som inte förstår att bra reportrar inte släpper taget förrän svar och besked har getts. Som inte förstår att journalister fortsätter att gräva och ställa frågor så länge det finns en anledning. I tre veckors tid har SvD Näringsliv publicerat sin granskning i en spännande följetong.

Det går inte att vifta bort en granskning av den karaktären och den digniteten. Och det går inte att vifta bort en förtroendekris

Det är ett farligt och tyvärr vanligt misstag att tro att granskningar går att vifta bort genom att vänta ut stormen. Men du hinner aldrig ikapp en storm. När sanningen bakom orden granskas och bolagets värderingar och principer ifrågasätts. När varumärkeslöftet riskerar att uppfattas som tomma ord. Då krävs en kraftfull strategi långt bortom strutsmetoder och lögner. Alla försök att mörka slår tillbaka väldigt hårt. Det gjorde det även för Stora Enso som mörkade barnarbete i leverantörskedjan i Pakistan. Efter avslöjandet avgick bolagets vd.

Idag meddelade bolagsstyrelsen att de kritiserade flygresorna ska granskas. Det beslutet bör ha fattats mycket tidigare. Det är avgörande att så snabbt som möjligt låta en utomstående och oberoende granskare gå igenom de här frågorna på detaljnivå. Dels för att undvika alla frågetecken som nu skapats hos aktieägare och andra intressenter. Dels för att signalera en öppenhet där inställningen är att reda ut vad som faktiskt stämmer – utan skygglappar och utan att hamna i en destruktiv försvarsställning.

Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du bland annat genom transparens i både medgång och motgång. Ett bolag som inte har något att dölja bör vara trygg i att öppet granska sin egen verksamhet.

Uppdatering 12 februari:

Styrelseordförande för Industrivärden och SCA, Sverker Martin-Löf, och SCA:s vd Jan Johansson har nu tvingats lämna det skandaldrabbade bolaget. Utrensningen blev oundviklig. Förundersökning kring mutanklagelser har inletts och bevismaterial har redan säkrats. Att arbeta bort den extravaganta företagskulturen blir nu ett avgörande steg för att återupprätta förtroendet. SCA:s nya vd Magnus Groth säger att man nu utreder möjligheten att avyttra flygbolaget och hitta andra lösningar för resor med affärsflyg.

Men det krävs mer än så när det kommer från ett bolag med hög miljö- och hållbarhetsprofil och som uppvisat alla tecken på att ha tappat grepp om verkligheten. Det krävs fler byten i toppskiktet för att klippa banden till de infekterade flyg- och jaktaffärerna. Lika viktigt är det att sätta rätt personer på chefspositioner. Jag blir därför förvånad att Mats Nordlander, tidigare chef för Renewable Packaging på Stora Enso – som mörkade och förnekade barnarbete i Kalla Faktas granskning – kliver in som chef för SCA Paper, divisionen som omfattar SCA:s förpacknings- och tryckpappersverksamheter. Det ger helt fel signaler för ett bolag som måste jobba upp sitt förtroende att rekrytera personer som tidigare varit i blåsväder.

SCA måste visa att man går i rätt riktning. Varje beslut som ledningen fattar måste nu gå ett steg närmare självkritik, öppenhet och transparens. Det sa jag också när jag intervjuades om SCA:s krishantering i P1-morgon dagen efter Martin-Löfs avgång.

5 svar Följ diskussionen: "[…] hinner ikapp. Ledare som vägrar ställa upp på intervjuer. Personer i ledande befattningar som skyller på media och anklagar journalister för häxjakt. Makthavare och beslutsfattare som springer och gömmer sig. Som i panik kör ner huvudet i s..."

Stora Enso mörkar barnarbete – kryper sen till korset


Jag slås över mängden skandaler och kriser som är fullständigt självförvållade. ”Stora Enso dolde uppgifter om barnarbete”, ”Stora Enso anklagas för barnarbete”, ”Nu kryper Stora Enso till korset.” Så lyder medierapporteringen just nu efter avslöjandet från Veckans Affärer och TV4:s Kalla Fakta om barnarbete i Stora Ensos leverantörskedja i Pakistan.

Den här skandalen kunde ha motverkats, och det genom enkla medel: total transparens i affärsprocesserna, öppen kommunikation till ägare och allmänhet redan i samband med att affären i Pakistan presenterades i september 2012, och ett proaktivt agerande vad gäller vilka åtgärder bolaget vidtar för att stödja arbetet med mänskliga rättigheter och förbättra barnens villkor. Hållbarhetsexperten Niclas Ihrén säger: ”Vi lever i en tid av transparens och om man inte som företag agerar proaktivt och gör transparensen till en del av vår affärskultur, då slår det tillbaka i andra änden istället. Det är bitvis utmanande, det är svårt att göra allting rätt på komplicerade marknader, men om man inte är öppen kring varken de problem man stöter på eller i vilken takt man har för avsikt att åtgärda dem, så kommer det att slå tillbaka förr eller senare. ”

Och det är precis det vi ser idag; ett mörkande för 1,5 år sedan som slår tillbaka. Och det hårt. Istället för att äga budskapen och själv sätta bilden redan i september 2012, framstår nu Mats Nordlander, chef för Stora Enso Renewable Packaging, som en lögnare när han sitter i Kalla Fakta och påstår att han inte känner till att det förekommer barnarbete i leverantörskedjan i Pakistan.

Det är en lögn. Han och ledningen för Stora Enso har känt till barnarbetet och det genom en rapport som presenterades innan affären i Pakistan gick igenom. 

I rapporten står det tydligt att barnarbete förekommer i leverantörskedjan, hur barn far illa ut och under vilka villkor de arbetar. Ändå väljer ett av Sveriges största företag att mörka. När Nordlander pressas av Kalla Faktas reporter erkänner han sen att Stora Enso valde att ingå avtal med en leverantör som har barnarbete i sin verksamhet. Katastrofen är total. Ett av våra största företag döljer sanningen för ägare och allmänhet, ljuger när verkligheten hinner ikapp och gör ett fullkomligt pinsamt medieframträdande.

Det är ett farligt och tyvärr vanligt misstag att tro att granskningar går att vifta bort genom att vänta ut stormen. Men du hinner aldrig ikapp en storm. Den typen av granskning som Kalla Fakta gjorde går inte att ducka för utan allvarliga konsekvenser. Lögner slår tillbaka.

När Mats Nordlander i september 2012 offentliggjorde bolagets insteg på den pakistanska marknaden nämndes inga risker. Inte heller i hållbarhetsrapporten för 2012 nämndes något om barnarbetet. Tvärtom skriver företaget i sin hållbarhetsrapport att man under 2012 inte varit inblandad i några fall av barnarbete. Det är inte bara en lögn, utan det strider också mot de internationella koder som förbinder företag att informera om barnarbete när det upptäcks.

Idag ”räddas” Mats Nordlander av Stora Ensos koncernchef Jouko Karvinen som ber om ursäkt:

”Vi ber uppriktigt om ursäkt för att vi misslyckats kommunicera tydligt och tillräcklig noggrant om vad vi visste och vilka åtgärder vi planerade när vi gick in i Pakistan. Baserat på en extern konsultrapport visar programmet att företagsledningen kände till, inte bara risken för, utan även förekomsten av barnarbete i leveranskedjan, visserligen utanför den egna verksamheten, vid tidpunkten för investeringsbeslutet. Detta stämmer och det var också därför en organisation omedelbart, och inte nu, tillsattes för att i samarbete med våra partners rätta till dessa förhållanden. Vi ber också om ursäkt för att intervjun i programmet gav tittarna ett annat intryck.”

Den här ursäkten är inte mycket värd. Det är förödande för ett företag att skryta om sitt hållbarhetsarbete när sanningen bakom orden visar sig vara av en annan kaliber. Den absolut bästa strategin här hade varit att visa hela bilden. Vilka hinder man stött på. Vilka aktiva åtgärder man planerar att vidta för att stötta arbetet med mänskliga rättigheter. Vara helt transparent med varför man trots påvisat barnarbete väljer att etablera affärer i Pakistan. Jag har tidigare skrivit om vikten för företag att leva som de lär och hur förtroendekriser motverkas genom transparens, öppenhet och proaktivitet. Jag har också beskrivit hur oerhört viktigt det är att inte hamna i ett läge där företagets kärnvärden ifrågasätts och där varumärkeslöftet upplevs som tomma ord. Stora Enso hamnade i det läget. Bilden som företaget försökte leva upp till uppfattades plötsligt som osann. Som rena lögnen. Och löften bröts.

Jag tror på ett krismedvetet beslutsfattande. Det innebär helt enkelt att man fattar beslut som man kan stå för. De affärer du inte vill berätta om öppet, ska du heller inte genomföra. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler om att något inte går rätt till.

Samtidigt innebär transparens inte att du som företag måste göra allting rätt från början – istället innebär transparens att du ska vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem. Det är svårt att göra allting rätt på komplicerade marknader, men att visa att du som företag försöker gå i rätt riktning räcker långt.

I all förebyggande och akut krishantering måste man ställa sig ett antal kritiska och avgörande frågeställningar, utan skygglappar. Här hade det varit på sin plats att svara på frågorna ”Vad kan det finnas för skäl för att inte vara öppen från början?” ”Varför väljer vi att mörka – agerar vi etiskt eller moraliskt fel?” De vanligaste svaren jag stöter på hos företagen själva är ungefär så här: ”Vi vill inte väcka den björn som sover.” ”Vi gör inte tillräckligt i frågan än, så det är bäst att ligga lågt.” Eller det absolut vanligaste ”Vi kommer att få negativ publicitet som vi inte förtjänar.”  I det här konkreta fallet hade öppenhet och transparens i affärerna räddat Stora Enso från ett skadat förtroende. Rätt hanterat hade pappersjätten inte utmålats som skurken i dramat utan till och med kammat hem några pluspoäng för sin proaktivitet.

5 svar Följ diskussionen: "[…] som tappar fotfäste, blir fartblinda och förlorar självinsikt. Bolag som lägger locket på, mörkar tvivelaktiga affärer och ljuger när sanningen hinner ikapp. Ledare som vägrar ställa upp på intervjuer. Personer i […]..."

Vad är en förtroendekris – och vad gör du för att undvika den?


Den absolut vanligaste typen av kriser idag är förtroendekriser. Jag har under året hållit flera föredrag och workshops med fokus på hur organisationer och företag bäst arbetar för att skydda sig mot förtroendekriser, och hur man bäst agerar när drevet går. Företagets immateriella värden är idag enormt sårbara. Förtroendekapitalet och anseendet måste skyddas med medvetna strategier, hållbara rutiner och en rad förebyggande åtgärder.

Jag har skrivit mer om förtroendekriser här.

Vad är förtroendekriser?

Förtroendekriser uppstår när vi upplever en obalans mellan å ena sidan organisationens varumärkeslöfte, värderingar och kärnvärden, och å andra sidan vad organisationen säger eller hur den agerar i ett visst sammanhang. Ju större gapet är, desto allvarligare och långvarigare blir förtroendekrisen.

Man kan säga att vi upplever en obalans mellan ord och handling. Eller att företagets agerande inte lever upp till våra förväntningar. Löften bryts. Konkreta situationer stämmer inte överens med bilden som getts. I det gapet söker vi bekräftelse från andra som möjligtvis känner likadant. Ett forum för detta är sociala medier där åsikter och ställningstaganden snabbt skapar en masseffekt.

Förtroendekris

Transparens, öppenhet och proaktivitet

I varje kris måste man göra jobbet från början. Det finns inga färdiga mallar eller effektiva quick-fix. Varje beslut som fattas i en akut krishantering måste sättas i relation till de rådande förutsättningarna, verksamhetsmålen och vad man i den konkreta situationen vill åstadkomma för reaktion och resultat. Krishantering är svåra och komplexa processer men det finns grundläggande förhållningssätt och värderingar som bör eftersträvas i allt krisarbete. Och det är värderingar som transparens, öppenhet, proaktivitet och faktiskt agerande.

Samma värderingar är också svaret på hur företag och företagsledare motverkar förtroendekriser. Som jag ser det är det grundläggande att inte hamna i en situation där företagets kärnvärden ifrågasätts – att inte hamna i ett läge där varumärkeslöftet upplevs som tomma ord och den bild man försöker leva efter uppfattas som osann.

Vad är då en bättre strategi än att från början visa hela bilden? Vad är bättre än total transparens i processerna, besluten och arbetssätten?

Transparens betyder naturligtvis inte att man måste lägga sig platt för media och bli ett intervjuoffer. Istället innebär det att vara öppen med bristerna, svagheterna och vad som kan göras bättre. Inkludera istället för att exkludera. Ta eget initiativ till att berätta och förbättra istället för att hamna i ett försvarsläge där utgångspunkten blir att du har gjort fel.

Jag tror på ett krismedvetet beslutsfattande. Och jag tror att organisationer och företag måste leva som de lär. Det innebär helt enkelt att man fattar beslut som man kan stå för. De affärer du inte vill berätta om öppet, ska du heller inte genomföra. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler om att något inte går rätt till. Samtidigt innebär transparens inte att du som organisation måste göra allting rätt från början – istället innebär transparens att du ska vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem. Berätta löpande om de kortsiktiga åtgärderna och sätt dem i relation till dina långsiktiga ambitioner.

Öppenhetsfasen är här för att stanna, det finns ingen återvändo. Snarare blir den djupare och djupare. Emma Hernell skriver om transparensens nästa steg och visar på exempel där företag villigt lyfter fram brister som metod för att bygga hållbara kundrelationer. Genom ärlig kommunikation kan företag bjuda in till dialog och välkomna diskussioner, istället för att göra sig till offer för granskning. Till mina kunder brukar jag betona hur viktigt det är att sätta bilden själv och äga krisen, oavsett om kritiken är befogad eller saknar substans, bland annat genom att visa på transparens och proaktivitet.

5 svar Följ diskussionen: "[…] aldrig hända oss. Och jag såg samma mönster i min forskning när jag under sju år studerade hur förtroendekriser uppstår och intervjuade företagsledare i svenskt näringsliv om kriskommunikation och varför de […]..."

Styrelsens ansvar i krishantering


För ett par veckor sedan höll jag ett föredrag för ett 30-tal styrelseledamöter via StyrelseAkademien. Föredraget tog sin utgångspunkt i min bok Praktisk kriskommunikation och fokuserade på styrelsens ansvar i krishantering.

Vd ska sköta den löpande förvaltningen enligt styrelsens direktiv, och ansvarar för den operativa krishanteringen. Styrelsen ska inte blanda sig i det operativa arbetet men måste tydligt markera och vidta åtgärder när det behövs. Bra styrelsearbete är tydligt – den tydligheten testas i en kris.

Styrelsens ansvar i krishantering handlar om två aspekter: (1) Vad man ska göra i sin roll som styrelseledamot, och (2) Vad man ska göra för att stötta VD och verksamhetsledningen.

4 principer för dig som styrelseledamot

Vid min dragning presenterade jag 4 principer för dig som styrelseledamot:

1) Håll krisarbetet levande inom styrelsen

Ta upp en diskussion om styrelseledamöternas tidigare erfarenheter av krisarbete. Vilka kriskompetenser finns och hur kan dessa utnyttjas när drevet går? Hur ser varje enskild styrelseledamot på sin roll? I vilka lägen behöver styrelsen, förmodligen styrelseordförande, uttala sig, och i vilken sorts kris och hur långt in i krisens förlopp?

2) Se till att krisarbetet är en levande fråga också för ledningen

Säkerställ att verksamhetsledningen har en hög krismedvetenhet. Har företaget en krisplan och en mediepolicy? Har man analyserat vilken sorts kriser som skulle kunna inträffa? Sker löpande krisövningar och medieträningar av ledningsgruppen och övriga nyckelpersoner? Förstår ledningen kundernas ökade krav på transparens och öppenhet?

3) Stötta vd när krisen är ett faktum

När drevet går och krisen eskalerar är det viktigt att styrelsen gör en egen lägesanalys med eventuellt utomstående stöd. Styrelsen måste vara påläst och ha gjort en bedömning för att om så krävs offentligt uttrycka sitt fulla förtroende för vd. Det får inte uppstå ett utrymmer för osäkerhet – vd måste känna att han eller hon har styrelsens tilltro för att kunna utföra sitt arbete. Om förtroende saknas, måste styrelsen agera.

4) Bli den aktiva parten i krishanteringen

I en eskalerande kris som tagit en oväntad riktning och utvecklats till ett hot mot företaget eller organisationen, och där verksamhetsledningen agerat fel, måste styrelsen agera och vara beredd att snabbt avsätta vd eller gd och tillsätta en ny.  Det är styrelsens viktigaste uppgift under en kris och det innebär att styrelsen måste vara mycket uppmärksam och alert, samt kräva total insyn och uppdateringar från vd under krisens förlopp.

Kommentera