Den bästa krishanteringen är den som ser till att krisen inte uppstår, bland annat genom ett krismedvetet beslutsfattande och ett gott omdöme. Lev som du lär och bygg en sund företagskultur där transparens och värderingar omsätts i praktiken. Säg vad du gör – gör som du säger. När drevet väl går är det avgörande att snabbt analysera vad som har hänt, agera handlingskraftigt och besvara de värsta frågorna som ställs och måste hanteras. Här kommer elva av mina bästa råd från 17 års arbete med förtroendekriser och kriskommunikation.
En obalans mellan ord och handling. Ett gap mellan å ena sidan företagets varumärkeslöfte och kärnvärden, och å andra sidan vad företaget säger och hur det agerar i en konkret situation. Bolagets värderingar omsätts inte i praktiken. Löften bryts. Det är så jag definierar förtroendekriser. Det är så de uppstår. När dina värderingar upplevs som tomma ord och den bild som du försöker leva upp till uppfattas som osann. Ju större gapet är, desto allvarligare och långvarigare blir förtroendekrisen för företaget och för dig som ledare.
De senaste åren har präglats av flera förtroendekriser av omfattande karaktär. Mutskandaler. Fusk. Toppdirektörer som tappar fotfäste, blir fartblinda och förlorar självinsikt. Bolag som lägger locket på, mörkar tvivelaktiga affärer och ljuger när sanningen hinner ikapp. Ledare som vägrar ställa upp på intervjuer. Som agerar i panik och rädsla när Uppdrag Granskning knackar på dörren. Personer i ledande befattningar som skyller på media och anklagar journalister för häxjakt. Makthavare och beslutsfattare som springer och gömmer sig. Som i panik kör ner huvudet i sanden och helt självförvållat hamnar i en destruktiv försvarsställning. En försvarsställning som befäster att du har gjort något fel. Talespersoner som går in med inställningen att inte bemöta de värsta frågorna som måste besvaras och hanteras. Som kategoriskt upprepar samma icke-svar och agerar papegoja på hög nivå.
Det är fortfarande de absolut vanligaste misstagen som begås. Ofta beror det på överraskningseffekten och chocken i att plötsligt bli angripen – den mänskliga försvarsmekanismen gör att du agerar fatalt fel när journalister granskar dig i sömmarna, när drevet går eller misstag kommer till känna. Jag ser det ofta i mitt praktiska arbete med ledningsgrupper och bolag som behöver akut rådgivning: paniken och ångesten, rädslan för att göra fel, reptilhjärnan som gör att du inte kan tänka klart. Hur du mest av allt vill fly. Hur den överväldigande känslan paralyserar dig.
Jag har sett tårar i ledningsgruppen, vd:ar som tappar kontrollen, kristeam som sitter och jobbar flera nätter i sträck med lite sömn och stor oro, mediestrategier som måste kastas om över en natt när ny information tillkommer, ledare som inte har det fulla förtroendet från sin styrelse och vars framtid plötsligt står på spel, högt uppsatta chefer som ringer hem för att varna för en potentiell mediestorm. Det som sker bakom kulisserna är svårt att förstå för den som aldrig upplevt en så påfrestande situation. Det som sker bakom kulisserna är en relation som kan liknas vid den mellan en advokat och hans eller hennes klient. Som krishanterare kommer jag in i företag när de är som mest sköra och sårbara och anförtros kritisk information under fullt förtroende i vetskap om att jag mobiliserar alla krafter här och nu för att minimera skadan. Kriser lockar ofta fram det värsta hos företag och ledare – min uppgift är att locka fram det bästa.
Men ofta bottnar också de vanligaste misstagen i en osund företagskultur. Ett förlegat ledarskap med föråldrade organisationsstrukturer där personer i ledande befattningar tror att det smärtfritt ska gå att mörka barnarbete i sin leverantörskedja och samtidigt slå sig för bröstet av stolthet över sitt CSR- och hållbarhetsarbete. Ett ledarskap som blundar för varningstecken och gömmer sig bakom skygglappar och bekvämt lägger armarna i kors.
Jag har sett fall där ledarskapet på ett föredömligt sätt tagit organisationen från ett kritiskt läge till ett stabilt, och till och med stärkt, läge. Jag har också sett fall där ett bristande ledarskap satt käppar i hjulen, försvårat krishanteringen och gjort förtroendekrisen än värre. Ofta är ledarskapet den avgörande faktorn för om krishanteringen blir framgångsrik eller i värsta fall slutar i en katastrof. Bland företagsledarens och makthavarens viktigaste uppgifter är att skydda verksamhetens förtroendekapital. Att säkerställa att företaget inte hamnar i ett läge där kärnvärden ifrågasätts. Handling, etik och moral – inte tomma ord.
Mina bästa råd – så undviker du förtroendekriser
Så hur ska du bygga och behålla företagets förtroende? Hur ska du leva som du lär och bygga en sund företagskultur? Hur motverkar du bäst förtroendekrisen? Och hur agerar du när krisen väl kommer?
Här kommer elva av mina bästa råd från 17 års arbete med förtroendekriser och kriskommunikation. Råden speglar också mina egna värderingar i den rådgivning jag ger företag och ledare som riskerar att få sitt förtroende skadat, hamnar i blåsväder eller blir föremål för medial granskning.
1. Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du bland annat genom transparens i både medgång och motgång. Det är mitt grundläggande förhållningssätt i den kris- och medierådgivning jag ger företag för att hantera eller motverka förtroendekriser. Transparens betyder inte att du måste göra allting rätt från början. För mig betyder transparens att du ska vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem. Öppenhet får inte vara ett ihåligt löfte.
2. Gör transparens och proaktivitet till en naturlig del av affärskulturen och det löpande beslutsfattandet. Jag tror på ett krismedvetet beslutsfattande. Det innebär helt enkelt att man fattar beslut som man kan stå för. De affärer du inte vill berätta om öppet, ska du heller inte genomföra. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler om att något inte går rätt till. Ställ alltid frågan: ”Är det här en skön grej som vi kan stå för?”
3. Det är bara när bolagets värderingar omsätts i praktiken som de betyder något. Säg vad du gör – gör som du säger. Ett bolags värderingar ska vara vägledande för dess affärer – de är till för att motivera eller förkasta verksamhetsbeslut och på så sätt skydda bolagets förtroendekapital. Lev som du lär. Det kräver ett starkt ledarskap som säkerställer att värderingarna och varumärkeslöftet omsätts i praktiken och yttrar sig i konkreta handlingar. Både i den löpande verksamheten och vid mer verksamhetskritiska beslut.
4. Du kan inte bygga eller behålla ett förtroende baserat på vad du vill göra, utan på vad du faktiskt gör. Handlingskraft. En VD, och i förekommande fall även styrelse och ägare, måste därför välja mellan kortsiktig vinst och ansvarsfullt agerande. Krisen börjar när ledningen och högt uppsatta chefer väljer att dölja problem eller ger sig in i tvivelaktiga affärer. Det är VD:s uppgift att klargöra för sin ledningsgrupp och sin personal att fusk, lögner eller halvsanningar inte tolereras.
5. När drevet går bör du snabbt och förutsättningslöst analysera vad som faktiskt hänt och hur det kunde hända. Utan skygglappar, utan att hamna i en destruktiv försvarsställning och utan att skylla på media. Det signalerar öppenhet och ger förutsättningar för att handlingskraftigt agera och försvara ditt agerande med välmotiverade argument. Det är ett farligt och tyvärr vanligt misstag att tro att granskningar och avslöjanden går att vifta bort genom att vänta ut stormen. Men du hinner aldrig ikapp en storm. När drevet väl går är du skyldig tills du har bevisat motsatsen – det är den krassa verkligheten. Det är så mediedramaturgin fungerar, oavsett hur orättvist och vidrigt du tycker att det är. Upprätta en åtgärdsplan och implementera. Förändra den situation som ledde till krisen och se till att samma problem inte uppstår igen.
6. Var ärlig och rak när krisen väl uppstår. Erkänn felet om du gjort fel, be om ursäkt om det finns något att be om ursäkt för och besvara kärnfrågorna i kritiken. Lögner och halvsanningar är inga bra strategier i krishantering. För många är det väldigt främmande att erkänna sina problem och be om ursäkt. Man kan känna att man förminskar sig själv i omvärldens ögon. Eller att man förlorar i auktoritet och trovärdighet. Men i omvärldens ögon är det en styrka, inte en svaghet, att stå upp för det man har gjort eller det som har gått snett. Kommunicera – gå inte och göm dig. Kör inte ner huvudet i sanden.
7. Förbered dig noga inför ett medieframträdande. Gå in med inställningen att svara på de mest kritiska frågorna som ställs och måste hanteras. Bland de största misstagen man kan begå är att gå in i en intervju med attityden att inte svara på de mest kritiska frågorna. Papegojmetoden. Det synsättet lär jag aldrig ut i mina medieträningar, för du kommer inte undan kärnfrågan hur skicklig och sofistikerad krishantering du än gör. Svara på frågorna med dina huvudbudskap i fokus. Anlita en extern och erfaren medietränare som med ett utifrånperspektiv kan identifiera journalistens potentiella vinkel och som inför kamera kan ställa de absolut värsta frågorna, identifiera de absolut bästa svaren och hitta sätt att uttrycka dina bästa budskap och argument. Och som kan öka din förståelse för mediedramaturgin och hur du bäst hanterar den.
8. Följ din egen agenda – inte medias. Transparens betyder inte att företaget måste lägga sig platt för media och gå i mediedramaturgins fällor. Spring inte på bollar som förhalar och försvårar din kris- och mediehantering utan prioritera det som är viktigast först. Sätt dina egna gränser och ställ dina egna villkor för att förvandlas från ett intervjuoffer till en intervjuperson. Vill du till exempel inte prata om din familj, så klargör det. Som intervjuperson vill man ofta vara till lags och det är snubblande lätt att journalisten lägger ord i munnen på dig. Det bästa sättet att undvika att hamna i den fällan är att vänligt, men bestämt, korrigera reportern. Respektera journalisten. Det är mot alla regler att tappa humöret och bli otrevlig. Låt dig inte provoceras och avfärda inte frågorna som irrelevanta.
9. Krishantering är en ledarskapsfråga och måste ges utrymme i ledningsgruppen. Det som inte prioriteras av ledningen och framför allt av VD, kommer heller inte att prioriteras av andra. Det vi inte kan prata om, kan vi heller inte åtgärda. Därför är det VD:s uppgift att sätta förtroendefrågor och krishantering på agendan. Varningstecken måste tas på allvar. Signaler som pekar på att något inte stämmer måste tas omhand. Löpande. Arbeta förebyggande genom att sätta samman en krisgrupp och fördela ansvarsområden. Utarbeta en mediepolicy och en krisplan, identifiera vilka sorters kriser organisationen kan råka ut för och se till att riskerna undviks genom en rad förbättringsåtgärder. Ha som vana att testa krisplanen och krisrutinerna i scenarioövningar. Gör din läxa i fredstid.
10. Ta hand om din personal. Medarbetare som känner att ledningen brister i sin krishantering, och inte lever efter företagets principer, blir journalistens bästa källa och företagets akilleshäl. Flera av de krishanteringar jag involveras i uppstår just av interna läckor. Intern kommunikation kan verka så självklart, men är i praktiken en utmaning för många. Skapa en öppen kultur som tål intern och extern granskning. En kultur där medarbetare känner att de kan framföra missnöje och oro utan att bestraffas. En blame-kultur som letar syndabockar skapar destruktiva organisationer, för de kommer att skuldbelägga individer istället för att korrigera faktiska fel och dra lärdomar av det som har hänt.
11. Be om hjälp. När drevet går är viljan att bara försvinna så överhängande. Samtidigt är strutsmetoden en av de absolut farligaste misstagen man kan begå, för du hinner aldrig ikapp stormen. Även den mest medievana personen får tunnelseende när problemen hopar sig, när den berömda reptilhjärnan slår till och du mest av allt vill gå och gömma dig. När det känns omöjligt att kommunicera vad som händer, när du vill skälla ut journalisterna och få utlopp för din frustration. När tungan blir torr och ångesten hamrar i bröstet. Det är då det är dags att ta hjälp, för en viktig sanning är att man aldrig ska krishantera sig själv. Det är ungefär lika konstruktivt som att plocka fram skalpellen för att operera sin egen blindtarm.
Att be om hjälp kan av vissa upplevas som tecken på svaghet. Men att be om hjälp är tvärtom tecken på styrka. Det finns inget moraliskt fel i att ta in professionell hjälp när organisationens rykte och trovärdighet står på spel. När verksamheten är som mest skör. När paniken och rädslan för att göra fel tar plats i ledningsrummet och krishanteringen kan avgöra framtiden. När ägare, kunder, konsumenter, medarbetare och allmänhet förväntar sig transparenta och ärliga svar. Och när media kräver tydliga besked. Då behövs ett utifrånperspektiv. Ett externt stöd som vågar vara brutalt ärlig, ifrågasätta beslut och uttrycka obehagliga sanningar. Någon med lång praktisk erfarenhet av så komplexa processer som krishantering.
/Jeanette Fors-Andrée
26 svar