Förtroendekriser uppstår i en obalans mellan ord och handling. Ett gap mellan å ena sidan företagets varumärkeslöfte och kärnvärden, och å andra sidan vad företaget säger och hur det agerar i en konkret situation. Bolagets värderingar omsätts inte i praktiken. Löften bryts. Det är så jag definierar förtroendekriser. Det är så de uppstår. När dina värderingar upplevs som tomma ord och den bild som du försöker leva upp till uppfattas som osann. Ju större gapet är, desto allvarligare och långvarigare blir förtroendekrisen för företaget och företagsledaren som drabbas. Den bästa krishanteringen är den som ser till att krisen inte uppstår, bland annat genom ett krismedvetet beslutsfattande och ett gott omdöme. Lev som du lär och bygg en sund företagskultur där transparens och värderingar omsätts i praktiken. Säg vad du gör – gör som du säger. När drevet väl går är det avgörande att snabbt analysera vad som har hänt, agera handlingskraftigt och besvara de värsta frågorna som ställs och måste hanteras. Läs min krönika Så undviker du förtroendekriser där jag ger elva av mina bästa råd från 11 års arbete med förtroendekriser och kriskommunikation.
Det är en konst att be om ursäkt och den behöver du behärska för att det inte ska sluta lika illa som det gjorde för Matilda Djerf och många med henne. Jag skriver i Dagens Industri om varför offentliga ursäkter faller platt och vad en riktig ursäkt egentligen handlar om.
En central del i krishantering handlar om konsten att be om ursäkt. Erkänn felet om du gjort fel. Be om ursäkt om det finns något att be om ursäkt för. Att be om förlåtelse är grundläggande för oss människor, inte bara i krishantering. Därför är det olyckligt att många ursäkter faller helt platt, och att det går inflation på offentliga ursäkter som inte betyder något. Det är också olyckligt att uttrycket ”att göra en pudel”, som ju har en negativ klang, används synonymt med att be om ursäkt. Inte minst av journalister. Det underminerar ursäktens betydelse.
För mig är ”att göra en pudel” eller ”att pudla” likställt med en platt ursäkt som inte betyder något. En misslyckad offentlig avbön. Det är att säga förlåt i största allmänhet utan att mena det. Som ett slags universallösning i hopp om att komma undan. Det finns klassiker som ”förlåt att du tog illa upp” och ”jag är ledsen att du upplevt det så”.
Så bemötte influeraren Matilda Djerf Aftonbladets granskning om arbetsmiljöproblem på klädmärket Djerf Avenue: “Jag tar dessa anklagelser på stort allvar, och om mina handlingar har fått någon att känna sig illa behandlad, ber jag uppriktigt om ursäkt.” Denna tillintetsägande krishantering resulterade i en eskalerande förtroendekris och ett stort tapp i antal följare på sociala medier. Så gjorde även influeraren Margaux Dietz efter att ha filmat och gjort underhållning av en utslagen man i trapphuset – och låtit sin son peta på den blodige personen. I SVT-dokumentären ”Kan vi förlåta Margaux?” tyckte Dietz synd om sig själv för den bojkott hon utsatts för som resultat av sitt agerande. Hon saknade en genuin självinsikt, vilket ledde till än mer kritik.
Jag har arbetat med förtroendekriser i 20 år. Som krishanterare och medierådgivare anlitas jag när misstag har begåtts, problem har uppdagats och olämpliga beteenden har avslöjats. Bland mina viktigaste lärdomar är:
Vi är inte felfria. Vi kan inte helt gardera oss för egna, eller andras, misstag. Men det är när vi har gjort fel som vi har möjligheten att göra rätt.
Ursäkter handlar inte om att bli förlåten i offentligheten – det är att bädda för ett misslyckande. Ursäkter ska förstås rikta sig till de drabbade och handla om ansvar. Du måste genom konkreta åtgärder visa att du är att lita på.
Glöm idén att du kan bli förlåten i offentligheten. Det är inte kollektivet “offentligheten” du har sårat eller svikit – därför är det heller inte offentligheten som ska förlåta. Att be om ursäkt innebär istället att du tar på dig den del av ansvaret du med rätta kan lastas för. Ursäkten måste därför uttrycka vad du ber om ursäkt för och vad du gör för att korrigera misstaget, ändra ditt beteende och se till att samma felsteg inte upprepas. Så gjorde socialdemokraten Tomas Rudin efter att ha snattat en flaska tioårig whisky på Systembolaget. I en exemplarisk krishantering förklarade han att han varit nykter alkoholist i tio år, men börjat dricka igen under senare tid och att det hade spårat ur. Han sa att han skämdes så för sin alkoholism. I en intervju sa han: ”Jag skäms som en hund”, vilket kom att citeras flitigt i en mängd medier. Rudin förklarade att han tänkte sjukskriva sig, ta en timeout och lägga in sig för behandling mot sitt alkoholmissbruk. Han möttes av en våg av sympati, både från sitt parti och från allmänheten.
Så gjorde även Bianca Ingrosso och hennes bolag Caia Cosmetics som efter en kritiserad julkalender visade förståelse för kritiken, lyssnade på de besvikna rösterna och lovade att de ska göra sitt yttersta för att inte göra sina kunder besvikna igen. Ett år senare levererade företaget en julkalender som överträffade förväntningarna. Även Kim Yi-bae, vd för flygbolaget Jeju Air, hade en framgångsrik krishantering efter att 179 personer omkom i en krasch: ”Oavsett orsaken till olyckan känner jag mig som vd ansvarig. Vi på Jeju Air kommer att göra vårt yttersta för att ta reda på orsaken och stödja passagerarnas familjer. Jag ber för de som miste livet i olyckan. Och jag vill framföra mina djupaste ursäkter till de sörjande.”
Det är med andra ord inte avslöjandet eller händelsen i sig som skapar förtroendekrisen, utan snarare hur du hanterar situationen du står inför. Det är för det mesta din krishantering, eller brist på krishantering, som skapar de allvarligaste reaktionerna. Det är när du lägger fokus på ansvar och handlingskraft som du har en chans att göra rätt – och göra rätt saker snabbt. De sista stegen i influeraren Matilda Djerfs krishantering bör ha kommit först. Alldeles för sent konstaterade hon att hon inte var redo att bli den ledare och kollega hon vill vara. Alldeles för sent angav hon en rad åtgärder som nu vidtas för att förbättra arbetsmiljön.
Så nästa gång du eller din verksamhet vill be om förlåtelse, följ då mina tre kriterier för en trovärdig ursäkt som skyddar och bygger förtroende:
Så ber du om ursäkt – tre grundläggande kriterier
Definiera problemet. Beskriv vad du ber om ursäkt för.
Ange konkreta åtgärder. När du ber om ursäkt för något, måste också något korrigeras.
Känn empati med dem du sårat och rikta dig till dem du på något sätt åsamkat skada.
Swedbanks tidigare VD Birgitte Bonnesen döms för grovt svindleri till fängelse i ett år och tre månader, meddelade Svea hovrätt igår. I hovrättens dom framgår att det är två intervjuer med Svenska Dagbladet och TT som gjordes i samband med att Swedbank presenterade sin rapport för det tredje kvartalet 2018, som avgjorde den fällande domen. ”Ja. Vi hittade ingenting. Vi har gått igenom alla kunder som var med i mediernas rapportering om Danske Bank och ingen av dem är, eller har varit, kunder i Swedbank. Inte en enda”, hade Bonnesen svarat på den direkta frågan om vad banken hade hittat efter att ha gått igenom transaktioner med Danske Bank.
Efter att SVT:s Uppdrag granskning 2019 avslöjat att Swedbank kan ha använts för penningtvätt i Baltikum fick Bonnesen sparken. 2022 åtalades hon för att ha spridit vilseledande uppgifter om Swedbanks åtgärder mot penningtvätt i Estland.
Det är på många sätt en historisk dom som presenterades under gårdagen. Inte minst för börsbolagen.
Betyder domen att börsbolag ska ducka mediala granskningar och undvika att uttala sig?
Självklart inte.
Tvärtom betyder domen att du behöver vara ännu mer beredd på att bli granskad och veta hur du ska bete dig för att undvika att kriser och publiceringar utvecklas till regelrätta skandaler. Johan Wendel skriver i Dagens industri: “Självfallet lär kommunikationskonsulter och presschefer säga att denna dom inte påverkar bolagets kommunikation. Något annat besked från dessa aktörer skulle nämligen vara ett tyst medgivande om att man ibland glider på sanningen.”
Jag arbetar brett med alltifrån en fjärdedel av bolagen på OMX S30 (där de trettio största bolagen på Stockholmsbörsen ingår) till det mindre nystartade techföretaget. Jag lotsar dagligen organisationer genom förtroendekriser med målet att snabbt ringa in faran och begränsa skadan. Jag vågar påstå att det är Swedbanks krishantering, eller totala brist på krishantering, som orsakade de allvarligaste konsekvenserna. Jag vågar också påstå att framgångsrik krishantering och medieträning inte går ut på att lära företagsledare att dölja eller förvränga sanningen. Tvärtom handlar det om att hjälpa ledningen och/eller styrelsen att skydda bolagets förtroendekapital. Det görs inte genom att “ibland glider på sanningen”.
På bara ett år rasade Swedbanks anseende från 34 till 7 på Kantar Sifos anseendeindex. Det är ett svindlande tapp som varje börs-VD vill undvika. Samma dag som UG:s avslöjande kom sjönk Swedbanks aktie med drygt 13 procent. Dagen efter föll aktien ytterligare 9,3 procent. Lärdomen som jag hoppas att varje börsbolag tar med sig är att det ofta inte är avslöjandet eller händelsen i sig som skapar förtroendekrisen, utan snarare hur du hanterar situationen du står inför.
Det är för det mesta din krishantering, eller brist på krishantering, som skapar de allvarligaste reaktionerna. Och så länge du inte hanterar sakfrågan, eskalerar förtroendekrisen. Din krishantering har med andra ord en avgörande betydelse för hur litet eller stort förtroendegapet blir. Därför är det oerhört viktigt att snabbt ringa in faran och genom medvetna strategier begränsa skadan.
En anna lärdom är förstås: Ljug aldrig. Du behöver inte säga hela sanningen, men det du säger ska vara sant. Det är en av mina viktigaste tumregler. Det finns mycket ett börsbolag inte kan eller vill prata om. Sekretess och konfidentialitet ska respekteras. Men det finns samtidigt mycket en företagsledare kan och bör prata om och framför allt göra för att förtjäna ett förtroende.
I november sände Uppdrag granskning inslaget “Intervju – nej tack!” där ansvarig utgivare Axel Björklund uttrycker sin oro över att fler av de som granskas väljer att inte ställa upp på intervju. Det är en utveckling som till viss del bekymrar även mig. En fri och oberoende journalistik är en hörnpelare i vår demokrati. Den grävande journalistiken blottlägger missförhållanden, orättvisor och oegentligheter som annars inte skulle komma fram. Granskningar som Swedbank och misstänkta penningtvättsaffärer i Baltikum, Telia Sonera och mutskandalen, avslöjandet om Panamahärvan och intervjun med Islands premiärminister Sigmundur David Gunnlaugsson om huruvida han mörkat miljoner i skatteparadis – en konfrontation som ledde till att premiärministern tvingades lämna sin post – är granskande journalistik när den är som bäst.
Den granskande journalistiken behövs. Nu mer än någonsin. När ansvarig utgivare Axel Björklund under ett helt program utger sig för att reflektera kring varför makthavare avböjer intervju och vilket ansvar UG-redationen själv bär, förväntade jag mig därför en insiktsfull självrannsakan, en djupgående analys av de ohederliga metoder som avskräcker och vad han som ansvarig utgivare ska göra för att förmå fler makthavare och företagsledare att ställa upp på ansvarsintervjuer. Men de nyfikna frågorna och de insiktsfulla svaren uteblir. Ingen självinsikt om den bitvis självförvållade utvecklingen. Närgående frågeställningar som UG:s reportrar brukar förvänta sig att andra ska svara på, ställs inte. Programmet faller helt platt. Dubbelmoralen är så uppenbar. Det är skrämmande hur en grävande redaktion som utkräver ansvar från andra, skyddar sitt eget hus när det väl kommer till kritan. Hur de som förväntar sig transparens och öppenhet hos andra, behandlar centrala frågor så lättvindigt. Mats Olin på Näringslivets medieinstitut poängterar också hur Axel Björklund, som alltså tycker att det är problematiskt att makthavare inte ställer upp på intervju, själv avböjde att låta sig intervjuas i samband med hård kritik mot programmet.
Det enda Axel Björklund gör är att befästa det jag sa till Janne Josefsson i en debatt 2017: att Uppdrag granskning, i jakten efter ett underhållningsvärde och det stora scoopet, gömmer sig bakom sin granskande roll och använder sin centrala funktion i en fungerande demokrati som argument och svepskäl för att döma människor till offentlig skam. Det är en affärsidé som UG gärna beskriver som “avslöjande av sanningen”.
Axel Björklund, här kommer lite hjälp på vägen inför framtida, och förhoppningsvis seriösa, debatter om ert eget ansvar i frågan:
Den som granskas ges inte en ärlig chans
Avslöjande reportrar hävdar gärna att de vill ge den granskade en ärlig chans att ge sina bästa budskap och argument. Axel Björklund säger att UG vill ge makthavare och företagsledare chansen att “framföra sitt försvar”. Men det stämmer inte alltid i praktiken. Det säger jag av lång praktisk erfarenhet av krishantering och medieträning i samband med mediala granskningar, ofta när Uppdrag granskning utkräver ansvar från mina uppdragsgivare. Faktum är att den grävande journalistiken bygger sin dramaturgiska iscensättning på överraskningsmomentet. Dokument som kastas fram i sittande intervju. Uppgifter som man förväntas kommentera framför rullande kamera. När mina uppdragsgivare explicit ber om de dokument som journalisten hänvisar till innan intervjun genomförs, vägrar redaktionen dela med sig av det materialet. I bästa fall får man fragment av det material som intervjun ska handla om.
Den som granskas får med andra ord ingen ärlig chans att i lugn och ro titta på underlaget för att ge en så samlad bild som möjligt. Och den som vill berätta hela sin historia och ge sina bästa argument brukar bara få några sekunder på sig innan reportern avbryter med sina frågor. Man misstänkliggörs. Ifrågasätts.
Och viktigast av allt: När Uppdrag granskning hör av sig till den granskade, har redaktionen redan bildat sig en uppfattning. Vinkeln är redan satt. Redaktionen har under flera månaders tid arbetat med research, stora delar av inslaget är färdigt. Den sista pusselbiten i programmet är den ansvarsutkrävande intervjun som ska förstärka den dramaturgiska iscensättningen. Och ofta vill redaktionen genomföra denna intervju inom en vecka, strax innan programmet ska redigeras för sändning. Det är ohederligt.
Det betyder att de faktorer som bekräftar journalistens tes förstärks och får större utrymme, och att det som motsäger tesen dämpas eller uteblir. En central del av den journalistiska processen och dess dramaturgiska iscensättning är att, genom olika metoder, befästa den skurkroll som den granskade har blivit tilldelad. Det är med andra ord inte så enkelt som att bara säga som det är.
Den som granskas behandlas som kriminell
År 2017 blev jag inbjuden att debattera med Uppdrag granskningsJanne Josefsson, Sophia Djiobaridis och Karin Mattisson på SVT-scenen i Almedalen. Debatten fick genomslag och responsen som både jag och SVT fick var oerhört positiv. Debatten blev så uppskattad att jag, samma år, blev inbjuden till Uppdrag gransknings redaktion på ett internt seminarium. Du kan läsa mer om det här. För redaktionens cirka 40 medarbetare fördjupade jag mina argument. Det är positivt och viktigt att vi kan prata om de här frågorna. Förstå varandras perspektiv. Samtidigt blev det tydligt vilken variation det finns på redaktionen – alltifrån reportern Janne Josefsson och tidigare ansvarige utgivaren Nils Hanson som visar självkritik och intresse för att diskutera, till reportrar med attityden att alla som granskas är kriminella.
Det var uttryckligen det ord som användes: ”kriminella”. Jag måste erkänna att jag där, under några sekunder, kände ett slags hopplöshet inför den attityden. Det är inte bara en osund och skrämmande människosyn. Det är också farligt att granskande journalister med den typen av makt redan i förväg har fällt domar. Det är en sak att skildra problem och oegentligheter. Men det är en helt annan sak att gå in med inställningen att sätta dit alla som granskas, för att de är ”kriminella”. Så länge denna övertygelse finns, även om det gäller ett fåtal reportrar, kommer den som granskas också att behandlas och framställas som just kriminell.
Varför tror du att någon skulle vilja ställa upp på dessa premisser, Axel Björklund?
Samtidigt går det inte att komma ifrån att bara hotet om den granskande journalistiken och dess konsekvenser kan avskräcka från korruption och bidra till avhållsamhet från lögn, fusk och brott. Bara hotet om den offentliga skampålen kan bidra till att hålla rent från maktmissbruk och moraliska övertramp. Det här är därför svåra frågor. Det är inte svart eller vitt.
Den som granskas har ingen skyldighet att ställa upp på intervju
Jag möter ofta företagsledare och andra markhavare som köper journalistens vinkel och går med på de mest förnedrande villkoren. Som vill vara till lags istället för att ta tillbaka initiativet. Som hellre möter journalistens förväntningar än att dra in reportern till sin egen spelhalva. Ofta får det stora konsekvenser för den som granskas.
Det står inte i svensk lagstiftning att du måste gå med på reporterns spelregler och underkasta dig villkor som någon annan har etablerat. Du är inte till för att möta journalistens förväntningar. Tvärtom äger du rätten att påverka förutsättningarna och hur du framställs. Du bestämmer själv hur du svarar och vad som är ett svar. Du äger också rätten att ställa dina egna villkor och sätta dina egna gränser för att inte förvandlas till ett viljelöst offer på mediedramaturgins altare.
Du behöver vara beredd på att bli granskad och veta hur du ska bete dig för att undvika att kriser och publiceringar utvecklas till regelrätta skandaler. Du behöver ringa in faran och begränsa skadan genom att identifiera den strategi som bäst skyddar ditt förtroendekapital. Och det är detta perspektiv som Uppdrag granskning inte begriper; den granskade har ingen skydighet att ställa upp på intervju. Den granskade har däremot en skyldighet att skydda förtroendet för det egna bolaget eller den egna verksamheten. Hur detta görs varierar från fall till fall. I vissa fall tjänar den granskade på att tacka ja till intervju framför kamera, vilket Axel Björklund också ger exempel på. I andra fall är fördelen större att avböja intervju.
Transparens och öppenhet ska inte förväxlas med att lägga sig platt för media och springa någon annans agenda. Tvärtom ska man agera på det sätt som bäst skyddar förtroendet och stärker verksamhetens position, även när detta resulterar i att avböja intervju. För Axel Björklund verkar detta vara omöjligt att förstå.
Den som granskas har andra alternativ för att skydda sitt förtroende
I takt med att medieklimatet brutaliserats har krishantering och medieträning blivit allt viktigare. Många företagsledare och andra personer i ledande befattningar upplever ett medieklimat som allt mer präglas av personfixering, sensationsrubriker och jakten efter de snabba klicken. Det krävs därför en medveten strategi för att bemöta mediala granskningar. I ”medveten” ligger en idé om vad som ska kommuniceras, när det ska kommuniceras och på vilket sätt.
Det Uppdrag granskning inte begriper är att spelreglerna har förändrats; från att vara en gäst i journalistens story till att äga sina budskap i egna kanaler där man tillåts utveckla sina argument. Det är en maktförskjutning som medierna bitvis bidragit till. Du kan förekomma en granskning och därmed etablera ditt narrativ innan granskningen eller avslöjandet publiceras. Du kan avböja intervju men formulera ditt samlade svar i ett mejl. Du kan skicka kundbrev och förklara hur du ser på det som har hänt. Du kan publicera ett bemötande i ett pressmeddelande för att säkerställa att det är dina egna ord som kommer fram. Det finns en mängd olika sätt för företag och makthavare att bygga och skydda sitt förtroendekapital. UG sitter inte på facit. UG är inte det självklara svaret. Bland många frågor som den granskade ställer sig är: Vilka vägval har vi? Och vad tjänar vi mest på? Detta diskuterade jag nyligen i en panel tillsammans med bland andra Thomas Mattsson när jag medverkade i Medieledarnas AW, ett forum för ledare och chefer inom mediebranschen.
Uppdrag granskning behöver fundera över sitt ansvar, liksom organisationer och deras företrädare måste ha sunda förhållningssätt till journalister. Det som journalister ofta uppfattar som brist på transparens och öppenhet handlar ofta i själva verket om organisationens sätt att göra rätt och samtidigt anpassa sig till medias spelregler. Det som journalisten upplever som motstånd, kan i själva verket handla om den granskades försök att hantera det allt tuffare medieklimatet.
Det är en förlust att Nils Hanson, tidigare ansvarig utgivare, lämnat Uppdrag granskning. Under hans tid märkte jag och mina uppdragsgivare en positiv förändring i metoder och attityd. Om inte Axel Björklund tar de här frågorna på större allvar kommer mediernas roll fortsätta att urholkas och populistiska krafter få större fotfäste. Samtidigt kommer fler att ställa sig frågan: ”Varför ska jag överhuvudtaget ställa upp på en intervju när det inte finns någon uppsida?”
Annons i Dagens Industri, uppdatering 23 januari 2024
Uppdrag gransknings ansvarige utgivare Axel Björklund beter sig på samma sätt som de han kritiserar. Han har kategoriskt valt att ducka debatt. Jag har förgäves sökt svar på min omfattande kritik. Det får mig att idag försöka nå honom via en helsidesannons i Dagens industri. Det är ett grepp som Axel Björklund själv använde för snart ett år sedan när han i en annons i Dagens industri riktade sig till Ericssons vd Börje Ekholm: ”I månader har vi förgäves sökt dig för en intervju om Ericssons kontakter med IS. Nu försöker vi här istället. Du verkar ju läsa Dagens industri.”
Min helsidesannons i Dagens Industri.
Med annonsen vill jag att Axel Björklund bjuder in till ett riktigt samtal – något som han hittills vägrat. En fri och oberoende journalistik är en hörnpelare i vår demokrati. Den granskande journalistiken behövs. Nu mer än någonsin. Men för Axel Björklund verkar frågan om den granskande journalistikens roll inte vara viktig nog för en seriös debatt. Därför nöjer han sig med att bjuda in till ett “informationsmöte” i SVT-huset i Göteborg den 15 mars.
Att bjuda in kommunikatörer, krishanterare och pr-konsulter till ”informationsmöte om metoderna och myterna” är både förminskande och tondövt. Det är ett hån. Jag och mina uppdragsgivare vet mycket väl hur UG:s redaktion jobbar. Så skriver jag i annonsen som riktar sig direkt till Axel Björklund.
Att en redaktion med så hög svansföring bjuder in till ”informationsmöte” på hemmaplan, befäster det jag sa till Janne Josefsson i en SVT-debatt 2017: att Uppdrag granskning, i jakten efter ett underhållningsvärde och det stora scoopet, gömmer sig bakom sin granskande roll och använder sin centrala makt som argument och svepskäl för att döma människor till offentlig skampåle. Det är en affärsidé som Uppdrag granskning gärna beskriver som “jakten efter sanningen”.
Vad hände sen? Uppdatering 10 mars 2024
Jag vill tacka alla för den fantastiska responsen jag fick, både efter bogginlägget ovan och efter min helsidesannons i Dagens industri. Tack för samtalen och mejlen och all kärlek. Ni är helt fantastiska.
Jag har av flera uppdragsgivare som jag hjälp i samband med Uppdrag granskning, och av andra verksamheter som granskats av UG-redaktionen, fått konkreta exempel att lyfta fram i ett eventuellt samtal med Uppdrag granskning. Jag har en lång lista av konkreta situationer där den som granskats inte har getts en ärlig chans. En lista på förkastliga metoder i jakten efter att framställa företagsledare och individer som kriminella. Men jag har tyvärr, än idag, inte hört något från Uppdrag granskning.
Axel Björklund, du lyfte den centrala frågan: Varför vill få prata med er? Om du verkligen är nyfiken på svaret ser jag fram emot en konstruktiv diskussion. En ärlig debatt sker med jämlika premisser. Det är något Nils Hanson gjorde så bra när han bjöd in mig till en seriös debatt.
Här debatterar jag med Uppdrag gransknings Janne Josefsson på SVT-scenen i Almedalen 2017
Cancelkulturen är inget annat än en hänsynslös folkdomstol. Det är ett beteende som kan liknas vid gruppjakt och grundlagsskyddad mobbning. Cancelkulturen handlar inte om rättvisa, som flera verkar tycka, eftersom utfrysningen och straffet ofta är oproportionerligt i förhållande till det påstådda felsteget eller moraliska övertrampet. Men hur kommer det sig att Sverige är världens mest extrema land när det kommer till lynchmobb och pöbelmentalitet? Hur kommer det sig att vi, i yttrandefrihetens namn, tar oss friheter som inte är våra?
Cancelkulturen är inget annat än en hänsynslös folkdomstol. Så skrev jag i ett tidigare blogginlägg. Ibland får jag höra att ”det är väl rätt åt den som gjort bort sig att bli lynchad”. Men vad säger en sådan inställning om vår människosyn?
Nej, cancelkulturen handlar inte om rättvisa eftersom utfrysningen och straffet ofta är oproportionerligt i förhållande till det påstådda felsteget eller moraliska övertrampet. Dessutom handlar cancelkulturen inte om skuld – den handlar om att döma andra till evig skam. En av de mest grundläggande principerna i rättsväsendet är att den tilltalade är oskyldig tills motsatsen är bevisad. Men för lynchmobben finns det en omöjlig bevisbörda på den anklagade. Det är ofta ett moment 22. Om du försvarar dig kommer allt du säger att användas mot dig och du bidrar på så sätt, omedvetet, till att spä på dramaturgin. Men om du inte förnekar anklagelserna är du per automatik skyldig. Det är skrämmande hur den kollektiva moralpaniken och den växande ängslan inte på lång väg står i proportion till hoten som de kritiserade varumärkena eller individerna representerar. Hur pöbelmentaliteten snabbt tar över och finner tillfredsställelse i att sparka på den som redan ligger ner.
”Skampåle, i äldre tider även kallad stupa, spöpåle och kåk, var en pelare av trä eller sten, vid vilken förr i tiden förbrytare offentligen undergick så kallad schavottering, det vill säga utställdes att skämmas eller straffas med spö eller ris.” Så beskrivs ordet ”skampåle”, och så tvingades brottslingar schavottera tills skampålen avskaffades 1855 och straffet ansågs vara inhumant.
Men skampålen är tillbaka. Skillnaden från hur det var på 1800-talet är att du idag inte behöver vara brottsling för att dömas till offentlig avrättning och offentlig skam. Skillnaden är att du är helt rättslös.
Jag menar inte att bolag, varumärken, makthavare eller influencers inte ska exponeras. Jag menar inte att misstag, omdömeslöst beteende eller klumpiga uttalanden inte ska få konsekvenser. Flera kriser är självförvållade. När influeraren Margaux Dietz filmade och gjorde underhållning av en utslagen man i trapphuset – och lät sin son peta på den blodige personen – valde flera företag att bryta samarbetet med henne. Det är helt korrekt ur företagens perspektiv eftersom det skadar deras förtroende att fortsätta samarbetet. Det är också helt förståeligt och naturligt att hennes följare blir besvikna och kritiserar beteendet. Den efterföljande SVT-dokumentären ”Kan vi förlåta Margaux?” resulterade i att följarna började fly eftersom känslan i dokumentären är att hon saknar självinsikt och att hennes argument inte håller. Konsekvenserna av hennes beteende är med andra ord tydliga och omfattande.
Men det är en helt annan sak att bedriva gruppjakt, trycka ner den som redan ligger på botten, hota och önska hennes son illa. Det kan i praktiken ses som grundlagsskyddad mobbning. Det är just den svans av lynchmobbare som jag är högst kritisk till.
Journalisten Fredrik Virtanen anmäldes 2010 av Cissi Wallin för våldtäkt. Förundersökningen lades ner och Virtanen friades då. För precis så fungerar svenskt rättsväsende. Om en förundersökning läggs ner eller du i en rättegång frias så ska du också betraktas som oskyldig. Detta accepterades inte av Cissi Wallin och alla hennes tusentals fans på sociala medier. När #metoo-rörelsen inleddes hösten 2017 med New York Times gediget underbyggda avslöjande av Hollywood-mogulen Harvey Weinsteins sexuella trakasserier, valde Cissi Wallin så småningom att offentliggöra namnet och tillsammans med sin lynchmobb drev hon en häxjakt. För detta fälldes hon senare för grovt förtal av Virtanen, för de inlägg hon publicerade om honom. Men för Virtanen var detta starten på slutet. Han förlorade anställningen på Aftonbladet. Han förlorade sin inkomst. Dömdes till offentlig skam. Försökte skydda sina barn från att se löpsedlarna riktade mot honom på Arlanda, när han flydde mediedrevet i landet.
Det är viktigt att de som utsätts för sexuella övergrepp får sina fall prövade i rättsliga processer. Som arbetsgivare har man ett ansvar att gå till botten med misstankar och anklagelser om sexuella trakasserier och agera därefter. Men öppna gruppjakter och grundlagsskyddad mobbning är något helt annat. Du kanske tänker: ”Att några enskilda offras på vägen, i feminismens namn, är väl ett pris som samhället ska betala?” Nej, människors liv bör inte användas som valuta för att gynna någon rörelse.
Sverige är världens mest extrema land
Jag jobbar kontinuerligt med krishantering och medieträning för globala varumärken. Jag jobbar också med koncernchefer och andra profiler i näringslivet med ansvar för olika marknader. Det är tydligt att de strategier som är framgångsrika på andra marknader inte fungerar i Sverige. Sverige kräver helt enkelt mer anpassade metoder eftersom pöbelmentaliteten och lynchmobben är mer brutal. När jag arbetar med individer som riskerar att bli “cancelede”, krävs det mer genomtänkta strategier för att förhindra ett karaktärsmord i Sverige än i andra länder.
Sverige är med andra ord världens mest extrema land. Vissa kan bli provocerade när de hör mig säga så. Kanske är det samma individer som tycker att det är “rättvist” att hänga ut andra och bidra till den offentliga skampålen. Men sanningen är att vi inte är ”landet lagom” eller “mellanmjölk”. Vi svenskar pratar gärna om jantelagen, om att inte sticka ut eller tro att vi är bättre än någon annan. Men vi glömmer bort att Sverige är det land i världen som är mest unikt när det gäller sekulära/rationella värderingar och självuttryck. Det tror jag bidrar till det allt mer uppskruvade tonläget och varför Sverige sticker ut i jämförelse med andra länder, till och med i jämförelse med USA där polariseringen är stor.
Det globala forskarnätverket World Values Survey (WVS) har sedan 1980-talet undersökt människors värderingar i totalt 100 länder. Resultatet redovisas bland annat i en så kallad kulturkarta. Kulturkartan kombinerar ett antal värderingar summerade i två dimensioner: (1) en skala som går från religiösa värderingar och respekt för auktoriteter, till sekulära och rationella värderingar, och (2) en skala som mäter synen på livet från ren överlevnad till självförverkligande. I det avseendet är Sverige världens mest extrema land och toppar alla index. Det är också åt det hållet många av världens länder tenderar att förflytta sig. Men svenskar har under en längre tid befunnit sig på en stadig första plats.
Svenskar följer inte auktoriteter som kyrka, religion eller familj. Vi formas av, och värdesätter, transparens, jämställdhet, och press- och yttrandefrihet som centrala delar av en fungerande demokrati och ett öppet samhälle. Vi har en individualisering som handlar om att individen går före gruppen. Individens självförverkligande och identitet är viktigare än gruppens. Vi uppmuntras till att hitta oss själva och förverkliga våra drömmar. Vår syn på vad som är rätt och fel skiljer sig mycket från andras. Vi kräver och förväntar oss inte bara det som är juridiskt korrekt – de moraliska och etiska aspekterna är oerhört viktiga. Vi har också en tradition av starka medier, även statliga medier, men som varit relativt frikopplade med en viss självständighet.
I mindre sekulariserade samhällen kommer de rådande dogmerna, religionerna och auktoriteter att vara grunden för dömandena. Men i avsaknaden av religiösa och andra gemensamma stöttepelare kommer mer sekulariserade samhällen att döma snarare utifrån den nu rådande allmänna uppfattningen. Den kollektiva moralpaniken.
Vi tar oss friheter som inte är våra
Jag tror att våra sekulära och rationella värderingar har bidragit till den brutaliserade cancelkulturen. Jag tror att vi använder demokrati och yttrandefrihet som svepskäl för att lyncha. Fler och fler tar sig rätten att hota, namnge andra och bedriva smutskastningskampanjer i yttrandefrihetens namn med argument som “jag äger ju rätten till min egen berättelse” och “vi lever i ett fritt land, jag får säga vad jag vill”.
Vi tar oss friheter eftersom vi så länge blivit lovade friheter. Vi tar oss friheter som inte är våra, i yttrandefrihetens namn, och vår frihet vräker sig på andra. Principen att “med friheter och rättigheter kommer också ansvar”, är som bortblåst.
Jag ser redan nu hur rädslan att bli ”canceled” eller utfryst, rädslan att tvingas genomlida offentlig skam och förödmjukelse, hämmar utveckling. Vi vågar inte uttrycka oss. Vi vågar inte ta risker. Cancelkulturen hämmar de offentliga samtalen och därmed samhällsutveckling. Jag ser redan nu hur vi, på grund av rädslan för lynchmobben och pöbelmentaliteten, får det svårare att hitta förtroendevalda, kommunala chefer och nyckelpersoner inom det privata näringslivet som vill ställa upp på spelreglerna. Skampålens pris är helt enkelt för högt.
Precis som vi en gång i tiden avskaffade schavottering, behöver vi avskaffa vår nya tids skampåle. Det görs inte i lagstiftningen. Det görs hos var och en. Det är var och ens ansvar att hålla fast vid principen ”oskyldig till dess att motsatsen har bevisats”, att inte bidra till att hänga ut andra och därmed bidra till personliga tragedier. För det du tror är dina “rättigheter” är någon annans förbannelse.
Det här blogginlägget bygger på utdrag ur min bok Äg din agenda – Så undviker du förtroendekriser, mediedrev och offentlig skampåle. Med den här boken vill jag ge dig mina allra bästa verktyg för att hantera ett allt mer brutaliserat medieklimat och samtidigt undvika att kriser och publiceringar utvecklas till regelrätta skandaler. Jag ger dig 18 års erfarenhet av förtroendekriser och kriskommunikation summerade i handfasta metoder och förhållningssätt.
Mats Löfvings död är en oerhörd tragedi. Högt uppsatta myndighetschefer ska tåla interna och externa granskningar. Eventuella tjänstefel ska utredas och få konsekvenser. Men handlingskraft har aldrig handlat om att dryfta personalärenden i media, spä på mediedramaturgin och utsätta de berörda individerna för obeskrivliga påfrestningar. Mats Löfvings död kan inte skyllas på mediedrev – däremot kan den skyllas på en misslyckad intern hantering.
Högt uppsatta myndighetschefer ska tåla interna och externa granskningar. Eventuella tjänstefel ska utredas och få konsekvenser. Makthavare ska exponeras. Arbetsgivarens ansvar när en medarbetare är under utredning är att säkerställa en förutsättningslös analys, utan skygglappar och utan att hamna i en destruktiv försvarsställning. Det handlar om att bestyrka eller falsifiera misstankar eller anklagelser. Arbetsgivarens ansvar är också att, om analysen visar att felsteg har begåtts, agera handlingskraftigt och vidta de åtgärder som behövs, till exempel att skilja personen från sin nuvarande tjänst. Att utkräva ansvar som står i proportion till krisens dignitet är med andra ord centralt i all bra krishantering.
Men handlingskraft har aldrig handlat om att dryfta personalärenden i media. Transparens har aldrig handlat om att kasta enskilda individer för vargarna, oavsett chefens position. Öppenhet ska inte förväxlas med att presentera interna utredningar som kränker enskildas integritet – offentligt, på presskonferenser – innan enskilda samtal har skett och innan beslut om åtgärder har fattats. Det tillvägagångssättet förlänger mediebevakningen, spär på mediedramaturgin och utsätter de berörda individerna för obeskrivliga påfrestningar.
Efter onsdagens oerhört sorgliga besked om polischefen Mats Löfvings bortgång återstår frågor om vad som egentligen hände och vilket stöd han fick av sin arbetsgivare. Mats Löfving hittades död i sin bostad samma dag som utredaren Runar Viksten presenterade utredningen och på en presskonferens rekommenderade rikspolischefen Anders Thornberg att överväga att skilja Löfving från sin anställning eller befattning. Att något som bör hanteras med största respekt för de involverade kan skötas så lättvindigt är obegripligt och ytterst anmärkningsvärt.
Men en sak är säker; Mats Löfvings död kan inte skyllas på mediedrev som många påstår.
Till skillnad från den granskande journalistiken och den traditionella nyhetsjournalistiken utmärks mediedrev av att flera ledande redaktioner mobiliserar sina krafter i jakten efter att fälla samma byte. Det krävs en kollektiv jaktinstinkt där ett antal medier följer den redaktion som ursprungligen hade scoopet. På så sätt uppstår drevet i den fortsatta dramaturgin kring avslöjandet och den massiva hets som skapas i den osunda konkurrensen mellan mediehusen. Under pågående drev är det heller ingen som ifrågasätter den grovt onyanserade bilden. Sådana publicistiska gruppjakter kan i praktiken ses som grundlagsskyddad vuxenmobbning och kan kosta enskilda individer livet. Benny Fredrikssons bortgång, som jag skrev om 2018, är ett oerhört tragiskt exempel på mediedrevens konsekvenser och den offentliga skampålens pris.
Men i Mats Löfvings fall har det inte funnits något mediedrev. Istället är Löfvings bortgång ett sorgligt exempel på en misslyckad intern hantering. Ett exempel på vad som kan hända när ledningens rädsla för interna och externa påtryckningar dikterar – eller förblindar – arbetsgivarens agerande. Och en påminnelse om att bakom varje kris, oavsett karaktär, finns en människa som inte ska avrättas offentligt. Som inte ska dömas till offentlig skam.
Uppdatering: Det har varit tyst från rikspolischefen Anders Thornberg efter Mats Löfvings död, något som väckt kritik, inte minst bland journalister. Men jag ser flera skäl till att vänta med att uttala sig i media. I SVT Nyheter beskriver jag två av skälen.
Det finns många rädslor i en ledningsgrupp, däribland rädslan att väcka den björn som sover om/när företagsledningen själv riktar strålkastarljuset på ett problem. Jag möter ofta frågor som: ”Gör vi inte krisen värre än vad den kanske är när vi själva gräver efter svar?” och “Det blåser säkert över om några dagar – ska vi inte vänta med att göra något?” Jag möter ibland rädslan att fatta ”onödigt många” beslut som man sedan ångrar – för ”de behövdes ju inte”. Vi människor tenderar att känna oss mer bekväma med det som är bekant (eftersom det uppenbarligen inte har dödat oss) än med det som är okänt och kan visa sig farligt. Det är lättare att hantera en bekant smärta än en obekant glädje.
Men faktum är att forskning visar att det vi mest ångrar är det vi inte gjort – inte det vi faktiskt gjort. ”Varför berättade jag inte hur jag egentligen känner, varför bad jag aldrig om ursäkt, varför tog jag inte det där jobbet, varför satsade jag inte på den där relationen …?” På samma sätt ångrar makthavare och ledare, som först ville gå försiktigt fram i sin krishantering, att de inte fattade mer handlingskraftiga beslut, att de inte agerade tidigare, att de inte gjorde mer när de kunde.
Vi människor har ett naturligt motstånd mot det vi inte känner till eftersom det är förknippat med att tappa kontrollen. Det gäller även om det okända är ofarligt eller till och med gynnsamt. Människor är till sin natur bekväma. Vi tyr oss till det som är välbekant och skyr det främmande, även om det är bättre för oss. Men sanningen är att dessa naturliga beteenden handlingsförlamar oss och bidrar till en fördjupad förtroendekris.
Det som händer i praktiken när du väntar för länge med att agera är att planeringshorisonten i ledningsrummet eller krisrummet krymper och du kan inte fatta rationella, långsiktiga beslut. Du ser inte ens de strategiska alternativen som finns. Verkligheten har pågått där ute, den har trappats upp och du känner att trycket på dig är större än den kontroll du vill ha. Du känner dig omringad. Angripen. Inträngd i ett hörn. De få panikartade åtgärder du nu vidtar verkar inte få någon effekt och oavsett vad du gör blir det fel. Samtidigt intensifieras medias bevakning. Ägare vill se kraftfulla åtgärder. Kunder, medarbetare eller medborgare kräver tydliga svar.
Till slut tvingas du ut. Du tvingas att vidta de kraftfullare åtgärderna. Någonstans inser du att det är det enda sättet för att få stopp på reaktionerna. Under tiden har situationen eskalerat och förtroendekrisen är ett faktum.
En av mina viktigaste lärdomar är att de största misstagen begås i inledningsskedet av en kris eller en medial granskning. Som politiker, företagsledare eller annan företrädare för en organisation tenderar man att vänta alldeles för länge med att hantera det bakomliggande problemet, vilket bidrar till att kriser eskalerar till regelrätta skandaler. För att fatta de viktigaste besluten måste du ställa de rätta frågorna. Det är just de rätta, och de svåraste, frågorna som måste hanteras. Därför börjar all framgångsrik krishantering med en snabb och förutsättningslös analys – utan att låta rädslan för att väcka den björn som sover diktera vägen framåt.
Ju längre du väntar med ditt krisarbete, desto större är risken att det blir fel. Senare kommer du att konstatera att de åtgärder du vidtagit sist, skulle du ha vidtagit först. All bra krishantering handlar om att snabbt ringa in faran och minimera skadan. Det görs bäst genom att ta ett samlat grepp redan vid de första tecknen. Med ett samlat grepp har du en större chans att göra rätt – och göra rätt saker snabbt.
Finlands statsminister Sanna Marin krävs på drogtest
Det finns de som kritiserade Finlands statsminister Sanna Marin för att ha låtit sig drogtestas efter de allvarliga anklagelserna. Men att göra ett drogtest är ett sätt att snabbt ringa in faran och begränsa skadan. Det signalerar att det hon säger är sant; att hon inte har använt droger, bara alkohol. För ju längre hon hade väntat med ett drogtest, desto större hade risken varit för en djup förtroendekris. Drevet hade eskalerat tills hon tvingades göra drogtestet, men nu under förnedrande former. Varje del av hennes privatliv skulle ha dryftats i media medan hennes socialdemokratiska regering börjar vackla i sitt stöd för henne.
Det handlar med andra ord inte om vad som är överdrivet eller inte. Det handlar om en ren kalkyl: Hur skyddar jag bäst mitt förtroendekapital? Vilka åtgärder tjänar jag mest på? Kan jag göra något idag som stärker mina chanser imorgon?
I Studio Ett pratar jag (56 minuter in i programmet) om Sanna Marins krishantering. Bland annat säger jag att Marins krishantering är både stabil och tydlig. Hon ber inte om ursäkt. Tvärtom står hon stadigt när hon bekräftar att hon dansat, sjungit och festat – till och med vilt. Hon lägger sig inte platt för det jag ibland beskriver som en allmän moralpanik.
Lika viktigt som att be om ursäkt när man gjort fel är att våga stå upp för sina beslut, försvara sina budskap och stå stadigt när det blåser – att inte låta rädslan för mediedrev eller allmänhetens moralpanik diktera hur man agerar.
Aida Hadzialics exemplariska krishantering
Ett annat bra exempel på framgångsrik krishantering är Aida Hadzialics agerande efter att ha fastnat i en poliskontroll med alkohol i blodet. Aida Hadzialic, tidigare statsråd och gymnasie- och kunskapslyftsminister, meddelade 2016 på en pressträff att hon avgår efter att ha fastnat i en poliskontroll med 0,2 promille i blodet.
Hadzialics krishantering var föredömlig. Men även här visar kritiken efter hennes avgång hur begränsad förståelsen är för krishantering och mediedramaturgi, inte minst bland journalister. I Dagens Industri skrev PM Nilsson: ”Hon hade inte behövt avgå”. Han fortsätter: ”Hon är ung och en av regeringens få fullt fungerande ministrar, och det måste finnas en gräns även för hur stora konsekvenser en promillegräns ska ha. Är det rimligt att även andra slutar sina arbeten och uppdrag för samma förseelse? Är minsta småsak skäl nog att förstöra humankapital och lovande karriärer?”
I Expressen skrev K-G Bergström: ”Löfven och Hadzialic har överreagerat.” Han fortsätter: ”Aida Hadzialic har förvisso visat dåligt omdöme, när hon satt sig vid ratten bara fyra timmar efter att ha druckit två glas vin. Och visst är 0,2 promille rattfylleri enligt svensk lag. Men det är en internationellt sett mycket sträng gräns. Hon startade sin resa i Danmark, där gjorde hon inget olagligt. Där är gränsen 0,5 promille som PM Nilsson på Dagens Industri konstaterat.”
Men 0,2 promille är rattfylleri enligt svensk lag, oavsett hur sträng man tycker att den gränsen är. Det är ingen ”småsak” att bryta mot svensk lagstiftning. Att avgå är därför ingen ”överreaktion”. Och: Få andra är minister för gymnasieskolan. Få andra representerar allmänheten. I det ansvaret ingår att agera korrekt. I medgång och motgång. Ansvar får aldrig bli ett ihåligt löfte. Aida Hadzialic agerade omdömeslöst när hon satte sig bakom ratten. Men i brinnande kris agerade hon helt rätt.
Det är viktigt att ha ett sunt förhållningssätt till misstag: Du kan inte gardera dig för egna eller andras misstag. Men när det blir fel, har du chansen att göra rätt. Ofta är det inte händelsen i sig som skapar förtroendekrisen, utan snarare hur du hanterar situationen du står inför.
Genom att snabbt avgå undvek Aida Hadzialic ett brutalt mediedrev. Hon undvek den offentliga skampålen. Att klamra sig fast hade skapat en omöjlig situation som till slut tvingat fram en avgång. Drevet mot henne hade eskalerat och fortsatt att eskalera tills hon tvingats bort under förnedrande former. Vinkel efter vinkel hade avlöst varandra. Genom att snabbt avgå kunde Hadzialic begränsa skadan och skydda sitt anseende. Hon kunde också, på så sätt, underlättade sin egen comeback.
Handlingskraft kommer inte om en vecka eller två. Handlingskraft kommer idag. Det är därför det heter handlingskraft. Ordet signalerar förmågan att fatta beslut och agera kraftfullt när det behövs. Det signalerar energi, framåtanda, initiativ, tveklöshet och målmedvetenhet. Beslutsamhet kommer inte sedan – den kommer nu. För när allt kommer omkring är det dina konkreta handlingar som väger tyngst.
Förtroende är ditt viktigaste kapital. Du kan inte köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Det tar år att bygga men kan raseras på ett ögonblick. Det är med andra ord något av det sköraste en ledare kan förvalta.
Ändå är det förvånansvärt få ledningsgrupper som förstår vad de ska skydda när en kris är under uppsegling. Det är få högt uppsatta chefer som vet hur förtroendekriser uppstår och vilka mekanismer som ligger bakom. Jag möter även styrelser som inte ser förtroende som en prioriterad styrelsefråga. Men utan en tydlig bild över det som ska skyddas – förtroendet – och varför, blir det svårt att peka ut en riktning i krishanteringen och välja den väg som bäst begränsar de negativa konsekvenserna.
Så vad menas egentligen med devisen ”förtroende är ditt viktigaste kapital”?
Förtroende handlar om förväntningar och sårbarhet
Tidigare studier visar att det är komplext att försöka definiera ordet förtroende. Det beskrivs på en mängd olika sätt och forskare har svårt att hitta ett gemensamt uttryck för exakt vad det är. Anledningen till att förtroende definieras på så många olika sätt är två faktorer. Först och främst är förtroende ett abstrakt koncept som ofta är utbytbart mot relaterade begrepp, så som trovärdighet, pålitlighet och tillit. För det andra är förtroende ett mångfasetterat koncept som införlivar kognitiva, känslomässiga och beteendemässiga dimensioner.
Men trots att det inte finns någon konsensus kring grunddefinitionen, går det att urskilja ett antal karaktärsdrag som förtroendeforskare inom olika discipliner generellt studerar. Ett av dessa är sårbarhet, eftersom förtroende är direkt kopplat till osäkerhet och risk. Sociologen och förtroendeforskaren Niklas Luhmann, som haft stor betydelse för den akademiska diskussionen om förtroendebegreppet, beskriver förtroende som att ta ut framtiden i förskott. För Luhmann är förtroende ett sätt att göra det sociala samspelet mer hanterbart. För att kunna fatta beslut trots risker och lämna utrymme för mänskligt handlande, litar vi på att våra förväntningar kommer att uppfyllas. Luhmann konstaterar: ”Förtroende är följaktligen alltid relaterat till ett kritiskt alternativ, där ett svek av förtroendet kan åsamka större skada än den fördel förtroendet kan ge upphov till.”
Lovisa Näslund, ekonomie doktor i företagsekonomi, resonerar på samma sätt: ”Att ha förtroende för någon eller något innebär därmed att man är sårbar gentemot den andre, men agerar som om denna sårbarhet i praktiken inte fanns. Varför? Jo, för att man inte tror att den andre kommer att utnyttja den sårbarheten. Andra skulle, i teorin, kunna göra oss illa, men om man har förtroende för någon ser man inte det som ett realistiskt utfall. Detta ’som om’ är därför pudelns kärna: finns ingen sårbarhet så behövs heller inget förtroende.”
Med andra ord:
Ditt förtroendekapital består av den samlade risken som andra väljer att ta när de litar på att du uppfyller deras förväntningar. Om förtroendet förbrukas, kan det snabbt tas tillbaka. För att andra ska vara villiga att ta risken igen, behöver du visa att du är värd en chans till. Ofta tar det lång tid att vinna tillbaka dem du en gång svikit.
Förtroende handlar om att hålla sina löften och förvalta andras förväntningar väl
Ett annat perspektiv som får uppmärksamhet inom framför allt Corporate Reputation Management, är organisationens förmåga att hålla sina löften. Forskning här beskriver förtroende, eller reputation, som konsten att systematiskt koppla det du säger till det du gör. Förtroendekapital, eller reputation capital, byggs genom att göra exakt vad du lovar att göra. På samma sätt raseras förtroendekapitalet i diskrepansen mellan vad du säger att du ska göra och vad du i praktiken gör.
En förtroendekris uppstår i gapet mellan ord och handling. I obalansen mellan vad du säger att du ska göra, eller vad andra förväntar sig att du ska göra, och vad du faktiskt gör. Den eskalerar ur brutna löften och ouppfyllda förväntningar.
Förtroende ska inte användas synonymt med varumärke. Medan varumärke är det löfte du ger, är förtroende ett mått på i vilken utsträckning andra känner att du lever upp till ditt löfte. Skillnaden mellan varumärke och förtroende beskriver marknadsföraren Melanie LoBue på följande sätt: ”It’s easy to make a promise; it’s much harder to keep it. That, in the end, is the real difference between brand and reputation. One is what you want to be, what you aspire to be. The other is a reflection of who you are, and how others perceive you.” I en optimal värld skulle varumärke och förtroende vara perfekt synkroniserade, men verkligheten ser inte ut så. Det du lovar är inte alltid det du levererar.
I en komplex värld är förtroende livsviktigt. Dina kunder, väljare och medarbetare möts av ett konstant flöde av information, de fattar snabbare och snabbare beslut och påverkas i stor utsträckning av varandra. På en hårt konkurrensutsatt marknad där produkter och tjänster blir allt mer lika varandra, räcker inte längre faktorer som det billigaste priset, den bästa tekniken eller den snyggaste designen. Istället blir ditt förtroendekapital, och hur du vårdar det, en av dina viktigaste konkurrensfördelar. Förtroende möjliggör djupare och mer meningsfulla kundrelationer och skapar engagerade och stolta varumärkesambassadörer som stöttar dig i både med- och motgång. Förtroendekapitalet påverkar kundernas köpbeteende, medarbetarnas lojalitet, varumärkets popularitet och kommunikationens trovärdighet. Det påverkar börsvärdet och dina möjligheter till finansiering. Ett raserat förtroende innebär förlorade affärer och stora ekonomiska bakslag.
När en kris är under uppsegling, eller när du känner att drevet börjat flåsa dig i nacken, är det därför viktigt att veta vad du skyddar. Jag brukar ställa frågan rakt ut till de ledningsgrupper och företag jag jobbar med: Vad är det vi skyddar? Skyddar vi en högt uppsatt chef, en medarbetare, vd:n, styrelseordförande? Eller skyddar vi våra löften (uttalade eller ottalade), våra värderingar och våra ledord? Den här frågan – ”Vad är det vi skyddar?” – är viktigare än du tror. Dels sätter den fokus på det som betyder mest och ska bevaras. Dels pekar den på att alternativen du står inför påverkar din kris- och mediestrategi.
Krishantering har en avgörande inverkan på förtroendekapitalet
Eftersom förtroendekriser eskalerar ur ouppfyllda förväntningar, ligger förtroende i betraktarens ögon. Det är i stor utsträckning känslor och upplevelser som styr. Michael Bland uttrycker det väl: ”A crisis is not what has happened, it is what people think has happened.”
Det räcker med lösa anklagelser om oegentligheter, olämpligt beteende eller fusk för att bilden av dig ska påverkas, oavsett om dessa anklagelser är sanna eller inte. På samma sätt är det ofta inte avslöjandet eller händelsen i sig som skapar förtroendekrisen, utan snarare hur du hanterar situationen du står inför.
Det är för det mesta din krishantering, eller brist på krishantering, som skapar de allvarligaste reaktionerna. Och så länge du inte hanterar sakfrågan, eskalerar förtroendekrisen. Din krishantering har med andra ord en avgörande betydelse för hur litet eller stort förtroendegapet blir. Därför är det oerhört viktigt att snabbt ringa in faran och genom medvetna strategier begränsa skadan.
Swedbank gjorde i början på 2019 fatala misstag i sin krishantering i samband med Uppdrag Gransknings gedigna research om misstänkta penningtvättsaffärer i Baltikum. Banken gjorde en helt felaktig bedömning om vart granskningen var på väg, och bemötte Uppdrag Granskning med taggarna utåt, slog ifrån sig all kritik och hänvisade till banksekretess för att undvika kärnfrågorna. Marknaden väntade spänt på en kommentar men från bankens dåvarande vd och styrelse var det till en början tyst. Först när kursen fallit med 13 procent valde vd Birgitte Bonnesen att uttala sig. På bara ett år rasade Swedbanks anseende från 34 till 7 på Kantar Sifos anseendeindex.
Det finns mycket en bank inte kan eller får prata om. Banksekretess måste respekteras. Men det finns också mycket en bank kan prata om och framför allt göra för att förtjäna ett förtroende. Swedbank kunde ha tagit egna initiativ och visat ett genuint intresse för att gräva djupare i den egna baltiska verksamheten. De kunde ha varit ödmjuka inför de utmaningar som finns i branschen som helhet. Banken kunde även ha visat en vilja att bli granskad med inställningen att reda ut hur det faktiskt låg till – utan skygglappar och utan att hamna i en destruktiv försvarsställning.
Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du genom att hålla dina löften och förvalta andras förväntningar väl, även när felsteg har skett. Det är som sagt ofta den upplevda besvikelsen över ditt misslyckande att möta förväntningarna som utlöser förtroendekrisen. Hur snabbt och väl du agerar inledningsvis har därför en avgörande betydelse för krisens utveckling. Eller som den amerikanske företagsledaren Warren Buffett en gång sa: ”It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think about that, you’ll do things differently.”
I takt med att medieklimatet brutaliserats har krishantering och medieträning blivit allt viktigare. Många företagsledare och andra personer i ledande befattningar upplever ett medieklimat som allt mer präglas av personfixering, sensationsrubriker och jakten efter de snabba klicken. Aldrig tidigare har möjligheten för dig att berätta din story och lyfta fram dina bästa budskap och argument varit så stor som idag. Samtidigt har det aldrig varit så enkelt för ett drev att uppstå. Det är med andra ord viktigare än någonsin att äga sin egen agenda.
Ändå finns än idag högt uppsatta chefer och personer i offentligheten som vägrar ta hjälp. Direktörer och styrelseproffs med prestige och ”kan själv”-attityd som inte ser att de omedvetet spär på mediedramaturgin och själva bidrar till förtroendekrisens utveckling.
Detta drabbade till exempel Leif Östling, den tidigare Scania-vd:n och dåvarande ordförande för Svenskt Näringsliv. I samband med den omfattande Paradisläckan kom det fram att Leif Östling hade placerat miljoner i ett företag på Malta för att undvika skatt. Men Östling såg inget fel med det: ”Det här är ju ett problem med det svenska skattesystemet, det är så vansinnigt höga skatter i det här landet. Jag tycker att jag har gjort rätt för mig i Sverige, mer än de allra flesta. Ja för fan, jag har betalat för minst 1 000 skattebetalare.” Så sa han till SVT och fortsatte: ”Ja, det finns ju alltid en egoism i det hela. Man frågar sig också: Om man betalar in 20–30 miljoner om året – vad fan får jag för pengarna?”
Just de sista orden i uttalandet – ”vad fan får jag för pengarna?” – fick hård kritik och kostade Leif Östling ordförandeposten i Svenskt Näringsliv i november 2017. Det är en fullt rimlig fråga som alla skattebetalare bör ställa sig, tyckte många och försvarade Östlings agerande. Men oavsett dina intentioner i sakfrågan behöver du som levererar budskapet fundera på hur du uttrycker dig och hur du uppfattas. Du ska aldrig, oavsett hur medievan och oantastlig du tycker att du är, uttrycka dig utan eftertanke.
Det finns flera exempel på sådant förhastat och obegåvat agerande. Som tv-profilen Paolo Robertos offentliga avbön när han dagen efter att ha blivit tagen på bar gärning i en sexköpsrazzia valde att tala ut i tv-soffan, utan empati för de personer han skadat och sårat. Eller Göran Lambertz, tidigare justitiekansler och justitieråd i Högsta domstolen, som gick direkt från häktet till sin trädgård där han höll en direktsänd presskonferens och baktalade kvinnan som hade anmält honom för våldtäkt. Det var också under samma presskonferens som Göran Lambertz fällde uttalandet ”jag tafsar inte, jag kladdar lite”.
Även den mest medievana personen får med andra ord tunnelseende när problemen hopar sig, när den berömda reptilhjärnan slår till så att man inte kan tänka klart. När tungan blir torr och ångesten hamrar i bröstet. Det är då det är dags att ta hjälp.
En viktig sanning är att du aldrig ska krishantera dig själv. Det är ungefär lika konstruktivt som att plocka fram skalpellen för att operera din egen blindtarm. Prestige och ”kan själv”-attityden kan kosta dig din karriär, ditt anseende eller verksamhetens förtroendekapital.
Prestige, stolthet och högmod skadar ditt förtroendekapital
Att be om hjälp är tyvärr för flera högt uppsatta chefer förknippat med svaghet. Det finns ett slags stolthet och kanske till och med högmod hos vissa personer i ledande befattningar som hindrar dem från att ta in externa rådgivare eller lyssna på sina egna kommunikationsdirektörer och presschefer.
Prestige är starkt kopplat till respekt, och eftersom krishantering är kritiskt för verksamheten finns det hos många ett behov att vara duktig och att få bekräftelse genom att hantera den eskalerande förtroendekrisen eller mediala granskningen på egen hand. Den ”kan-själv”-attityden finns i alla yrkeskategorier. Oavsett om du är koncernchef för ett stort industribolag, presschef på en myndighet, rockstjärna, influencer med miljontals följare, kommunikationschef i en ideell verksamhet eller styrelseordförande för en bank.
Du är omedvetet rädd för att avslöjas som den vanliga dödliga människa du är. Du säger till dem runt omkring dig: ”Jag har hanterat så många kriser tidigare” eller ”Det här är ingenting jämfört med de kriser jag hanterade på mitt tidigare jobb”. Du skryter över alla svåra intervjuer du har gjort och konstaterar högt att du ”aldrig jobbar med konsulter” eftersom du ju ”klarar det här själv”. Resultatet blir många gånger förödande.
Men att be om hjälp är inte tecken på svaghet, utan tecken på styrka. Det finns inget rationellt eller moraliskt fel i att ta in professionell hjälp när förtroendet står på spel. När verksamheten är som mest skör. När paniken och rädslan att göra fel tar plats i ledningsrummet. När styrelsen består av ja-sägare samtidigt som ägare, kunder och medarbetare förväntar sig svar. Då behövs ett utifrånperspektiv. Ett externt stöd som vågar vara brutalt ärlig, ställa de mest kritiska frågorna, ifrågasätta beslut och uttrycka obehagliga sanningar. Som kan se de strategiskt viktiga vägval som finns, förstår hur förtroendekriser eskalerar och hur medielogiken fungerar. Någon som kan se de åtgärder som måste vidtas för att snabbt ringa in faran och begränsa skadan.
För att på riktigt komma framåt och utveckla verksamheten (och dig själv) krävs prestigelöshet. Det krävs ett mod att se till verksamhetens behov och inte dina egna. Prestige och fartblindhet kan kosta dig din karriär och ditt anseende. Det kan kosta dig bolagets förtroendekapital och kundernas tillit.
Jag beundrar de som tar hjälp
Jag kan än idag fascineras över det mänskliga beteendet när krisen kommer eller drevet går. Över psykologin bakom reaktionerna. Jag kan fascineras över hur högt uppsatta chefer i näringslivet eller offentliga personer med stor medievana plötsligt blir handfallna, rädda, panikslagna.
Många gånger kan jag också beundra dem för deras mod att våga ta hjälp och berätta för mig vad som har hänt eller vad de är anklagade för. Därmed släpper de all prestige. Därmed blottar de sin sårbarhet, rädsla och skam.
Skam – inte skuld – är en av de starkaste och mest obehagliga känslor som finns. Känslan att vara tagen på bar gärning, dömd, offentligt avrättad, förnedrad inför familj, släkt och vänner. Skam är rädslan att inte (längre) vara älskbar. Den intensivt plågsamma känslan att vara bristfällig och därmed utstött från gemenskapen. Att det gör så ont är nedärvt – det gör ont för att det handlar om överlevnad och människans grundläggande behov av acceptans och tillhörighet.
Jag ser skammen tränga igenom ögonen, ångesten hamra i bröstet. Jag ser de darrande händerna och hör den skakiga gråtfärdiga rösten. Jag har sett tårar i ledningsgruppen, vd:ar som tappar kontrollen, kristeam som sitter och jobbar flera nätter i sträck med lite sömn och stor oro, mediestrategier som måste kastas om över en natt när ny information tillkommer, kända profiler i näringslivet som ringer hem för att varna för en potentiell mediestorm. Det som sker bakom kulisserna är svårt att förstå för den som aldrig upplevt en så påfrestande situation.
Ingen krishanterare kan göra det som hänt ogjort. Däremot kan de råd du får utgöra skillnaden mellan en begränsad skada och ett livsverk som förstörs. Skillnaden mellan panikartade reaktioner som spär på mediedramaturgin och en medveten strategi där varje steg är väl genomtänkt med syftet att förhindra eller dämpa mediedrev, och undvika att bli ett viljelöst offer på mediedramaturgins altare.
Medielogiken bygger på vinklar som är fyllda av konflikter och motsättningar. Den onde mot den gode. Det stora och etablerade mot uppstickaren. Den mäktige mot den maktlöse. Rik mot fattig. Arbetsgivar mot medarbetare. Översittare mot utsatt. Ett bra exempel på denna klassiska mediedramaturgi går att se i hustvisten mellan KD-ledaren Ebba Busch och den 81-årige pensionären. Här finns Goliat mot David. Makthavaren mot den enskilda människan. Politikern mot medborgaren. Oavsett om Ebba Busch hade rätt i sak eller inte har hon enligt medielogikens alla spelregler framställts som den iskalla politikern som driver en rättslig process mot en 81 år gammal pensionär som ångrade försäljningen av sitt hus.
Och igår kom beskedet: Ebba Busch erkänner grovt förtal men säger samtidigt att ”i Sverige kan även sanningen vara förtal”.
Betyder det att Ebba Busch står över lagen? Vill Ebba Busch se en ny förtalslagstiftning?
Det är både motsägelsefullt och direkt skadligt att å ena sidan erkänna grovt förtal och å andra sidan stå fast vid att hon inte gjort fel. Har du gjort dig skyldig till grovt förtal, så har du gjort fel. Oavsett vad du anser om lagstiftningen – och framförallt om du är politiker. En bättre strategi hade varit att visa ödmjukhet och konstatera att alla står lika inför lagen. Att hon tar sitt straff nu för att kunna fokusera på politiken och regeringskrisen. Kanske också att hon framöver vill jobba med att se över lagstiftningen. Det är just att ignorera lagen, eller närmast fnysa åt den som hon gör, som blir väldigt problematiskt. Detta säger jag också i en intervju i DN.
Husaffären har under de senaste veckorna varit en vattendelare. Reaktionerna har varierat. Jag har hört de som tycker att “även politiker ska ha rätten att driva sin sak i rättsliga processer”. Och efter gårdagens besked kan säkert vissa KD-väljare till och med få ett stärkt förtroende för henne. Men agerandet kan också vara ett politiskt självmord. De opinionssiffror som jag har sett visar att förtroendet för Ebba Busch sjunkit och att även partiets siffror är skakiga. Inför valet 2022 kan Ebba Busch i värsta fall bli en belastning för partiet – något som partiet då tvingas hantera. Dessutom tror jag att många som fram till för några dagar sedan ansett att Ebba Busch agerat korrekt, nu tar tillbaka sitt stöd. Hennes inställning under gårdagen var helt enkelt högmodig, dryg, nonchallant – och farlig . Busch bagatelliserar frågan. Grovt förtal är ett allvarligt brott. Straffet för grovt förtal är böter eller fängelse i högst två år.
Jag tror att det enda sättet för att undvika den här situationen hade varit att dra sig tillbaka direkt efter att säljaren ångrat försäljningen av huset, det vill säga redan dagen efter kontraktsskrivningen. Ebba Busch stod då inför ett vägval: antingen backa eller stå för sin sak. Hon valde det sistnämnda. Jag kan inte låta bli att dra paralleller till Aida Hadzialic, tidigare statsråd och gymnasie- och kunskapslyftsminister, som 2016 meddelade att hon avgår efter att ha fastnat i en poliskontroll med 0,2 promille i blodet. Hadzialics krishantering var föredömlig. Men en del av reaktionerna efter hennes avgång visar på hur dålig förståelse många har för krishantering och mediedramaturgi. Inte minst media själva.
I Dagens Industri skrev PM Nilsson: ”Hon hade inte behövt avgå”. Han fortsätter: ”Hon är ung och en av regeringens få fullt fungerande ministrar, och det måste finnas en gräns även för hur stora konsekvenser en promillegräns ska ha. Är det rimligt att även andra slutar sina arbeten och uppdrag för samma förseelse? Är minsta småsak skäl nog att förstöra humankapital och lovande karriärer?”
I Expressen skrev K-G Bergström: ”Löfven och Hadzialic har överreagerat”. Han fortsätter: ”Aida Hadzialic har förvisso visat dåligt omdöme, när hon satt sig vid ratten bara fyra timmar efter att ha druckit två glas vin. Och visst är 0,2 promille rattfylleri enligt svensk lag. Men det är en internationellt sett mycket sträng gräns. Hon startade sin resa i Danmark, där gjorde hon inget olagligt. Där är gränsen 0,5 promille som PM Nilsson på Dagens Industri konstaterat.”
Men 0,2 promille är rattfylleri enligt svensk lag, oavsett hur sträng man tycker att den gränsen är. Det är ingen ”småsak” att bryta mot svensk lag. Att avgå är därför ingen “överreaktion”. Få andra är minister för gymnasieskolan. Få andra representerar allmänheten. I det ansvaret ingår att agera föredömligt. I alla lägen. I medgång och motgång. Ansvar får aldrig bli ett ihåligt löfte.
Aida Hadzialic agerade omdömeslöst när hon satte sig bakom ratten. Men i brinnande kris agerade hon helt rätt, med en föredömlig krishantering. Genom att snabbt avgå undvek Hadzialic ett brutalt mediedrev. Hon undvek att bli slaktad i media. Att klamra sig fast hade skapat en omöjlig situation som till slut hade tvingat fram en avgång.
För 10 år sen hade Ebba Buschs krishantering varit ett solklart politiskt självmord. Men idag är det inte lika säkert. Det har börjat normaliseras att politiker uttrycker kritik mot grundläggande rättsprinciper. Hon får säkert ökat stöd från en del, men på det stora hela tror jag det skadar betydligt mer. Inte bara henne själv och hennes parti, utan också Sverige och rättssystemet.
Förtroendekriser uppstår i gapet mellan ord och handling. I obalansen mellan vad du säger att du ska göra och vad du faktiskt gör. Löften bryts. Ditt agerandet lever inte upp till förväntningarna och din moral ifrågasätts. Det är så jag definierar förtroendekriser.
Eftersom förtroendekriser eskalerar ur brutna löften och ouppfyllda förväntningar, ligger förtroende i betraktarens ögon. Det är i stor utsträckning känslor och upplevelser som styr.
Det är därför anmärkningsvärt att politiker och myndighetschefer, mitt under en samhällskris, inte kan leda. Ledarskap handlar nämligen om att föregå med gott exempel. Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du genom att hålla dina löften och förvalta andras förväntningar väl.
På bara några få dagar har vi sett flera kritiserade exempel: Både MSB:s generaldirektör Dan Eliasson och M-ledamoten Hans Wallmark har varit i Las Palmas under helgerna. Statsminister Stefan Löfven besökte Gallerian i Stockholm för att köpa en julklapp. Justitieminister Morgan Johansson shoppade under mellandagsrean i Lund. Finansminister Magdalena Andersson sågs i pjäxor på skiduthyrningen i Sälen. Det finns de som tycker att detta är en storm i ett vattenglas, att politiker och myndighetschefer inte är mer än människor och att också de förtjänar att resa och shoppa (som många andra gör) så länge de följer rekommendationerna. Dan Eliasson har ju en dotter i Las Palmas – “det är väl klart att han ska få fira jul med sin familj”. Och runt Stefan Löfven i Gallerian var det tomt – “han höll ju avstånd”. Det finns även de som ser en dubbelmoral. Hyckleri. Ett slag i ansiktet på alla de som anstränger sig.
Jag ser de här utlandsresorna och shoppingturerna som den första djupa förtroendekrisen under pandemin. Beteendet skadar allmänhetens förtroende för politiken i allmänhet och den svenska strategin i synnerhet. Det i sig är ett misslyckande inte bara för varje politiker och berörd myndighetschef, utan även för samhället i stort. Det är ett misslyckande gentemot alla de som aktivt litat på makthavarnas uppmaningar. “Alla saker som du skulle vilja göra, men inte är nödvändiga: Ställ in. Boka av. Skjut upp.” Så sa Stefan Löfven i sitt tal till nationen 22 november. Var och ens personliga ansvar skulle avgöra smittspridningens utveckling under jul- och nyårshelgen.
Hur pandemin har hanterats finns det många åsikter om. Jag tror att Sverige, precis som andra länder, har mycket att lära. Det kommer en tid för en ingående utvärdering. Men att som politiker eller myndighetschef i ett sådant allvarligt läge säga en sak och göra något helt annat, kan inte beskrivas på annat sätt än en djup förtroendekris.
Uppdatering: På tisdagen den 5 januari medverkade jag i SVT Morgonstudion där jag kommenterade förtroendet för Dan Eliasson efter julsemestern på Kanarieöarna. Se en kort del av klippet här nere. Och i Rapport kommenterar jag Stefan Löfvens uttalande efter Dan Eliassons avgång.
