Jeanette Fors-Andrée

Jeanette Fors-Andrée är krishanterare, medietränare och medierådgivare. Hon har arbetat med förtroendekriser och kriskommunikation i 17 år och har en gedigen praktisk erfarenhet av komplexa kriser, mediala granskningar och medieträning av talespersoner inför de mest kritiska situationerna. Hon lotsar dagligen organisationer genom förtroendekriser och förhindrar eller dämpar mediedrev. Tidigare kommer hon från en unik position inom Svenskt Näringsliv där hon dagligen stöttade svenska bolag och ledningsgrupper med akut krishantering och medieträning. Dessförinnan har hon en bakgrund som PR- och kriskonsult på global PR-byrå. Hon har också i sju år studerat förtroendekriser och kriskommunikation på akademisk nivå som forskare vid Uppsala universitet och beskrivs som Sveriges högst akademiskt skolade krishanterare. Jeanette föreläser och intervjuas ofta i media som krisexpert.

Tänk om vi väcker den björn som sover?


Det finns många rädslor i en ledningsgrupp, däribland rädslan att väcka den björn som sover om/när företagsledningen själv riktar strålkastarljuset på ett problem. Jag möter ofta frågor som: ”Gör vi inte krisen värre än vad den kanske är när vi själva gräver efter svar?” och “Det blåser säkert över om några dagar – ska vi inte vänta med att göra något?” Jag möter ibland rädslan att fatta ”onödigt många” beslut som man sedan ångrar – för ”de behövdes ju inte”. Vi människor tenderar att känna oss mer bekväma med det som är bekant (eftersom det uppenbarligen inte har dödat oss) än med det som är okänt och kan visa sig farligt. Det är lättare att hantera en bekant smärta än en obekant glädje. 

Men faktum är att forskning visar att det vi mest ångrar är det vi inte gjort – inte det vi faktiskt gjort. ”Varför berättade jag inte hur jag egentligen känner, varför bad jag aldrig om ursäkt, varför tog jag inte det där jobbet, varför satsade jag inte på den där relationen …?” På samma sätt ångrar makthavare och ledare, som först ville gå försiktigt fram i sin krishantering, att de inte fattade mer handlingskraftiga beslut, att de inte agerade tidigare, att de inte gjorde mer när de kunde. 

Det som händer i praktiken när du väntar för länge med att agera är att planeringshorisonten i ledningsrummet eller krisrummet krymper och du kan inte fatta rationella, långsiktiga beslut. Du ser inte ens de strategiska alternativen som finns. Verkligheten har pågått där ute, den har trappats upp och du känner att trycket på dig är större än den kontroll du vill ha. Du känner dig omringad. Angripen. Inträngd i ett hörn. De få panikartade åtgärder du nu vidtar verkar inte få någon effekt och oavsett vad du gör blir det fel. Samtidigt intensifieras medias bevakning. Ägare vill se kraftfulla åtgärder. Kunder, medarbetare eller medborgare kräver tydliga svar. 

Till slut tvingas du ut. Du tvingas att vidta de kraftfullare åtgärderna. Någonstans inser du att det är det enda sättet för att få stopp på reaktionerna. Under tiden har situationen eskalerat och förtroendekrisen är ett faktum. 

En av mina viktigaste lärdomar är att de största misstagen begås i inledningsskedet av en kris eller en medial granskning. Som politiker, företagsledare eller annan företrädare för en organisation tenderar man att vänta alldeles för länge med att hantera det bakomliggande problemet, vilket bidrar till att kriser eskalerar till regelrätta skandaler. För att fatta de viktigaste besluten måste du ställa de rätta frågorna. Det är just de rätta, och de svåraste, frågorna som måste hanteras. Därför börjar all framgångsrik krishantering med en snabb och förutsättningslös analys – utan att låta rädslan för att väcka den björn som sover diktera vägen framåt.

Ju längre du väntar med ditt krisarbete, desto större är risken att det blir fel. Senare kommer du att konstatera att de åtgärder du vidtagit sist, skulle du ha vidtagit först. All bra krishantering handlar om att snabbt ringa in faran och minimera skadan. Det görs bäst genom att ta ett samlat grepp redan vid de första tecknen. Med ett samlat grepp har du en större chans att göra rätt – och göra rätt saker snabbt.

Finlands statsminister Sanna Marin krävs på drogtest

Det finns de som kritiserade Finlands statsminister Sanna Marin för att ha låtit sig drogtestas efter de allvarliga anklagelserna. Men att göra ett drogtest är ett sätt att snabbt ringa in faran och begränsa skadan. Det signalerar att det hon säger är sant; att hon inte har använt droger, bara alkohol. För ju längre hon hade väntat med ett drogtest, desto större hade risken varit för en djup förtroendekris. Drevet hade eskalerat tills hon tvingades göra drogtestet, men nu under förnedrande former. Varje del av hennes privatliv skulle ha dryftats i media medan hennes socialdemokratiska regering börjar vackla i sitt stöd för henne.

Det handlar med andra ord inte om vad som är överdrivet eller inte. Det handlar om en ren kalkyl: Hur skyddar jag bäst mitt förtroendekapital? Vilka åtgärder tjänar jag mest på? Kan jag göra något idag som stärker mina chanser imorgon? 

I Studio Ett pratar jag (56 minuter in i programmet) om Sanna Marins krishantering. Bland annat säger jag att Marins krishantering är både stabil och tydlig. Hon ber inte om ursäkt. Tvärtom står hon stadigt när hon bekräftar att hon dansat, sjungit och festat – till och med vilt. Hon lägger sig inte platt för det jag ibland beskriver som en allmän moralpanik.

Lika viktigt som att be om ursäkt när man gjort fel är att våga stå upp för sina beslut, försvara sina budskap och stå stadigt när det blåser – att inte låta rädslan för mediedrev eller allmänhetens moralpanik diktera hur man agerar. 

Aida Hadzialics exemplariska krishantering

Ett annat bra exempel på framgångsrik krishantering är Aida Hadzialics agerande efter att ha fastnat i en poliskontroll med alkohol i blodet. Aida Hadzialic, tidigare statsråd och gymnasie- och kunskapslyftsminister, meddelade 2016 på en pressträff att hon avgår efter att ha fastnat i en poliskontroll med 0,2 promille i blodet. 

Hadzialics krishantering var föredömlig. Men även här visar kritiken efter hennes avgång hur begränsad förståelsen är för krishantering och mediedramaturgi, inte minst bland journalister. I Dagens Industri skrev PM Nilsson: ”Hon hade inte behövt avgå”. Han fortsätter: ”Hon är ung och en av regeringens få fullt fungerande ministrar, och det måste finnas en gräns även för hur stora konsekvenser en promillegräns ska ha. Är det rimligt att även andra slutar sina arbeten och uppdrag för samma förseelse? Är minsta småsak skäl nog att förstöra humankapital och lovande karriärer?”

I Expressen skrev K-G Bergström: ”Löfven och Hadzialic har överreagerat.” Han fortsätter: ”Aida Hadzialic har förvisso visat dåligt omdöme, när hon satt sig vid ratten bara fyra timmar  efter att ha druckit två glas vin. Och visst är 0,2 promille rattfylleri enligt svensk lag. Men det är en internationellt sett mycket sträng gräns. Hon startade sin resa i Danmark, där gjorde hon inget olagligt. Där är gränsen 0,5 promille som PM Nilsson på Dagens Industri konstaterat.”

Men 0,2 promille är rattfylleri enligt svensk lag, oavsett hur sträng man tycker att den gränsen är. Det är ingen ”småsak” att bryta mot svensk lagstiftning. Att avgå är därför ingen ”överreaktion”. Och: Få andra är minister för gymnasieskolan. Få andra representerar allmänheten. I det ansvaret ingår att agera korrekt. I medgång och motgång. Ansvar får aldrig bli ett ihåligt löfte. Aida Hadzialic agerade omdömeslöst när hon satte sig bakom ratten. Men i brinnande kris agerade hon helt rätt.

Det är viktigt att ha ett sunt förhållningssätt till misstag: Du kan inte gardera dig för egna eller andras misstag. Men när det blir fel, har du chansen att göra rätt. Ofta är det inte händelsen i sig som skapar förtroendekrisen, utan snarare hur du hanterar situationen du står inför.

Genom att snabbt avgå undvek Aida Hadzialic ett brutalt mediedrev. Hon undvek den offentliga skampålen. Att klamra sig fast hade skapat en omöjlig situation som till slut tvingat fram en avgång. Drevet mot henne hade eskalerat och fortsatt att eskalera tills hon tvingats bort under förnedrande former. Vinkel efter vinkel hade avlöst varandra. Genom att snabbt avgå kunde Hadzialic begränsa skadan och skydda sitt anseende. Hon kunde också, på så sätt, underlättade sin egen comeback. 

Handlingskraft kommer inte om en vecka eller två. Handlingskraft kommer idag. Det är därför det heter handlingskraft. Ordet signalerar förmågan att fatta beslut och agera kraftfullt när det behövs. Det signalerar energi, framåtanda, initiativ, tveklöshet och målmedvetenhet. Beslutsamhet kommer inte sedan – den kommer nu. För när allt kommer omkring är det dina konkreta handlingar som väger tyngst.

Det här blogginlägget bygger på utdrag ur min bok Äg din agenda – Så undviker du förtroendekriser, mediedrev och offentlig skampåle.

Läs gärna mer:

Kommentera

MINUTRÅDET – när bra råd är snabba


Vi, Jeanette Fors-Andrée och Paul Ronge, tillhör Sveriges mest anlitade krishanterare och medierådgivare. Vi har arbetat med detta i decennier, skrivit böcker och hållit otaliga utbildningar.

På senare år har vi märkt en tydlig tendens; företag och organisationer behöver goda råd allt snabbare – helst på minuten. 

Med webben, nyhetssajterna och sociala medier snurrar händelseutvecklingen i hysterisk fart. Dygnet runt. Ofta avgörs det inom de första timmarna om en kris eskalerar till ett direkt hot mot verksamheten. De allvarligaste kriserna är självförvållade och felaktiga beslut kan, som vi ofta sett, få förödande konsekvenser.  

Företag och organisationer har inte tid att sitta med långsamma arbetsgrupper eller skapa nya team när det brinner i knutarna. Även kommunikationsavdelningar kan bli hemmablinda, vilket alltför ofta leder till förnekelse och handlingsförlamning.

Vår viktigaste gemensamma fördel är snabbheten. Detta kommer från att vi hanterat så många olika sorters kriser och mediala granskningar inom i stort sett alla branscher. Genom att vi är två med lång erfarenhet, men med olika perspektiv, kön och ålder, mer än dubblar vi slagkraften i rådgivningen. Dessutom arbetar vi gärna och väldigt bra ihop.

Därför lanserar vi nu ett gemensamt erbjudande: ”Minutrådet”.

Detta är en exklusiv tjänst. Du anlitar oss upp till tre timmar och rådgivningen kan gälla allt från att utforma budskap inför en viktig affärshändelse till en ren mediekris. Det kan handla om en ledningsgrupp eller interna kommunikatörer som vill ha en second opinion från oss när verksamheten är som mest skör och sårbar. Det spelar ingen roll för oss om du redan har en PR-byrå och om det inte blir ett fortsatt samarbete efter ”minutrådet”. Vi är också helt flexibla när det gäller plats för rådgivningen eller om du hellre vill ha den digitalt. 

Vi garanterar att vi kommer att kunna ge en adekvat första rådgivning på tre timmar. Av erfarenhet vet vi hur avgörande det är att göra rätt saker snabbt – därför är bra råd också snabba. Med det här erbjudandet hoppas vi att fler ledare och verksamheter ska undvika förtroendekriser. Genom att agera rätt i inledningsskedet kan man minimera risken att kriser eller mediala granskningar eskalerar till regelrätta skandaler.

Hör av dig!

Resumé skriver om det gemensamma erbjudandet här.

Kommentera

Advice on Demand – good advice when you need it


We, Jeanette Fors-Andrée and Paul Ronge, are among Sweden’s most in-demand crisis management experts and media advisers. We have decades of experience in this field and have written books and taught countless courses on the subject. 

In recent years, we have noticed a clear trend: companies and organisations need good advice increasingly quickly, ideally straight away. 

The Internet, news sites and social media are spinning events out of control at breakneck speed, 24/7. What happens in the first few hours often determines whether a crisis quickly becomes a direct threat to a company or organisation. The most serious crises are self-inflicted, and, as we have seen so often, wrong decisions can have devastating consequences.  

Companies and organisations do not have time to convene snail-like working groups or set up new teams when they need to act rapidly. Even communications departments can be blind to their own faults, all too often resulting in denial and paralysis.

Our most important advantage is our speed, which we have acquired through having managed so many different kinds of crises and media scrutiny in virtually every industry. With our long experience but different perspectives, genders and ages, our advice is more than twice as effective. Plus, we love working together, and we make a great team.

That is why we are now launching our joint offering: ‘Minutrådet’.

This is an exclusive offering. You can hire us for up to three hours. We advise on everything from shaping messaging for an important business event to handling a genuine media crisis. Whether you are a management team or an internal communications officer wanting a second opinion, we can help your company or organisation when it is at its weakest and most vulnerable. We do not mind if you already have a PR agency or if it is a one-off assignment. We are also happy to meet you wherever, or if you prefer, we can do it digitally. 

We guarantee that you will leave your first 3-hour meeting with suitable advice. We know from experience how crucial it is to do the right things quickly. That is why good advice is also quick advice. Our offering will help more leaders, companies and organisations avoid a crisis of trust. Getting it right from the start can reduce the risk of a crisis or media scrutiny turning into a full-blown scandal.

We look forward to hearing from you!

In the Swedish magazine Resumé you can read more about the joint offering. You can also find the joint offering in Swedish here.

Kommentera

Förtroende – ditt viktigaste kapital


Förtroende är ditt viktigaste kapital. Du kan inte köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Det tar år att bygga men kan raseras på ett ögonblick. Det är med andra ord något av det sköraste en ledare kan förvalta.

Ändå är det förvånansvärt få ledningsgrupper som förstår vad de ska skydda när en kris är under uppsegling. Det är få högt uppsatta chefer som vet hur förtroendekriser uppstår och vilka mekanismer som ligger bakom. Jag möter även styrelser som inte ser förtroende som en prioriterad styrelsefråga. Men utan en tydlig bild över det som ska skyddas – förtroendet – och varför, blir det svårt att peka ut en riktning i krishanteringen och välja den väg som bäst begränsar de negativa konsekvenserna.

Så vad menas egentligen med devisen ”förtroende är ditt viktigaste kapital”?

Förtroende handlar om förväntningar och sårbarhet

Tidigare studier visar att det är komplext att försöka definiera ordet förtroende. Det beskrivs på en mängd olika sätt och forskare har svårt att hitta ett gemensamt uttryck för exakt vad det är. Anledningen till att förtroende definieras på så många olika sätt är två faktorer. Först och främst är förtroende ett abstrakt koncept som ofta är utbytbart mot relaterade begrepp, så som trovärdighet, pålitlighet och tillit. För det andra är förtroende ett mångfasetterat koncept som införlivar kognitiva, känslomässiga och beteendemässiga dimensioner.

Men trots att det inte finns någon konsensus kring grunddefinitionen, går det att urskilja ett antal karaktärsdrag som förtroendeforskare inom olika discipliner generellt studerar. Ett av dessa är sårbarhet, eftersom förtroende är direkt kopplat till osäkerhet och risk. Sociologen och förtroendeforskaren Niklas Luhmann, som haft stor betydelse för den akademiska diskussionen om förtroendebegreppet, beskriver förtroende som att ta ut framtiden i förskott. För Luhmann är förtroende ett sätt att göra det sociala samspelet mer hanterbart. För att kunna fatta beslut trots risker och lämna utrymme för mänskligt handlande, litar vi på att våra förväntningar kommer att uppfyllas. Luhmann konstaterar: ”Förtroende är följaktligen alltid relaterat till ett kritiskt alternativ, där ett svek av förtroendet kan åsamka större skada än den fördel förtroendet kan ge upphov till.”

Lovisa Näslund, ekonomie doktor i företagsekonomi, resonerar på samma sätt: ”Att ha förtroende för någon eller något innebär därmed att man är sårbar gentemot den andre, men agerar som om denna sårbarhet i praktiken inte fanns. Varför? Jo, för att man inte tror att den andre kommer att utnyttja den sårbarheten. Andra skulle, i teorin, kunna göra oss illa, men om man har förtroende för någon ser man inte det som ett realistiskt utfall. Detta ’som om’ är därför pudelns kärna: finns ingen sårbarhet så behövs heller inget förtroende.”

Med andra ord:

Ditt förtroendekapital består av den samlade risken som andra väljer att ta när de litar på att du uppfyller deras förväntningar. Om förtroendet förbrukas, kan det snabbt tas tillbaka. För att andra ska vara villiga att ta risken igen, behöver du visa att du är värd en chans till. Ofta tar det lång tid att vinna tillbaka dem du en gång svikit.

Förtroende handlar om att hålla sina löften och förvalta andras förväntningar väl

Ett annat perspektiv som får uppmärksamhet inom framför allt Corporate Reputation Management, är organisationens förmåga att hålla sina löften. Forskning här beskriver förtroende, eller reputation, som konsten att systematiskt koppla det du säger till det du gör. Förtroendekapital, eller reputation capital, byggs genom att göra exakt vad du lovar att göra. På samma sätt raseras förtroendekapitalet i diskrepansen mellan vad du säger att du ska göra och vad du i praktiken gör.

En förtroendekris uppstår i gapet mellan ord och handling. I obalansen mellan vad du säger att du ska göra, eller vad andra förväntar sig att du ska göra, och vad du faktiskt gör. Den eskalerar ur brutna löften och ouppfyllda förväntningar.

Förtroende ska inte användas synonymt med varumärke. Medan varumärke är det löfte du ger, är förtroende ett mått på i vilken utsträckning andra känner att du lever upp till ditt löfte. Skillnaden mellan varumärke och förtroende beskriver marknadsföraren Melanie LoBue på följande sätt: ”It’s easy to make a promise; it’s much harder to keep it. That, in the end, is the real difference between brand and reputation. One is what you want to be, what you aspire to be. The other is a reflection of who you are, and how others perceive you.” I en optimal värld skulle varumärke och förtroende vara perfekt synkroniserade, men verkligheten ser inte ut så. Det du lovar är inte alltid det du levererar.

I en komplex värld är förtroende livsviktigt. Dina kunder, väljare och medarbetare möts av ett konstant flöde av information, de fattar snabbare och snabbare beslut och påverkas i stor utsträckning av varandra. På en hårt konkurrensutsatt marknad där produkter och tjänster blir allt mer lika varandra, räcker inte längre faktorer som det billigaste priset, den bästa tekniken eller den snyggaste designen. Istället blir ditt förtroendekapital, och hur du vårdar det, en av dina viktigaste konkurrensfördelar. Förtroende möjliggör djupare och mer meningsfulla kundrelationer och skapar engagerade och stolta varumärkesambassadörer som stöttar dig i både med- och motgång. Förtroendekapitalet påverkar kundernas köpbeteende, medarbetarnas lojalitet, varumärkets popularitet och kommunikationens trovärdighet. Det påverkar börsvärdet och dina möjligheter till finansiering. Ett raserat förtroende innebär förlorade affärer och stora ekonomiska bakslag.

När en kris är under uppsegling, eller när du känner att drevet börjat flåsa dig i nacken, är det därför viktigt att veta vad du skyddar. Jag brukar ställa frågan rakt ut till de ledningsgrupper och företag jag jobbar med: Vad är det vi skyddar? Skyddar vi en högt uppsatt chef, en medarbetare, vd:n, styrelseordförande? Eller skyddar vi våra löften (uttalade eller ottalade), våra värderingar och våra ledord? Den här frågan – ”Vad är det vi skyddar?” – är viktigare än du tror. Dels sätter den fokus på det som betyder mest och ska bevaras. Dels pekar den på att alternativen du står inför påverkar din kris- och mediestrategi.

Krishantering har en avgörande inverkan på förtroendekapitalet

Eftersom förtroendekriser eskalerar ur ouppfyllda förväntningar, ligger förtroende i betraktarens ögon. Det är i stor utsträckning känslor och upplevelser som styr. Michael Bland uttrycker det väl: ”A crisis is not what has happened, it is what people think has happened.”

Det räcker med lösa anklagelser om oegentligheter, olämpligt beteende eller fusk för att bilden av dig ska påverkas, oavsett om dessa anklagelser är sanna eller inte. På samma sätt är det ofta inte avslöjandet eller händelsen i sig som skapar förtroendekrisen, utan snarare hur du hanterar situationen du står inför.

Det är för det mesta din krishantering, eller brist på krishantering, som skapar de allvarligaste reaktionerna. Och så länge du inte hanterar sakfrågan, eskalerar förtroendekrisen. Din krishantering har med andra ord en avgörande betydelse för hur litet eller stort förtroendegapet blir. Därför är det oerhört viktigt att snabbt ringa in faran och genom medvetna strategier begränsa skadan.

Swedbank gjorde i början på 2019 fatala misstag i sin krishantering i samband med Uppdrag Gransknings gedigna research om misstänkta penningtvättsaffärer i Baltikum. Banken gjorde en helt felaktig bedömning om vart granskningen var på väg, och bemötte Uppdrag Granskning med taggarna utåt, slog ifrån sig all kritik och hänvisade till banksekretess för att undvika kärnfrågorna. Marknaden väntade spänt på en kommentar men från bankens dåvarande vd och styrelse var det till en början tyst. Först när kursen fallit med 13 procent valde vd Birgitte Bonnesen att uttala sig. På bara ett år rasade Swedbanks anseende från 34 till 7 på Kantar Sifos anseendeindex.

Det finns mycket en bank inte kan eller får prata om. Banksekretess måste respekteras. Men det finns också mycket en bank kan prata om och framför allt göra för att förtjäna ett förtroende. Swedbank kunde ha tagit egna initiativ och visat ett genuint intresse för att gräva djupare i den egna baltiska verksamheten. De kunde ha varit ödmjuka inför de utmaningar som finns i branschen som helhet. Banken kunde även ha visat en vilja att bli granskad med inställningen att reda ut hur det faktiskt låg till – utan skygglappar och utan att hamna i en destruktiv försvarsställning.

Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du genom att hålla dina löften och förvalta andras förväntningar väl, även när felsteg har skett. Det är som sagt ofta den upplevda besvikelsen över ditt misslyckande att möta förväntningarna som utlöser förtroendekrisen. Hur snabbt och väl du agerar inledningsvis har därför en avgörande betydelse för krisens utveckling. Eller som den amerikanske företagsledaren Warren Buffett en gång sa: ”It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think about that, you’ll do things differently.”

Det här blogginlägget bygger på utdrag ur min bok Äg din agenda – Så undviker du förtroendekriser, mediedrev och offentlig skampåle. Där ger jag mina allra bästa tips och metoder för att skydda ditt förtroendekapital, även i de mest känsliga och komplexa situationerna. I boken finns också alla referenser som används här.

Läs gärna mer:

Kommentera

Prestige och ”kan själv”-attityden bland de största misstagen i krishantering


I takt med att medieklimatet brutaliserats har krishantering och medieträning blivit allt viktigare. Många företagsledare och andra personer i ledande befattningar upplever ett medieklimat som allt mer präglas av personfixering, sensationsrubriker och jakten efter de snabba klicken. Förra veckan intervjuades jag av Dagens Industri om min nya bok och varför det är viktigare än någonsin att äga sin egen agenda. I intervjun beskriver jag en krishanteringens paradox. Aldrig tidigare har möjligheten för dig att berätta din story och lyfta fram dina bästa budskap och argument varit så stor som idag. Samtidigt har det aldrig varit så enkelt för ett drev att uppstå.

Ändå finns än idag högt uppsatta chefer och personer i offentligheten som vägrar ta hjälp. Direktörer och styrelseproffs med prestige och ”kan själv”-attityd som inte ser att de omedvetet spär på mediedramaturgin och själva bidrar till drevets utveckling.

Detta drabbade till exempel Leif Östling, den tidigare Scania-vd:n och dåvarande ordförande för Svenskt Näringsliv. I samband med den omfattande Paradisläckan kom det fram att Leif Östling hade placerat miljoner i ett företag på Malta för att undvika skatt. Men Östling såg inget fel med det: ”Det här är ju ett problem med det svenska skattesystemet, det är så vansinnigt höga skatter i det här landet. Jag tycker att jag har gjort rätt för mig i Sverige, mer än de allra flesta. Ja för fan, jag har betalat för minst 1 000 skattebetalare.” Så sa han till SVT och fortsatte: ”Ja, det finns ju alltid en egoism i det hela. Man frågar sig också: Om man betalar in 20–30 miljoner om året – vad fan får jag för pengarna?”

Just de sista orden i uttalandet – ”vad fan får jag för pengarna?” – fick hård kritik och kostade Leif Östling ordförandeposten i Svenskt Näringsliv i november 2017. Det är en fullt rimlig fråga som alla skattebetalare bör ställa sig, tyckte många och försvarade Östlings agerande. Men oavsett dina intentioner i sakfrågan behöver du som levererar budskapet fundera på hur du uttrycker dig och hur du uppfattas. Du ska aldrig, oavsett hur medievan och oantastlig du tycker att du är, uttrycka dig utan eftertanke.

Det finns flera exempel på sådant förhastat och obegåvat agerande. Som tv-profilen Paolo Robertos offentliga avbön när han dagen efter att ha blivit tagen på bar gärning i en sexköpsrazzia valde att tala ut i tv-soffan, utan empati för de personer han skadat och sårat. Eller Göran Lambertz, tidigare justitiekansler och justitieråd i Högsta domstolen, som gick direkt från häktet till sin trädgård där han höll en direktsänd presskonferens och baktalade kvinnan som hade anmält honom för våldtäkt. Det var också under samma presskonferens som Göran Lambertz fällde uttalandet ”jag tafsar inte, jag kladdar lite”. 

Även den mest medievana personen får med andra ord tunnelseende när problemen hopar sig, när den berömda reptilhjärnan slår till så att man inte kan tänka klart. När tungan blir torr och ångesten hamrar i bröstet. Det är då det är dags att ta hjälp.

En viktig sanning är att du aldrig ska krishantera dig själv. Det är ungefär lika konstruktivt som att plocka fram skalpellen för att operera din egen blindtarm. Prestige och ”kan själv”-attityden kan kosta dig din karriär, ditt anseende eller verksamhetens förtroendekapital.

Prestige, stolthet och högmod skadar ditt förtroendekapital

Att be om hjälp är för flera högt uppsatta chefer förknippat med svaghet. Det finns ett slags stolthet och kanske till och med högmod hos vissa personer i ledande befattningar som hindrar dem från att ta in externa rådgivare eller lyssna på sina egna kommunikationsdirektörer och presschefer.

Prestige är starkt kopplat till respekt, och eftersom krishantering är kritiskt för verksamheten finns det hos många ett behov att vara duktig och att få bekräftelse genom att hantera den eskalerande förtroendekrisen eller mediala granskningen på egen hand. Den ”kan-själv”-attityden finns i alla yrkeskategorier. Oavsett om du är koncernchef för ett stort industribolag, presschef på en myndighet, rockstjärna, influencer med miljontals följare, kommunikationschef i en ideell verksamhet eller styrelseordförande för en bank. 

Du är omedvetet rädd för att avslöjas som den vanliga dödliga människa du är. Du säger till dem runt omkring dig: ”Jag har hanterat så många kriser tidigare” eller ”Det här är ingenting jämfört med de kriser jag hanterade på mitt tidigare jobb”. Du skryter över alla svåra intervjuer du har gjort och konstaterar högt att du ”aldrig jobbar med konsulter” eftersom du ju ”klarar det här själv”.

Men att be om hjälp är inte tecken på svaghet, utan tecken på styrka. Det finns inget rationellt eller moraliskt fel i att ta in professionell hjälp när förtroendet står på spel. När verksamheten är som mest skör. När paniken och rädslan att göra fel tar plats i ledningsrummet. När styrelsen består av ja-sägare samtidigt som ägare, kunder och medarbetare förväntar sig svar. Då behövs ett utifrånperspektiv. Ett externt stöd som vågar vara brutalt ärlig, ställa de mest kritiska frågorna, ifrågasätta beslut och uttrycka obehagliga sanningar. Som kan se de strategiskt viktiga vägval som finns, förstår hur förtroendekriser eskalerar och hur medielogiken fungerar. Någon som kan se de åtgärder som måste vidtas för att snabbt ringa in faran och begränsa skadan.

För att på riktigt komma framåt och utveckla verksamheten (och dig själv) krävs prestigelöshet. Det krävs ett mod att se till verksamhetens behov och inte dina egna. Prestige och fartblindhet kan kosta dig din karriär och ditt anseende. Det kan kosta dig bolagets förtroendekapital och kundernas tillit.

Jag beundrar de som tar hjälp

Jag kan än idag fascineras över det mänskliga beteendet när krisen kommer eller drevet går. Över psykologin bakom reaktionerna. Jag kan fascineras över hur högt uppsatta chefer i näringslivet eller offentliga personer med stor medievana plötsligt blir handfallna, rädda, panikslagna.

Många gånger kan jag också beundra dem för deras mod att våga ta hjälp och berätta för mig vad som har hänt eller vad de är anklagade för. Därmed släpper de all prestige. Därmed blottar de sin sårbarhet, rädsla och skam. 

Skam – inte skuld – är en av de starkaste och mest obehagliga känslor som finns. Känslan att vara tagen på bar gärning, dömd, offentligt avrättad, förnedrad inför familj, släkt och vänner. Skam är rädslan att inte (längre) vara älskbar. Den intensivt plågsamma känslan att vara bristfällig och därmed utstött från gemenskapen. Att det gör så ont är nedärvt – det gör ont för att det handlar om överlevnad och människans grundläggande behov av acceptans och tillhörighet.

Jag ser skammen tränga igenom ögonen, ångesten hamra i bröstet. Jag ser de darrande händerna och hör den skakiga gråtfärdiga rösten. Jag har sett tårar i ledningsgruppen, vd:ar som tappar kontrollen, kristeam som sitter och jobbar flera nätter i sträck med lite sömn och stor oro, mediestrategier som måste kastas om över en natt när ny information tillkommer, kända profiler i näringslivet som ringer hem för att varna för en potentiell mediestorm. Det som sker bakom kulisserna är svårt att förstå för den som aldrig upplevt en så påfrestande situation.

Ingen krishanterare kan göra det som hänt ogjort. Däremot kan de råd du får utgöra skillnaden mellan en begränsad skada och ett livsverk som förstörs. Skillnaden mellan panikartade reaktioner som spär på mediedramaturgin och en medveten strategi där varje steg är väl genomtänkt med syftet att förhindra eller dämpa mediedrev, och undvika att bli ett viljelöst offer på mediedramaturgins altare.

Det här blogginlägget bygger på utdrag ur min bok Äg din agenda – Så undviker du förtroendekriser, mediedrev och offentlig skampåle.

Jag intervjuas i Dagens Industri om min nya bok och varför det är viktigare än någonsin att äga sin egen agenda.

Läs gärna mer:

Kommentera

Kriskommunikationsutbildningar


Kriskommunikationsutbildningar är något som jag håller kontinuerligt för både enskilda ledningsgrupper och via arrangörer. Det senaste året har jag förutom anpassade kriskommunikationsutbildningar för ledningsgrupper och krisgrupper, hållit i kurser via Dagens Industri och Resumé, Chefsnärverket Close, Altinget, Berghs och varit keynote på Publikom.

I mina kriskommunikationsutbildningar pratar jag bland annat om: Hur undviker du förtroendekriser? Vilka är de största misstagen i krishantering? Hur undviker du de vanligaste tabbarna? Hur bemöter du mediala granskningar? Och hur tar du makten över dina budskap i ett allt tuffare medieklimat som drivs av sensationsrubriker och jakten efter de snabba klicken?

Vill du veta när jag håller nästa kriskommunikationsutbildning eller föreläsning, tveka inte att kontakta mig.

Från utvärderingen efter min kurs i krishantering och mediala granskningar via Dagens Industri och Resumé:

  • “Det absolut bästa jag varit på på länge. Hade höga förväntningar med tanke på att det var Jeanette som var kursledare.”
  • “Fantastiskt bra kurs och kursledaren är en av de mer professionella jag har haft.”

Kommentera

Cancelkulturen är inget annat än en hänsynslös folkdomstol – så förhåller du dig till lynchmobben i sociala medier


Aldrig tidigare har möjligheten för dig att berätta din story och lyfta fram dina bästa budskap och argument varit så stor som idag. Organisationer kan skapa engagemang och bygga relationer. Företag kan snabbt skala upp och nå stora försäljningsvolymer genom samarbeten med influencers som etablerat långsiktiga relationer med sina målgrupper. Entreprenörer och influencers kan på ett effektivt sätt bygga framtidens tillväxtbolag. Det är tack vare sociala medier som människor kan mobilisera, kraftsamla, flytta rörelserna från gatorna till en digital arena och på så sätt engagera människor över hela världen. 

Samtidigt har det aldrig varit så enkelt att få sitt förtroende raserat. Det har aldrig varit så enkelt för ett drev att uppstå. Masseffekten skruvar snabbt upp tonläget. Polariseringen förstärks. Pöbelmentaliteten – den elektroniska lynchmobben – fäller brutala domar. Utan några som helst bevis, och utan något ifrågasättande, tas rykten och lösa anklagelser för sanningar. På sociala medier kan var och en, utan pressetiska regler, inleda smutskastningskampanjer mot enskilda individer. Namnpubliceringar kan härja fritt. Uthängning av individer sker med argumentet att var och en har rätten till sin egen historia. Någon som kanske inte gjort något fel tvingas utstå offentlig förödmjukelse och förnedring. När traditionella medier plockar upp det, ges kritiken en ökad legitimitet och tyngd – anklagelserna får ytterligare spridning och ofta med förödande konsekvenser för personen eller verksamheten som drabbas.

Sociala medier är förknippat med både en kraft och en förbannelse, med förmågan att både bygga och rasera ett varumärke. Hylla och fälla. Skapa och förinta. 

Den här utvecklingen förändrar hur du som hängs ut, eller riskerar att hängas ut, hanterar nätets skambeläggning och medias bevakning. Då råd jag gav till mina kunder för 10 år sedan, skiljer sig från de råd jag ger idag. Utvecklingen har påverkat strategierna för krishantering. Jag har under den senaste veckan gett ett par intervjuer på temat “Hur bemöter man hat i sociala medier?” Jag har då vänt på resonemanget, det vill säga “I vilka lägen bör du låta bli att bemöta?” “I vilka situationer bör du låta bli att ge dig in i kommentarsfälten?” 

För ett vanligt misstag när det kommer till hat och drevmentalitet i sociala medier, är att ge sig in i kommentarsfälten för att korrigera bilden och försvara sig. Genom att bemöta pöbelmentaliteten bidrar du omedvetet till att spä på dramaturgin. Du häller bensin på brasan och bidrar till att göra lynchmobben än mer synlig. Du glömmer också bort att sociala medier är en liten bubbla. Jag vill inte på något sätt minimera det andra genomgår. Jag ser på mina kunder hur fruktansvärt obehagligt det är att se sitt namn på nätet tillsammans med de mest avskyvärda anklagelserna. Hur fruktansvärt obehagligt det är att leva med hat och hot. Men sanningen är att du ofta gör situationen än värre i det ögonblick du uttalar dig.  

En av de mest grundläggande principerna i rättsväsendet är att en tilltalad är oskyldig tills den bevisats skyldig. Men i sociala medier finns det en omöjlig bevisbörda på den anklagade. Det är ofta ett moment 22. Om du försvarar dig kommer allt du säger att användas mot dig. Men om du inte förnekar anklagelserna är du per automatik skyldig. Den utvecklingen innebär en växande rättslöshet för den som drabbas. 

Jag ser också en växande cancel culture – fenomenet att dra tillbaka sitt stöd för den person eller den organisation som kritiseras, öppet bojkotta varumärken och sprida smutskastningskampanjer. Det finns flera uppmärksammade exempel på företag och individer som utsatts för utfrysning och bojkott, nu senast Caia Cosmetics och Bianca Ingrosso som jag kommenterar i både Resumé och Market

All krishantering ska ha som ambition att snabbt ringa in faran och begränsa skadan. Och lika viktigt som att be om ursäkt när man gjort fel är att stå för sin sak. Att våga försvara sina beslut och vägval, trots det externa trycket och trots hoten om bojkott. Idag krävs ett mod att inte vika sig efter vart vinden blåser. Att inte låta rädslan för drev diktera hur man agerar. Denna balansgång tycker jag att både Caia Cosmetics och Bianca Ingrosso hanterar på ett bra sätt. De har visat förståelse för kritiken, lyssnat på de besvikna rösterna och säger att de ska göra sitt yttersta för att inte göra sina kunder besvikna framöver. Samtidigt förklarar de varför den kritiserade julkalendern innehåller vissa produkter medan andra inte finns med, och de bemöter också kritiken kring värdet och priset på julkalendern. Däremot bemöter de inte lynchmobben. De ger sig inte in i spelet och dramaturgin. De lägger sig inte platt för pöbelmentaliteten som fäller domar oavsett vad du säger. Som inte lyssnar på dina argument. Som vill, till varje pris, sänka dig. Och som, när du inte bemöter dem, anklagar dig för dålig krishantering. 

Du äger din egen agenda. Du äger rätten att välja den krishanteringsstrategi som bäst begränsar skadan och skyddar ditt förtroendekapital. 

Ett annat framgångsrikt exempel går att hitta hos mode- och e-handelsbolaget NA-KD som förra året skakades av ett praktikantuppror på Instagram mot diskriminering och orimliga arbetstider. Flera influencers hakade på och uppmanade sina följare att bojkotta företaget. Kritiken i sociala medier eskalerade och kunde till slut liknas vid en smutskastningskampanj. NA-KD:s grundare och vd plockade då hem kritiken från kommentarsfälten på Instagram till en egen kanal där han under kontrollerade former kunde bemöta de berättelser som kommit fram. Han valde att skriva en lång artikel på Linkedin där han satte frågan i ett sammanhang, medgav vissa problem och korrigerade samtidigt direkta felaktigheter i de anklagelser som riktats mot företaget. Framför allt visade han handlingskraft: NA-KD startade omedelbart en extern oberoende utredning för att undersöka riktigheten i berättelserna, pausade tills vidare sitt praktikantprogram och implementerade genast en anonym visselblåsarfunktion. Genom att på detta sätt äga sin egen berättelse – i en egen kanal där man tillåts utveckla sina budskap och argument – och på ett strukturerat sätt bemöta kritiken, kunde NA-KD snabbt begränsa skadan. Den intensiva medierapporteringen upphörde och trådarna i sociala medier ebbade snart ut. Lynchmobben gavs inget bränsle i trådarna och slutade så småningom att mobba. 

Cancelkulturen är inget annat än en hänsynslös folkdomstol eftersom utfrysningen och straffet ofta är oproportionerligt i förhållande till det påstådda felsteget eller moraliska övertrampet. Det är skrämmande hur människor gömmer sig bakom skärmens anonymitet. Hur den kollektiva moralpaniken och ängslan inte på lång väg står i proportion till hoten som de kritiserade organisationerna och individerna representerar. 

Några snabba tips

Att utsättas för drev eller hat i sociala medier är bland det mest smärtsamma som man kan tvingas utstå. Men det är också en verklighet som företag och offentliga personer behöver förbereda sig för.

Här kommer några snabba råd:

  • Ha som ambition att ge dina bästa budskap och argument. Besvara missuppfattningar och saklig kritik. 
  • Men mata inte trollen. Häll inte bensin på brasan. När du försvarar dig mot lynchmobben tenderar du att omedvetet spä på dramaturgin. Det är också då kvällstidningarna plockar upp kritiken eller anklagelserna – det som först kunde avgränsas till några tusen, pryder nu löpsedlarna och kan få enorma konsekvenser. 
  • Ha modet att inte vika dig efter vart vinden blåser. Stå stadigt. Låt inte rädslan för drev eller allmänhetens moralpanik diktera hur du agerar. 
  • Transparens och tillgänglighet är avgörande för att bygga förtroende men ska inte förväxlas med att lägga sig platt för någon annans agenda. Tvärtom ska man agera på det sätt som bäst skyddar förtroendet och stärker verksamhetens position. 
  • Du har rätt att försvara dig när du vet med dig att du inte gjort något fel. Så länge organisationen lever efter sina värderingar, respekterar andras känslor och visar förståelse för uppkommen kritik, kan det mycket väl vara en framgångsrik strategi att stå för sin sak och förklara på vilket sätt det inte strider mot verksamhetens riktlinjer eller etiska koder.
  • Om situationen riskerar att skada förtroendet för dig eller din organisation, skapa en egen kanal där du under kontrollerade former kan utveckla dina bästa budskap och argument. Det är denna samlade story som du ska sprida i dina kanaler. 
  • Polisanmäl hot. Radera, dölj eller blockera personer när du måste. Det finns en gräns för vad som bör tillåtas. 

Om knappt två veckor släpps min bok Äg din agenda – Så undviker du förtroendekriser, mediedrev och offentlig skampåle. Boken som ger dig modet att äga din agenda och sätta dina egna gränser i ett allt tuffare medieklimat. Modet att inte underkasta dig spelregler som någon annan har etablerat och de konkreta verktygen du behöver för att påverka hur du framställs. Jag möter ofta företagsledare och makthavare som köper journalistens vinkel och går med på de mest förnedrande villkoren. Som är till lags och hellre möter journalistens förväntningar än att dra in reportern till sin egen spelhalva. Med den här boken vill jag ge dig mina bästa verktyg för att inte bli ett viljelöst offer på mediedramaturgins altare, och undvika att kriser och publiceringar utvecklas till regelrätta skandaler. I boken beskriver jag även hur du som utsätts för anklagelser i sociala medier agerar för att undvika den offentlig skampålen. Här kan du förbeställa boken direkt från förlaget.

Läs gärna mer:

Kommentera

Ebba Buschs krishantering – står politiker över lagen?


Medielogiken bygger på vinklar som är fyllda av konflikter och motsättningar. Den onde mot den gode. Det stora och etablerade mot uppstickaren. Den mäktige mot den maktlöse. Rik mot fattig. Arbetsgivar mot medarbetare. Översittare mot utsatt. Ett bra exempel på denna klassiska mediedramaturgi går att se i hustvisten mellan KD-ledaren Ebba Busch och den 81-årige pensionären. Här finns Goliat mot David. Makthavaren mot den enskilda människan. Politikern mot medborgaren. Oavsett om Ebba Busch hade rätt i sak eller inte har hon enligt medielogikens alla spelregler framställts som den iskalla politikern som driver en rättslig process mot en 81 år gammal pensionär som ångrade försäljningen av sitt hus. 

Och igår kom beskedet: Ebba Busch erkänner grovt förtal men säger samtidigt att “i Sverige kan även sanningen vara förtal”

Betyder det att Ebba Busch står över lagen? Vill Ebba Busch se en ny förtalslagstiftning? 

Det är både motsägelsefullt och direkt skadligt att å ena sidan erkänna grovt förtal och å andra sidan stå fast vid att hon inte gjort fel. Har du gjort dig skyldig till grovt förtal, så har du gjort fel. Oavsett vad du anser om lagstiftningen – och framförallt om du är politiker. En bättre strategi hade varit att visa ödmjukhet och konstatera att alla står lika inför lagen. Att hon tar sitt straff nu för att kunna fokusera på politiken och regeringskrisen. Kanske också att hon framöver vill jobba med att se över lagstiftningen. Det är just att ignorera lagen, eller närmast fnysa åt den som hon gör, som blir väldigt problematiskt. Detta säger jag också i en intervju i DN

Husaffären har under de senaste veckorna varit en vattendelare. Reaktionerna har varierat. Jag har hört de som tycker att “även politiker ska ha rätten att driva sin sak i rättsliga processer”. Och efter gårdagens besked kan säkert vissa KD-väljare till och med få ett stärkt förtroende för henne. Men agerandet kan också vara ett politiskt självmord. De opinionssiffror som jag har sett visar att förtroendet för Ebba Busch sjunkit och att även partiets siffror är skakiga. Inför valet 2022 kan Ebba Busch i värsta fall bli en belastning för partiet – något som partiet då tvingas hantera. Dessutom tror jag att många som fram till för några dagar sedan ansett att Ebba Busch agerat korrekt, nu tar tillbaka sitt stöd. Hennes inställning under gårdagen var helt enkelt högmodig, dryg, nonchallant – och farlig . Busch bagatelliserar frågan. Grovt förtal är ett allvarligt brott. Straffet för grovt förtal är böter eller fängelse i högst två år. 

Jag tror att det enda sättet för att undvika den här situationen hade varit att dra sig tillbaka direkt efter att säljaren ångrat försäljningen av huset, det vill säga redan dagen efter kontraktsskrivningen. Ebba Busch stod då inför ett vägval: antingen backa eller stå för sin sak. Hon valde det sistnämnda. Jag kan inte låta bli att dra paralleller till Aida Hadzialic, tidigare statsråd och gymnasie- och kunskapslyftsminister, som 2016 meddelade att hon avgår efter att ha fastnat i en poliskontroll med 0,2 promille i blodet. Hadzialics krishantering var föredömlig. Men en del av reaktionerna efter hennes avgång visar på hur dålig förståelse många har för krishantering och mediedramaturgi. Inte minst media själva.

I Dagens Industri skrev PM Nilsson: ”Hon hade inte behövt avgå”. Han fortsätter: ”Hon är ung och en av regeringens få fullt fungerande ministrar, och det måste finnas en gräns även för hur stora konsekvenser en promillegräns ska ha. Är det rimligt att även andra slutar sina arbeten och uppdrag för samma förseelse? Är minsta småsak skäl nog att förstöra humankapital och lovande karriärer?

I Expressen skrev K-G Bergström: ”Löfven och Hadzialic har överreagerat”. Han fortsätter: ”Aida Hadzialic har förvisso visat dåligt omdöme, när hon satt sig vid ratten bara fyra timmar efter att ha druckit två glas vin. Och visst är 0,2 promille rattfylleri enligt svensk lag. Men det är en internationellt sett mycket sträng gräns. Hon startade sin resa i Danmark, där gjorde hon inget olagligt. Där är gränsen 0,5 promille som PM Nilsson på Dagens Industri konstaterat.

Men 0,2 promille är rattfylleri enligt svensk lag, oavsett hur sträng man tycker att den gränsen är. Det är ingen ”småsak” att bryta mot svensk lag. Att avgå är därför ingen “överreaktion”. Få andra är minister för gymnasieskolan. Få andra representerar allmänheten. I det ansvaret ingår att agera föredömligt. I alla lägen. I medgång och motgång. Ansvar får aldrig bli ett ihåligt löfte.

Aida Hadzialic agerade omdömeslöst när hon satte sig bakom ratten. Men i brinnande kris agerade hon helt rätt, med en föredömlig krishantering. Genom att snabbt avgå undvek Hadzialic ett brutalt mediedrev. Hon undvek att bli slaktad i media. Att klamra sig fast hade skapat en omöjlig situation som till slut hade tvingat fram en avgång. 

För 10 år sen hade Ebba Buschs krishantering varit ett solklart politiskt självmord. Men idag är det inte lika säkert. Det har börjat normaliseras att politiker uttrycker kritik mot grundläggande rättsprinciper. Hon får säkert ökat stöd från en del, men på det stora hela tror jag det skadar betydligt mer. Inte bara henne själv och hennes parti, utan också Sverige och rättssystemet. 

Läs gärna mer:

Kommentera

Politikernas utlandsresor den första djupa förtroendekrisen under pandemin


Förtroendekriser uppstår i gapet mellan ord och handling. I obalansen mellan vad du säger att du ska göra och vad du faktiskt gör. Löften bryts. Ditt agerandet lever inte upp till förväntningarna och din moral ifrågasätts. Det är så jag definierar förtroendekriser

Eftersom förtroendekriser eskalerar ur brutna löften och ouppfyllda förväntningar, ligger förtroende i betraktarens ögon. Det är i stor utsträckning känslor och upplevelser som styr. 

Det är därför anmärkningsvärt att politiker och myndighetschefer, mitt under en samhällskris, inte kan leda. Ledarskap handlar nämligen om att föregå med gott exempel. Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du genom att hålla dina löften och förvalta andras förväntningar väl. 

På bara några få dagar har vi sett flera kritiserade exempel: Både MSB:s generaldirektör Dan Eliasson och M-ledamoten Hans Wallmark har varit i Las Palmas under helgerna. Statsminister Stefan Löfven besökte Gallerian i Stockholm för att köpa en julklapp. Justitieminister Morgan Johansson shoppade under mellandagsrean i Lund. Finansminister Magdalena Andersson sågs i pjäxor på skiduthyrningen i Sälen. Det finns de som tycker att detta är en storm i ett vattenglas, att politiker och myndighetschefer inte är mer än människor och att också de förtjänar att resa och shoppa (som många andra gör) så länge de följer rekommendationerna. Dan Eliasson har ju en dotter i Las Palmas – “det är väl klart att han ska få fira jul med sin familj”. Och runt Stefan Löfven i Gallerian var det tomt –  “han höll ju avstånd”. Det finns även de som ser en dubbelmoral. Hyckleri. Ett slag i ansiktet på alla de som anstränger sig.   

Jag ser de här utlandsresorna och shoppingturerna som den första djupa förtroendekrisen under pandemin. Beteendet skadar allmänhetens förtroende för politiken i allmänhet och den svenska strategin i synnerhet. Det i sig är ett misslyckande inte bara för varje politiker och berörd myndighetschef, utan även för samhället i stort. Det är ett misslyckande gentemot alla de som aktivt litat på makthavarnas uppmaningar. “Alla saker som du skulle vilja göra, men inte är nödvändiga: Ställ in. Boka av. Skjut upp.” Så sa Stefan Löfven i sitt tal till nationen 22 november. Var och ens personliga ansvar skulle avgöra smittspridningens utveckling under jul- och nyårshelgen. 

Hur pandemin har hanterats finns det många åsikter om. Jag tror att Sverige, precis som andra länder, har mycket att lära. Det kommer en tid för en ingående utvärdering. Men att som politiker eller myndighetschef i ett sådant allvarligt läge säga en sak och göra något helt annat, kan inte beskrivas på annat sätt än en djup förtroendekris. 

Uppdatering: På tisdagen den 5 januari medverkade jag i SVT Morgonstudion där jag kommenterade förtroendet för Dan Eliasson efter julsemestern på Kanarieöarna. Se en kort del av klippet här nere. Och i Rapport kommenterar jag Stefan Löfvens uttalande efter Dan Eliassons avgång.

I EGN:s chefspodd pratar jag mer om förtroendekriser och hur de undviks.

Läs gärna mer:

Kommentera

Äg din egen agenda


Du äger faktiskt din egen agenda, kan ställa dina egna villkor och sätta dina egna gränser. Du kan förflyttas från intervjuoffer till intervjuperson. Jag pratar om det och mycket annat i EGN:s chefspodd “Like a boss”. Till exempel: Hur kommer det sig att personer som leder stora verksamheter så snabbt och så plötsligt blir så skakade och handlingsförlamade? Vad är det som gör att personer som till vardags är vana att fatta tuffa beslut, göra miljardaffärer, driva igenom omfattande förändringsarbete och tänka långsiktigt, plötsligt krymper ihop till ett tunt löv utan att se de strategiskt viktiga valmöjligheter som finns?

Lyssna gärna.

Kommentera