Förtroendekriser

Förtroendekriser uppstår i en obalans mellan ord och handling. Ett gap mellan å ena sidan företagets varumärkeslöfte och kärnvärden, och å andra sidan vad företaget säger och hur det agerar i en konkret situation. Bolagets värderingar omsätts inte i praktiken. Löften bryts. Det är så jag definierar förtroendekriser. Det är så de uppstår. När dina värderingar upplevs som tomma ord och den bild som du försöker leva upp till uppfattas som osann. Ju större gapet är, desto allvarligare och långvarigare blir förtroendekrisen för företaget och företagsledaren som drabbas. Den bästa krishanteringen är den som ser till att krisen inte uppstår, bland annat genom ett krismedvetet beslutsfattande och ett gott omdöme. Lev som du lär och bygg en sund företagskultur där transparens och värderingar omsätts i praktiken. Säg vad du gör – gör som du säger. När drevet väl går är det avgörande att snabbt analysera vad som har hänt, agera handlingskraftigt och besvara de värsta frågorna som ställs och måste hanteras. Läs min krönika Så undviker du förtroendekriser där jag ger elva av mina bästa råd från 11 års arbete med förtroendekriser och kriskommunikation.

Mats Löfvings död kan inte skyllas på mediedrev


Mats Löfvings död är en oerhörd tragedi. Högt uppsatta myndighetschefer ska tåla interna och externa granskningar. Eventuella tjänstefel ska utredas och få konsekvenser. Men handlingskraft har aldrig handlat om att dryfta personalärenden i media, spä på mediedramaturgin och utsätta de berörda individerna för obeskrivliga påfrestningar. Mats Löfvings död kan inte skyllas på mediedrev – däremot kan den skyllas på en misslyckad intern hantering.

Högt uppsatta myndighetschefer ska tåla interna och externa granskningar. Eventuella tjänstefel ska utredas och få konsekvenser. Makthavare ska exponeras. Arbetsgivarens ansvar när en medarbetare är under utredning är att säkerställa en förutsättningslös analys, utan skygglappar och utan att hamna i en destruktiv försvarsställning. Det handlar om att bestyrka eller falsifiera misstankar eller anklagelser. Arbetsgivarens ansvar är också att, om analysen visar att felsteg har begåtts, agera handlingskraftigt och vidta de åtgärder som behövs, till exempel att skilja personen från sin nuvarande tjänst. Att utkräva ansvar som står i proportion till krisens dignitet är med andra ord centralt i all bra krishantering. 

Men handlingskraft har aldrig handlat om att dryfta personalärenden i media. Transparens har aldrig handlat om att kasta enskilda individer för vargarna, oavsett chefens position. Öppenhet ska inte förväxlas med att presentera interna utredningar som kränker enskildas integritet – offentligt, på presskonferenser – innan enskilda samtal har skett och innan beslut om åtgärder har fattats. Det tillvägagångssättet förlänger mediebevakningen, spär på mediedramaturgin och utsätter de berörda individerna för obeskrivliga påfrestningar. 

Efter onsdagens oerhört sorgliga besked om polischefen Mats Löfvings bortgång återstår frågor om vad som egentligen hände och vilket stöd han fick av sin arbetsgivare. Mats Löfving hittades död i sin bostad samma dag som utredaren Runar Viksten presenterade utredningen och på en presskonferens rekommenderade rikspolischefen Anders Thornberg att överväga att skilja Löfving från sin anställning eller befattning. Att något som bör hanteras med största respekt för de involverade kan skötas så lättvindigt är obegripligt och ytterst anmärkningsvärt.

Men en sak är säker; Mats Löfvings död kan inte skyllas på mediedrev som många påstår.

Till skillnad från den granskande journalistiken och den traditionella nyhetsjournalistiken utmärks mediedrev av att flera ledande redaktioner mobiliserar sina krafter i jakten efter att fälla samma byte. Det krävs en kollektiv jaktinstinkt där ett antal medier följer den redaktion som ursprungligen hade scoopet. På så sätt uppstår drevet i den fortsatta dramaturgin kring avslöjandet och den massiva hets som skapas i den osunda konkurrensen mellan mediehusen. Under pågående drev är det heller ingen som ifrågasätter den grovt onyanserade bilden. Sådana publicistiska gruppjakter kan i praktiken ses som grundlagsskyddad vuxenmobbning och kan kosta enskilda individer livet. Benny Fredrikssons bortgång, som jag skrev om 2018, är ett oerhört tragiskt exempel på mediedrevens konsekvenser och den offentliga skampålens pris. 

Men i Mats Löfvings fall har det inte funnits något mediedrev. Istället är Löfvings bortgång ett sorgligt exempel på en misslyckad intern hantering. Ett exempel på vad som kan hända när ledningens rädsla för interna och externa påtryckningar dikterar – eller förblindar – arbetsgivarens agerande. Och en påminnelse om att bakom varje kris, oavsett karaktär, finns en människa som inte ska avrättas offentligt. Som inte ska dömas till offentlig skam.

Uppdatering: Det har varit tyst från rikspolischefen Anders Thornberg efter Mats Löfvings död, något som väckt kritik, inte minst bland journalister. Men jag ser flera skäl till att vänta med att uttala sig i media. I SVT Nyheter beskriver jag två av skälen.

Läs gärna mer:

Lämna ett svar

Tänk om vi väcker den björn som sover?


Det finns många rädslor i en ledningsgrupp, däribland rädslan att väcka den björn som sover om/när företagsledningen själv riktar strålkastarljuset på ett problem. Jag möter ofta frågor som: ”Gör vi inte krisen värre än vad den kanske är när vi själva gräver efter svar?” och “Det blåser säkert över om några dagar – ska vi inte vänta med att göra något?” Jag möter ibland rädslan att fatta ”onödigt många” beslut som man sedan ångrar – för ”de behövdes ju inte”. Vi människor tenderar att känna oss mer bekväma med det som är bekant (eftersom det uppenbarligen inte har dödat oss) än med det som är okänt och kan visa sig farligt. Det är lättare att hantera en bekant smärta än en obekant glädje. 

Men faktum är att forskning visar att det vi mest ångrar är det vi inte gjort – inte det vi faktiskt gjort. ”Varför berättade jag inte hur jag egentligen känner, varför bad jag aldrig om ursäkt, varför tog jag inte det där jobbet, varför satsade jag inte på den där relationen …?” På samma sätt ångrar makthavare och ledare, som först ville gå försiktigt fram i sin krishantering, att de inte fattade mer handlingskraftiga beslut, att de inte agerade tidigare, att de inte gjorde mer när de kunde. 

Det som händer i praktiken när du väntar för länge med att agera är att planeringshorisonten i ledningsrummet eller krisrummet krymper och du kan inte fatta rationella, långsiktiga beslut. Du ser inte ens de strategiska alternativen som finns. Verkligheten har pågått där ute, den har trappats upp och du känner att trycket på dig är större än den kontroll du vill ha. Du känner dig omringad. Angripen. Inträngd i ett hörn. De få panikartade åtgärder du nu vidtar verkar inte få någon effekt och oavsett vad du gör blir det fel. Samtidigt intensifieras medias bevakning. Ägare vill se kraftfulla åtgärder. Kunder, medarbetare eller medborgare kräver tydliga svar. 

Till slut tvingas du ut. Du tvingas att vidta de kraftfullare åtgärderna. Någonstans inser du att det är det enda sättet för att få stopp på reaktionerna. Under tiden har situationen eskalerat och förtroendekrisen är ett faktum. 

En av mina viktigaste lärdomar är att de största misstagen begås i inledningsskedet av en kris eller en medial granskning. Som politiker, företagsledare eller annan företrädare för en organisation tenderar man att vänta alldeles för länge med att hantera det bakomliggande problemet, vilket bidrar till att kriser eskalerar till regelrätta skandaler. För att fatta de viktigaste besluten måste du ställa de rätta frågorna. Det är just de rätta, och de svåraste, frågorna som måste hanteras. Därför börjar all framgångsrik krishantering med en snabb och förutsättningslös analys – utan att låta rädslan för att väcka den björn som sover diktera vägen framåt.

Ju längre du väntar med ditt krisarbete, desto större är risken att det blir fel. Senare kommer du att konstatera att de åtgärder du vidtagit sist, skulle du ha vidtagit först. All bra krishantering handlar om att snabbt ringa in faran och minimera skadan. Det görs bäst genom att ta ett samlat grepp redan vid de första tecknen. Med ett samlat grepp har du en större chans att göra rätt – och göra rätt saker snabbt.

Finlands statsminister Sanna Marin krävs på drogtest

Det finns de som kritiserade Finlands statsminister Sanna Marin för att ha låtit sig drogtestas efter de allvarliga anklagelserna. Men att göra ett drogtest är ett sätt att snabbt ringa in faran och begränsa skadan. Det signalerar att det hon säger är sant; att hon inte har använt droger, bara alkohol. För ju längre hon hade väntat med ett drogtest, desto större hade risken varit för en djup förtroendekris. Drevet hade eskalerat tills hon tvingades göra drogtestet, men nu under förnedrande former. Varje del av hennes privatliv skulle ha dryftats i media medan hennes socialdemokratiska regering börjar vackla i sitt stöd för henne.

Det handlar med andra ord inte om vad som är överdrivet eller inte. Det handlar om en ren kalkyl: Hur skyddar jag bäst mitt förtroendekapital? Vilka åtgärder tjänar jag mest på? Kan jag göra något idag som stärker mina chanser imorgon? 

I Studio Ett pratar jag (56 minuter in i programmet) om Sanna Marins krishantering. Bland annat säger jag att Marins krishantering är både stabil och tydlig. Hon ber inte om ursäkt. Tvärtom står hon stadigt när hon bekräftar att hon dansat, sjungit och festat – till och med vilt. Hon lägger sig inte platt för det jag ibland beskriver som en allmän moralpanik.

Lika viktigt som att be om ursäkt när man gjort fel är att våga stå upp för sina beslut, försvara sina budskap och stå stadigt när det blåser – att inte låta rädslan för mediedrev eller allmänhetens moralpanik diktera hur man agerar. 

Aida Hadzialics exemplariska krishantering

Ett annat bra exempel på framgångsrik krishantering är Aida Hadzialics agerande efter att ha fastnat i en poliskontroll med alkohol i blodet. Aida Hadzialic, tidigare statsråd och gymnasie- och kunskapslyftsminister, meddelade 2016 på en pressträff att hon avgår efter att ha fastnat i en poliskontroll med 0,2 promille i blodet. 

Hadzialics krishantering var föredömlig. Men även här visar kritiken efter hennes avgång hur begränsad förståelsen är för krishantering och mediedramaturgi, inte minst bland journalister. I Dagens Industri skrev PM Nilsson: ”Hon hade inte behövt avgå”. Han fortsätter: ”Hon är ung och en av regeringens få fullt fungerande ministrar, och det måste finnas en gräns även för hur stora konsekvenser en promillegräns ska ha. Är det rimligt att även andra slutar sina arbeten och uppdrag för samma förseelse? Är minsta småsak skäl nog att förstöra humankapital och lovande karriärer?”

I Expressen skrev K-G Bergström: ”Löfven och Hadzialic har överreagerat.” Han fortsätter: ”Aida Hadzialic har förvisso visat dåligt omdöme, när hon satt sig vid ratten bara fyra timmar  efter att ha druckit två glas vin. Och visst är 0,2 promille rattfylleri enligt svensk lag. Men det är en internationellt sett mycket sträng gräns. Hon startade sin resa i Danmark, där gjorde hon inget olagligt. Där är gränsen 0,5 promille som PM Nilsson på Dagens Industri konstaterat.”

Men 0,2 promille är rattfylleri enligt svensk lag, oavsett hur sträng man tycker att den gränsen är. Det är ingen ”småsak” att bryta mot svensk lagstiftning. Att avgå är därför ingen ”överreaktion”. Och: Få andra är minister för gymnasieskolan. Få andra representerar allmänheten. I det ansvaret ingår att agera korrekt. I medgång och motgång. Ansvar får aldrig bli ett ihåligt löfte. Aida Hadzialic agerade omdömeslöst när hon satte sig bakom ratten. Men i brinnande kris agerade hon helt rätt.

Det är viktigt att ha ett sunt förhållningssätt till misstag: Du kan inte gardera dig för egna eller andras misstag. Men när det blir fel, har du chansen att göra rätt. Ofta är det inte händelsen i sig som skapar förtroendekrisen, utan snarare hur du hanterar situationen du står inför.

Genom att snabbt avgå undvek Aida Hadzialic ett brutalt mediedrev. Hon undvek den offentliga skampålen. Att klamra sig fast hade skapat en omöjlig situation som till slut tvingat fram en avgång. Drevet mot henne hade eskalerat och fortsatt att eskalera tills hon tvingats bort under förnedrande former. Vinkel efter vinkel hade avlöst varandra. Genom att snabbt avgå kunde Hadzialic begränsa skadan och skydda sitt anseende. Hon kunde också, på så sätt, underlättade sin egen comeback. 

Handlingskraft kommer inte om en vecka eller två. Handlingskraft kommer idag. Det är därför det heter handlingskraft. Ordet signalerar förmågan att fatta beslut och agera kraftfullt när det behövs. Det signalerar energi, framåtanda, initiativ, tveklöshet och målmedvetenhet. Beslutsamhet kommer inte sedan – den kommer nu. För när allt kommer omkring är det dina konkreta handlingar som väger tyngst.

Det här blogginlägget bygger på utdrag ur min bok Äg din agenda – Så undviker du förtroendekriser, mediedrev och offentlig skampåle.

Läs gärna mer:

Lämna ett svar

Förtroende – ditt viktigaste kapital


Förtroende är ditt viktigaste kapital. Du kan inte köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Det tar år att bygga men kan raseras på ett ögonblick. Det är med andra ord något av det sköraste en ledare kan förvalta.

Ändå är det förvånansvärt få ledningsgrupper som förstår vad de ska skydda när en kris är under uppsegling. Det är få högt uppsatta chefer som vet hur förtroendekriser uppstår och vilka mekanismer som ligger bakom. Jag möter även styrelser som inte ser förtroende som en prioriterad styrelsefråga. Men utan en tydlig bild över det som ska skyddas – förtroendet – och varför, blir det svårt att peka ut en riktning i krishanteringen och välja den väg som bäst begränsar de negativa konsekvenserna.

Så vad menas egentligen med devisen ”förtroende är ditt viktigaste kapital”?

Förtroende handlar om förväntningar och sårbarhet

Tidigare studier visar att det är komplext att försöka definiera ordet förtroende. Det beskrivs på en mängd olika sätt och forskare har svårt att hitta ett gemensamt uttryck för exakt vad det är. Anledningen till att förtroende definieras på så många olika sätt är två faktorer. Först och främst är förtroende ett abstrakt koncept som ofta är utbytbart mot relaterade begrepp, så som trovärdighet, pålitlighet och tillit. För det andra är förtroende ett mångfasetterat koncept som införlivar kognitiva, känslomässiga och beteendemässiga dimensioner.

Men trots att det inte finns någon konsensus kring grunddefinitionen, går det att urskilja ett antal karaktärsdrag som förtroendeforskare inom olika discipliner generellt studerar. Ett av dessa är sårbarhet, eftersom förtroende är direkt kopplat till osäkerhet och risk. Sociologen och förtroendeforskaren Niklas Luhmann, som haft stor betydelse för den akademiska diskussionen om förtroendebegreppet, beskriver förtroende som att ta ut framtiden i förskott. För Luhmann är förtroende ett sätt att göra det sociala samspelet mer hanterbart. För att kunna fatta beslut trots risker och lämna utrymme för mänskligt handlande, litar vi på att våra förväntningar kommer att uppfyllas. Luhmann konstaterar: ”Förtroende är följaktligen alltid relaterat till ett kritiskt alternativ, där ett svek av förtroendet kan åsamka större skada än den fördel förtroendet kan ge upphov till.”

Lovisa Näslund, ekonomie doktor i företagsekonomi, resonerar på samma sätt: ”Att ha förtroende för någon eller något innebär därmed att man är sårbar gentemot den andre, men agerar som om denna sårbarhet i praktiken inte fanns. Varför? Jo, för att man inte tror att den andre kommer att utnyttja den sårbarheten. Andra skulle, i teorin, kunna göra oss illa, men om man har förtroende för någon ser man inte det som ett realistiskt utfall. Detta ’som om’ är därför pudelns kärna: finns ingen sårbarhet så behövs heller inget förtroende.”

Med andra ord:

Ditt förtroendekapital består av den samlade risken som andra väljer att ta när de litar på att du uppfyller deras förväntningar. Om förtroendet förbrukas, kan det snabbt tas tillbaka. För att andra ska vara villiga att ta risken igen, behöver du visa att du är värd en chans till. Ofta tar det lång tid att vinna tillbaka dem du en gång svikit.

Förtroende handlar om att hålla sina löften och förvalta andras förväntningar väl

Ett annat perspektiv som får uppmärksamhet inom framför allt Corporate Reputation Management, är organisationens förmåga att hålla sina löften. Forskning här beskriver förtroende, eller reputation, som konsten att systematiskt koppla det du säger till det du gör. Förtroendekapital, eller reputation capital, byggs genom att göra exakt vad du lovar att göra. På samma sätt raseras förtroendekapitalet i diskrepansen mellan vad du säger att du ska göra och vad du i praktiken gör.

En förtroendekris uppstår i gapet mellan ord och handling. I obalansen mellan vad du säger att du ska göra, eller vad andra förväntar sig att du ska göra, och vad du faktiskt gör. Den eskalerar ur brutna löften och ouppfyllda förväntningar.

Förtroende ska inte användas synonymt med varumärke. Medan varumärke är det löfte du ger, är förtroende ett mått på i vilken utsträckning andra känner att du lever upp till ditt löfte. Skillnaden mellan varumärke och förtroende beskriver marknadsföraren Melanie LoBue på följande sätt: ”It’s easy to make a promise; it’s much harder to keep it. That, in the end, is the real difference between brand and reputation. One is what you want to be, what you aspire to be. The other is a reflection of who you are, and how others perceive you.” I en optimal värld skulle varumärke och förtroende vara perfekt synkroniserade, men verkligheten ser inte ut så. Det du lovar är inte alltid det du levererar.

I en komplex värld är förtroende livsviktigt. Dina kunder, väljare och medarbetare möts av ett konstant flöde av information, de fattar snabbare och snabbare beslut och påverkas i stor utsträckning av varandra. På en hårt konkurrensutsatt marknad där produkter och tjänster blir allt mer lika varandra, räcker inte längre faktorer som det billigaste priset, den bästa tekniken eller den snyggaste designen. Istället blir ditt förtroendekapital, och hur du vårdar det, en av dina viktigaste konkurrensfördelar. Förtroende möjliggör djupare och mer meningsfulla kundrelationer och skapar engagerade och stolta varumärkesambassadörer som stöttar dig i både med- och motgång. Förtroendekapitalet påverkar kundernas köpbeteende, medarbetarnas lojalitet, varumärkets popularitet och kommunikationens trovärdighet. Det påverkar börsvärdet och dina möjligheter till finansiering. Ett raserat förtroende innebär förlorade affärer och stora ekonomiska bakslag.

När en kris är under uppsegling, eller när du känner att drevet börjat flåsa dig i nacken, är det därför viktigt att veta vad du skyddar. Jag brukar ställa frågan rakt ut till de ledningsgrupper och företag jag jobbar med: Vad är det vi skyddar? Skyddar vi en högt uppsatt chef, en medarbetare, vd:n, styrelseordförande? Eller skyddar vi våra löften (uttalade eller ottalade), våra värderingar och våra ledord? Den här frågan – ”Vad är det vi skyddar?” – är viktigare än du tror. Dels sätter den fokus på det som betyder mest och ska bevaras. Dels pekar den på att alternativen du står inför påverkar din kris- och mediestrategi.

Krishantering har en avgörande inverkan på förtroendekapitalet

Eftersom förtroendekriser eskalerar ur ouppfyllda förväntningar, ligger förtroende i betraktarens ögon. Det är i stor utsträckning känslor och upplevelser som styr. Michael Bland uttrycker det väl: ”A crisis is not what has happened, it is what people think has happened.”

Det räcker med lösa anklagelser om oegentligheter, olämpligt beteende eller fusk för att bilden av dig ska påverkas, oavsett om dessa anklagelser är sanna eller inte. På samma sätt är det ofta inte avslöjandet eller händelsen i sig som skapar förtroendekrisen, utan snarare hur du hanterar situationen du står inför.

Det är för det mesta din krishantering, eller brist på krishantering, som skapar de allvarligaste reaktionerna. Och så länge du inte hanterar sakfrågan, eskalerar förtroendekrisen. Din krishantering har med andra ord en avgörande betydelse för hur litet eller stort förtroendegapet blir. Därför är det oerhört viktigt att snabbt ringa in faran och genom medvetna strategier begränsa skadan.

Swedbank gjorde i början på 2019 fatala misstag i sin krishantering i samband med Uppdrag Gransknings gedigna research om misstänkta penningtvättsaffärer i Baltikum. Banken gjorde en helt felaktig bedömning om vart granskningen var på väg, och bemötte Uppdrag Granskning med taggarna utåt, slog ifrån sig all kritik och hänvisade till banksekretess för att undvika kärnfrågorna. Marknaden väntade spänt på en kommentar men från bankens dåvarande vd och styrelse var det till en början tyst. Först när kursen fallit med 13 procent valde vd Birgitte Bonnesen att uttala sig. På bara ett år rasade Swedbanks anseende från 34 till 7 på Kantar Sifos anseendeindex.

Det finns mycket en bank inte kan eller får prata om. Banksekretess måste respekteras. Men det finns också mycket en bank kan prata om och framför allt göra för att förtjäna ett förtroende. Swedbank kunde ha tagit egna initiativ och visat ett genuint intresse för att gräva djupare i den egna baltiska verksamheten. De kunde ha varit ödmjuka inför de utmaningar som finns i branschen som helhet. Banken kunde även ha visat en vilja att bli granskad med inställningen att reda ut hur det faktiskt låg till – utan skygglappar och utan att hamna i en destruktiv försvarsställning.

Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du genom att hålla dina löften och förvalta andras förväntningar väl, även när felsteg har skett. Det är som sagt ofta den upplevda besvikelsen över ditt misslyckande att möta förväntningarna som utlöser förtroendekrisen. Hur snabbt och väl du agerar inledningsvis har därför en avgörande betydelse för krisens utveckling. Eller som den amerikanske företagsledaren Warren Buffett en gång sa: ”It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think about that, you’ll do things differently.”

Det här blogginlägget bygger på utdrag ur min bok Äg din agenda – Så undviker du förtroendekriser, mediedrev och offentlig skampåle. Där ger jag mina allra bästa tips och metoder för att skydda ditt förtroendekapital, även i de mest känsliga och komplexa situationerna. I boken finns också alla referenser som används här.

Läs gärna mer:

Lämna ett svar

Prestige och ”kan själv”-attityden bland de största misstagen i krishantering


I takt med att medieklimatet brutaliserats har krishantering och medieträning blivit allt viktigare. Många företagsledare och andra personer i ledande befattningar upplever ett medieklimat som allt mer präglas av personfixering, sensationsrubriker och jakten efter de snabba klicken. Förra veckan intervjuades jag av Dagens Industri om min nya bok och varför det är viktigare än någonsin att äga sin egen agenda. I intervjun beskriver jag en krishanteringens paradox. Aldrig tidigare har möjligheten för dig att berätta din story och lyfta fram dina bästa budskap och argument varit så stor som idag. Samtidigt har det aldrig varit så enkelt för ett drev att uppstå.

Ändå finns än idag högt uppsatta chefer och personer i offentligheten som vägrar ta hjälp. Direktörer och styrelseproffs med prestige och ”kan själv”-attityd som inte ser att de omedvetet spär på mediedramaturgin och själva bidrar till drevets utveckling.

Detta drabbade till exempel Leif Östling, den tidigare Scania-vd:n och dåvarande ordförande för Svenskt Näringsliv. I samband med den omfattande Paradisläckan kom det fram att Leif Östling hade placerat miljoner i ett företag på Malta för att undvika skatt. Men Östling såg inget fel med det: ”Det här är ju ett problem med det svenska skattesystemet, det är så vansinnigt höga skatter i det här landet. Jag tycker att jag har gjort rätt för mig i Sverige, mer än de allra flesta. Ja för fan, jag har betalat för minst 1 000 skattebetalare.” Så sa han till SVT och fortsatte: ”Ja, det finns ju alltid en egoism i det hela. Man frågar sig också: Om man betalar in 20–30 miljoner om året – vad fan får jag för pengarna?”

Just de sista orden i uttalandet – ”vad fan får jag för pengarna?” – fick hård kritik och kostade Leif Östling ordförandeposten i Svenskt Näringsliv i november 2017. Det är en fullt rimlig fråga som alla skattebetalare bör ställa sig, tyckte många och försvarade Östlings agerande. Men oavsett dina intentioner i sakfrågan behöver du som levererar budskapet fundera på hur du uttrycker dig och hur du uppfattas. Du ska aldrig, oavsett hur medievan och oantastlig du tycker att du är, uttrycka dig utan eftertanke.

Det finns flera exempel på sådant förhastat och obegåvat agerande. Som tv-profilen Paolo Robertos offentliga avbön när han dagen efter att ha blivit tagen på bar gärning i en sexköpsrazzia valde att tala ut i tv-soffan, utan empati för de personer han skadat och sårat. Eller Göran Lambertz, tidigare justitiekansler och justitieråd i Högsta domstolen, som gick direkt från häktet till sin trädgård där han höll en direktsänd presskonferens och baktalade kvinnan som hade anmält honom för våldtäkt. Det var också under samma presskonferens som Göran Lambertz fällde uttalandet ”jag tafsar inte, jag kladdar lite”. 

Även den mest medievana personen får med andra ord tunnelseende när problemen hopar sig, när den berömda reptilhjärnan slår till så att man inte kan tänka klart. När tungan blir torr och ångesten hamrar i bröstet. Det är då det är dags att ta hjälp.

En viktig sanning är att du aldrig ska krishantera dig själv. Det är ungefär lika konstruktivt som att plocka fram skalpellen för att operera din egen blindtarm. Prestige och ”kan själv”-attityden kan kosta dig din karriär, ditt anseende eller verksamhetens förtroendekapital.

Prestige, stolthet och högmod skadar ditt förtroendekapital

Att be om hjälp är tyvärr för flera högt uppsatta chefer förknippat med svaghet. Det finns ett slags stolthet och kanske till och med högmod hos vissa personer i ledande befattningar som hindrar dem från att ta in externa rådgivare eller lyssna på sina egna kommunikationsdirektörer och presschefer.

Prestige är starkt kopplat till respekt, och eftersom krishantering är kritiskt för verksamheten finns det hos många ett behov att vara duktig och att få bekräftelse genom att hantera den eskalerande förtroendekrisen eller mediala granskningen på egen hand. Den ”kan-själv”-attityden finns i alla yrkeskategorier. Oavsett om du är koncernchef för ett stort industribolag, presschef på en myndighet, rockstjärna, influencer med miljontals följare, kommunikationschef i en ideell verksamhet eller styrelseordförande för en bank. 

Du är omedvetet rädd för att avslöjas som den vanliga dödliga människa du är. Du säger till dem runt omkring dig: ”Jag har hanterat så många kriser tidigare” eller ”Det här är ingenting jämfört med de kriser jag hanterade på mitt tidigare jobb”. Du skryter över alla svåra intervjuer du har gjort och konstaterar högt att du ”aldrig jobbar med konsulter” eftersom du ju ”klarar det här själv”. Resultatet blir många gånger förödande.

Men att be om hjälp är inte tecken på svaghet, utan tecken på styrka. Det finns inget rationellt eller moraliskt fel i att ta in professionell hjälp när förtroendet står på spel. När verksamheten är som mest skör. När paniken och rädslan att göra fel tar plats i ledningsrummet. När styrelsen består av ja-sägare samtidigt som ägare, kunder och medarbetare förväntar sig svar. Då behövs ett utifrånperspektiv. Ett externt stöd som vågar vara brutalt ärlig, ställa de mest kritiska frågorna, ifrågasätta beslut och uttrycka obehagliga sanningar. Som kan se de strategiskt viktiga vägval som finns, förstår hur förtroendekriser eskalerar och hur medielogiken fungerar. Någon som kan se de åtgärder som måste vidtas för att snabbt ringa in faran och begränsa skadan.

För att på riktigt komma framåt och utveckla verksamheten (och dig själv) krävs prestigelöshet. Det krävs ett mod att se till verksamhetens behov och inte dina egna. Prestige och fartblindhet kan kosta dig din karriär och ditt anseende. Det kan kosta dig bolagets förtroendekapital och kundernas tillit.

Jag beundrar de som tar hjälp

Jag kan än idag fascineras över det mänskliga beteendet när krisen kommer eller drevet går. Över psykologin bakom reaktionerna. Jag kan fascineras över hur högt uppsatta chefer i näringslivet eller offentliga personer med stor medievana plötsligt blir handfallna, rädda, panikslagna.

Många gånger kan jag också beundra dem för deras mod att våga ta hjälp och berätta för mig vad som har hänt eller vad de är anklagade för. Därmed släpper de all prestige. Därmed blottar de sin sårbarhet, rädsla och skam. 

Skam – inte skuld – är en av de starkaste och mest obehagliga känslor som finns. Känslan att vara tagen på bar gärning, dömd, offentligt avrättad, förnedrad inför familj, släkt och vänner. Skam är rädslan att inte (längre) vara älskbar. Den intensivt plågsamma känslan att vara bristfällig och därmed utstött från gemenskapen. Att det gör så ont är nedärvt – det gör ont för att det handlar om överlevnad och människans grundläggande behov av acceptans och tillhörighet.

Jag ser skammen tränga igenom ögonen, ångesten hamra i bröstet. Jag ser de darrande händerna och hör den skakiga gråtfärdiga rösten. Jag har sett tårar i ledningsgruppen, vd:ar som tappar kontrollen, kristeam som sitter och jobbar flera nätter i sträck med lite sömn och stor oro, mediestrategier som måste kastas om över en natt när ny information tillkommer, kända profiler i näringslivet som ringer hem för att varna för en potentiell mediestorm. Det som sker bakom kulisserna är svårt att förstå för den som aldrig upplevt en så påfrestande situation.

Ingen krishanterare kan göra det som hänt ogjort. Däremot kan de råd du får utgöra skillnaden mellan en begränsad skada och ett livsverk som förstörs. Skillnaden mellan panikartade reaktioner som spär på mediedramaturgin och en medveten strategi där varje steg är väl genomtänkt med syftet att förhindra eller dämpa mediedrev, och undvika att bli ett viljelöst offer på mediedramaturgins altare.

Det här blogginlägget bygger på utdrag ur min bok Äg din agenda – Så undviker du förtroendekriser, mediedrev och offentlig skampåle.

Jag intervjuas i Dagens Industri om min nya bok och varför det är viktigare än någonsin att äga sin egen agenda.

Läs gärna mer:

Lämna ett svar

Ebba Buschs krishantering – står politiker över lagen?


Medielogiken bygger på vinklar som är fyllda av konflikter och motsättningar. Den onde mot den gode. Det stora och etablerade mot uppstickaren. Den mäktige mot den maktlöse. Rik mot fattig. Arbetsgivar mot medarbetare. Översittare mot utsatt. Ett bra exempel på denna klassiska mediedramaturgi går att se i hustvisten mellan KD-ledaren Ebba Busch och den 81-årige pensionären. Här finns Goliat mot David. Makthavaren mot den enskilda människan. Politikern mot medborgaren. Oavsett om Ebba Busch hade rätt i sak eller inte har hon enligt medielogikens alla spelregler framställts som den iskalla politikern som driver en rättslig process mot en 81 år gammal pensionär som ångrade försäljningen av sitt hus. 

Och igår kom beskedet: Ebba Busch erkänner grovt förtal men säger samtidigt att ”i Sverige kan även sanningen vara förtal”. 

Betyder det att Ebba Busch står över lagen? Vill Ebba Busch se en ny förtalslagstiftning? 

Det är både motsägelsefullt och direkt skadligt att å ena sidan erkänna grovt förtal och å andra sidan stå fast vid att hon inte gjort fel. Har du gjort dig skyldig till grovt förtal, så har du gjort fel. Oavsett vad du anser om lagstiftningen – och framförallt om du är politiker. En bättre strategi hade varit att visa ödmjukhet och konstatera att alla står lika inför lagen. Att hon tar sitt straff nu för att kunna fokusera på politiken och regeringskrisen. Kanske också att hon framöver vill jobba med att se över lagstiftningen. Det är just att ignorera lagen, eller närmast fnysa åt den som hon gör, som blir väldigt problematiskt. Detta säger jag också i en intervju i DN. 

Husaffären har under de senaste veckorna varit en vattendelare. Reaktionerna har varierat. Jag har hört de som tycker att “även politiker ska ha rätten att driva sin sak i rättsliga processer”. Och efter gårdagens besked kan säkert vissa KD-väljare till och med få ett stärkt förtroende för henne. Men agerandet kan också vara ett politiskt självmord. De opinionssiffror som jag har sett visar att förtroendet för Ebba Busch sjunkit och att även partiets siffror är skakiga. Inför valet 2022 kan Ebba Busch i värsta fall bli en belastning för partiet – något som partiet då tvingas hantera. Dessutom tror jag att många som fram till för några dagar sedan ansett att Ebba Busch agerat korrekt, nu tar tillbaka sitt stöd. Hennes inställning under gårdagen var helt enkelt högmodig, dryg, nonchallant – och farlig . Busch bagatelliserar frågan. Grovt förtal är ett allvarligt brott. Straffet för grovt förtal är böter eller fängelse i högst två år. 

Jag tror att det enda sättet för att undvika den här situationen hade varit att dra sig tillbaka direkt efter att säljaren ångrat försäljningen av huset, det vill säga redan dagen efter kontraktsskrivningen. Ebba Busch stod då inför ett vägval: antingen backa eller stå för sin sak. Hon valde det sistnämnda. Jag kan inte låta bli att dra paralleller till Aida Hadzialic, tidigare statsråd och gymnasie- och kunskapslyftsminister, som 2016 meddelade att hon avgår efter att ha fastnat i en poliskontroll med 0,2 promille i blodet. Hadzialics krishantering var föredömlig. Men en del av reaktionerna efter hennes avgång visar på hur dålig förståelse många har för krishantering och mediedramaturgi. Inte minst media själva.

I Dagens Industri skrev PM Nilsson: ”Hon hade inte behövt avgå”. Han fortsätter: ”Hon är ung och en av regeringens få fullt fungerande ministrar, och det måste finnas en gräns även för hur stora konsekvenser en promillegräns ska ha. Är det rimligt att även andra slutar sina arbeten och uppdrag för samma förseelse? Är minsta småsak skäl nog att förstöra humankapital och lovande karriärer?”

I Expressen skrev K-G Bergström: ”Löfven och Hadzialic har överreagerat”. Han fortsätter: ”Aida Hadzialic har förvisso visat dåligt omdöme, när hon satt sig vid ratten bara fyra timmar efter att ha druckit två glas vin. Och visst är 0,2 promille rattfylleri enligt svensk lag. Men det är en internationellt sett mycket sträng gräns. Hon startade sin resa i Danmark, där gjorde hon inget olagligt. Där är gränsen 0,5 promille som PM Nilsson på Dagens Industri konstaterat.”

Men 0,2 promille är rattfylleri enligt svensk lag, oavsett hur sträng man tycker att den gränsen är. Det är ingen ”småsak” att bryta mot svensk lag. Att avgå är därför ingen “överreaktion”. Få andra är minister för gymnasieskolan. Få andra representerar allmänheten. I det ansvaret ingår att agera föredömligt. I alla lägen. I medgång och motgång. Ansvar får aldrig bli ett ihåligt löfte.

Aida Hadzialic agerade omdömeslöst när hon satte sig bakom ratten. Men i brinnande kris agerade hon helt rätt, med en föredömlig krishantering. Genom att snabbt avgå undvek Hadzialic ett brutalt mediedrev. Hon undvek att bli slaktad i media. Att klamra sig fast hade skapat en omöjlig situation som till slut hade tvingat fram en avgång. 

För 10 år sen hade Ebba Buschs krishantering varit ett solklart politiskt självmord. Men idag är det inte lika säkert. Det har börjat normaliseras att politiker uttrycker kritik mot grundläggande rättsprinciper. Hon får säkert ökat stöd från en del, men på det stora hela tror jag det skadar betydligt mer. Inte bara henne själv och hennes parti, utan också Sverige och rättssystemet. 

Läs gärna mer:

Lämna ett svar

Politikernas utlandsresor den första djupa förtroendekrisen under pandemin


Förtroendekriser uppstår i gapet mellan ord och handling. I obalansen mellan vad du säger att du ska göra och vad du faktiskt gör. Löften bryts. Ditt agerandet lever inte upp till förväntningarna och din moral ifrågasätts. Det är så jag definierar förtroendekriser. 

Eftersom förtroendekriser eskalerar ur brutna löften och ouppfyllda förväntningar, ligger förtroende i betraktarens ögon. Det är i stor utsträckning känslor och upplevelser som styr. 

Det är därför anmärkningsvärt att politiker och myndighetschefer, mitt under en samhällskris, inte kan leda. Ledarskap handlar nämligen om att föregå med gott exempel. Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du genom att hålla dina löften och förvalta andras förväntningar väl. 

På bara några få dagar har vi sett flera kritiserade exempel: Både MSB:s generaldirektör Dan Eliasson och M-ledamoten Hans Wallmark har varit i Las Palmas under helgerna. Statsminister Stefan Löfven besökte Gallerian i Stockholm för att köpa en julklapp. Justitieminister Morgan Johansson shoppade under mellandagsrean i Lund. Finansminister Magdalena Andersson sågs i pjäxor på skiduthyrningen i Sälen. Det finns de som tycker att detta är en storm i ett vattenglas, att politiker och myndighetschefer inte är mer än människor och att också de förtjänar att resa och shoppa (som många andra gör) så länge de följer rekommendationerna. Dan Eliasson har ju en dotter i Las Palmas – “det är väl klart att han ska få fira jul med sin familj”. Och runt Stefan Löfven i Gallerian var det tomt –  “han höll ju avstånd”. Det finns även de som ser en dubbelmoral. Hyckleri. Ett slag i ansiktet på alla de som anstränger sig.   

Jag ser de här utlandsresorna och shoppingturerna som den första djupa förtroendekrisen under pandemin. Beteendet skadar allmänhetens förtroende för politiken i allmänhet och den svenska strategin i synnerhet. Det i sig är ett misslyckande inte bara för varje politiker och berörd myndighetschef, utan även för samhället i stort. Det är ett misslyckande gentemot alla de som aktivt litat på makthavarnas uppmaningar. “Alla saker som du skulle vilja göra, men inte är nödvändiga: Ställ in. Boka av. Skjut upp.” Så sa Stefan Löfven i sitt tal till nationen 22 november. Var och ens personliga ansvar skulle avgöra smittspridningens utveckling under jul- och nyårshelgen. 

Hur pandemin har hanterats finns det många åsikter om. Jag tror att Sverige, precis som andra länder, har mycket att lära. Det kommer en tid för en ingående utvärdering. Men att som politiker eller myndighetschef i ett sådant allvarligt läge säga en sak och göra något helt annat, kan inte beskrivas på annat sätt än en djup förtroendekris. 

Uppdatering: På tisdagen den 5 januari medverkade jag i SVT Morgonstudion där jag kommenterade förtroendet för Dan Eliasson efter julsemestern på Kanarieöarna. Se en kort del av klippet här nere. Och i Rapport kommenterar jag Stefan Löfvens uttalande efter Dan Eliassons avgång.

I EGN:s chefspodd pratar jag mer om förtroendekriser och hur de undviks.

Läs gärna mer:

Lämna ett svar

Näringslivet bättre på att hantera corona än andra kriser


Näringslivet har under det senaste halvåret befunnit sig i en påfrestande situation. Flera branscher har lidit stora förluster. I corona-virusets spår har bolag drabbats av ofrivilliga förändringar, varsel och uppsägningar. På många marknader har pandemin satt företag i en påtvingad lockdown. Småföretag har gått under. 

Det här är en kris som på många sätt är exceptionell. Vi befinner oss i en situation som ingen verksamhet tidigare upplevt. Men trots att pandemin inte liknar något annat, har många företag hanterat den riktigt bra. Och, skulle jag säga, till och med bättre än vad man hanterat tidigare kriser. Hur kommer det sig? 

Den centrala skillnaden (från ett krishanteringsperspektiv) mellan corona-krisen och andra kriser jag jobbat med, är att den klassiska mediedramaturgin (Goliat, David och Experten) har varit så gott som helt frånvarande. Här finns inget företag som gjort fel eller som misstänkliggörs. Krisen är inte självförvållad. Det externa trycket från kunder, journalister och allmänhet som direkt utkräver ansvar har nästan saknats helt. Corona-krisen handlar istället om yttre omständigheter som med full kraft lamslagit världen och tvingat näringslivet att agera. Alla, inklusive medierna, har haft samma fiende; viruset. Och offret har varit detsamma; individen. 

Är det så att näringslivet agerar bättre i samhällskriser än i självförvållade eller medialt drivna kriser? Är det så att det största hotet annars är vi själva? Alltså våra egna försvarsmekanismer som kommer fram när journalister granskar företaget i sömmarna, när drevet går eller misstag kommer till känna. Ja, min erfarenhet är att företag är betydligt bättre på att hantera en pandemi eller ett bombhot än kriser där företaget gjort fel eller anklagas för att ha gjort fel. 

Det finns mycket att lära från corona-krisen. Men jag vill här fokusera på tre framgångsfaktorer som är så självklara i all krishantering men som så många i näringslivet har utmaningar med i medialt drivna eller självförvållade kriser:

All framgångsrik krishantering börjar inifrån

All bra krishantering börjar inifrån, med ett gott internt arbete. Under corona-krisen har många verksamheter agerat både strukturerat, snabbt och kraftfullt. Jag har under det senaste corona-halvåret stöttat en rad olika företag i deras strategier och kriskommunikation. Samtliga bolag, oavsett marknad, har haft en sak gemensamt: De har fokuserat på rätt saker, gjort det viktigaste först. Eftersom medietrycket på enskilda verksamheter har varit begränsat har företags- och koncernledningar haft arbetsro att, helt naturligt, fokusera på rätt prioriteringar. Fokusera på medarbetarna och den interna oron. På att snabbt göra en riskanalys, utvärdera hur verksamheten påverkas och vilka ytterligare konsekvenser som är att vänta, för att sen väga olika alternativ mot varandra och fatta de klokaste besluten. Flera organisationer var tidiga med att aktivera sina krisgrupper för att arbeta fokuserat med kontinuerlig riskvärdering, nödvändiga åtgärder och intern kommunikation. 

Tänk om näringslivet kunde arbeta lika strukturerat och systematiskt med mediala granskningar och eskalerande förtroendekriser, som man gjort under corona-krisen? Tänk om företagsledningar kunde ta ett lika samlat grepp när misstag har skett, istället för att låta paniken eller rädslan för media diktera vägen framåt? Det skulle hända fantastiska saker. För hur tufft det än har varit under det här halvåret, har många bolag hanterat situationen riktigt bra. 

Så nästa gång krisen kommer, gör det viktigaste först. Bemöt inte granskningar med taggarna utåt. Börja inifrån. Gör först din egen analys, helt förutsättningslöst och utan skygglappar, för att sen vidta de åtgärder som behövs och ta fram den strategi som faktiskt begränsar förtroendeskadan snarare än fördjupar den. Spring inte åt olika håll. Och spring inte på bollar som försvårar och förhalar din egen krishantering. 

Ta hand om dina medarbetare

Under det här corona-halvåret har jag på nära håll sett ett fantastiskt engagemang för medarbetarna och den interna kommunikationen. Ledare och chefer har med full empati varit lyhörda för personalens oro och låtit allvaret i situationen avspeglas i både åtgärderna och kommunikationen. Att hålla medarbetare informerade har varit en självklarhet. 

Men hur ser det ut i andra kriser? Faktum är att många skandaler vi ser börjar med interna läckor. Källor som matar journalister med interna dokument, dokument som av medierna presenteras som avslöjanden. Missnöjd personal är bolagets största akilleshäl, medan nöjda medarbetare är de bästa varumärkesambassadörerna. Ändå är internkommunikation en utmaning för väldigt många och något som under en eskalerande kris ofta glöms bort eller prioriteras ner. Det ser jag dessvärre allt för ofta.

Så ta hand om din personal. Skapa en sund och öppen kultur som tål intern och extern granskning. En kultur som skapar delaktighet, tillåter misstag och meningsskiljaktighet och där medarbetare känner att de kan framföra missnöje och oro utan att bestraffas. En blame-kultur som letar syndabockar däremot, skapar destruktiva organisationer, för de kommer att skuldbelägga individer istället för att korrigera faktiska problem, dra lärdomar av det som har hänt och bli ännu bättre.

Ledarskap, ledarskap och ledarskap

Under corona-halvåret har vi sett flera exempel på starkt ledarskap. Det kanske främsta exemplet är det sätt som Johan Carlson backar upp Anders Tegnell. Som istället för att offra sin medarbetare på grund av externt tryck, säger till lynchmobben att sluta mobba. Det är ledarskap. 

Det finns mycket att lära från ledarskapet på Folkhälsomyndigheten, till exempel hur viktigt det är att stå stadigt när det blåser. Att fullfölja den strategi man själv tror ger de bästa möjliga effekterna, trots det externa trycket. Modet att inte vika sig efter vart vinden blåser. Det ingår i ledarens roll att hantera de mest obekväma situationerna, fatta de svåraste besluten och våga står för dem besluten.

IKEA:s koncernchef Jesper Brodin och SAS vd Rickard Gustafson är också bra exempel på starkt ledarskap under corona-krisen. De har båda på ett föredömligt sätt visat ödmjukhet inför den svåra situation som medarbetarna och världen befinner sig i. De har med empati stått på medarbetarnas sida. Och de har båda haft fokus på handlingskraften och budskapet, och med tydlighet svarat på medias frågor. 

Ofta är ledarskapet den avgörande faktorn för om krishanteringen blir framgångsrik eller i värsta fall slutar i en katastrof. Jag har sett fall där ledarskapet på ett föredömligt sätt tagit organisationen från ett kritiskt läge till ett stabilt, och till och med stärkt, läge. Jag har också sett fall där ett bristande och förlegat ledarskap satt käppar i hjulen, försvårat krishanteringen och gjort förtroendekrisen än värre. 

Så nästa gång en kris är under uppsegling, ha modet att inte springa medias eller lynchmobbens agenda. Ha modet att inte offra enskilda individer innan du själv analyserat kritiken och baserat på fakta tagit ställning. När media hänvisar till anonyma källor är det arbetsgivarens ansvar att gå till botten med varje enskilt påstående, att bestyrka eller falsifiera de generella berättelserna. Under tiden analysen pågår måste det finnas ett mod att säga “vi dömer ingen ohörd” och “vi dömer ingen baserat på rykten och generella berättelser”. Den egna analysen är alltid – ja alltid – förutsättningen för en framgångsrik krishantering, oavsett krisens karaktär.

Lär av det ni gjort bra under pandemin och ta med framgångsfaktorerna till kommande kriser. Lyssna också gärna på Cisions podcast Passion för kommunikation där jag pratar om kriskommunikation i corona-tider. Avsnittet är ett av de fem populäraste hittills under 2020. Även i Resumés krispanel ger jag en del konkreta rekommendationer om varselkommunikation och svarar på frågor om utmaningar för kommunikatörer under corona-krisen. I Dagens Medicin beskriver jag vikten av utvärdering efter corona-krisen och hur framför allt organisationer inom vården kan läka. 

Läs gärna mer:

Lämna ett svar

Medierna gräver gärna sin egen grav, bara klickfrekvensen är tillräckligt hög


Den offentliga skampålens pris

Det har nu gått tre år sedan jag debatterade med Uppdrag gransknings Janne Josefsson, Sophia Djiobaridis och Karin Mattisson på SVT-scenen i Almedalen. Tre år sedan jag hävdade att dagens sensations- och förnedringsjournalistik fungerar som en offentlig skampåle där individer offras. Jag ifrågasatte Uppdrag gransknings beskrivning av medieträning – att medieträning skulle handla om att hjälpa företagsledare och makthavare att ducka och förvränga sanningen. Så är det förstås inte. Som medietränare hjälper jag den som granskas att navigera i journalistikens spelregler, hitta sätt att hantera mediedramaturgin och bemöta journalistens vinkel. Att ge tydliga och raka svar, prata om komplexa frågor och undvika de värsta fallgroparna. För när förtroendet står på spel krävs ett gediget arbete.

Jag menade också att lika viktigt som att granska makthavare och offentliga personer är det att ställa sig frågor som: “När använder vi vårt vapen på fel sätt? När går vi för långt? Och hur kan vi skildra problem och oegentligheter utan att förnedra människor och bidra till personliga tragedier?” Journalistkåren måste vara betydligt mer självkritisk. 

Sedan dess har det hänt en del. Jag blev inbjuden till Uppdrag gransknings redaktion på ett seminarium där jag fördjupade mina argument.

2017 och 2018 tog jag debatten om mediernas förkastliga hantering av #metoo och mediehusens hyckleri och brist på självkritik inför fällningarna i Pressens Opinionsnämnd. I samband med Benny Fredrikssons bortgång skrev jag en debattartikel med rubriken Vi måste prata om mediernas roll och den offentliga skampålen. Jag medverkade också i en panel efter uthängningen av Fredrik Virtanen. 2018 skrev Uppdrag gransknings Ulf Johansson och Nils Hanson en debattartikel där de bland annat säger att “en person ska betraktas som oskyldig om inte motsatsen bevisas” och att “en person ska inte behöva bevisa sin egen oskuld”. Uppdrag granskning var den enda redaktionen som vågade granska mediernas hantering av #metoo och krävde kvalitetssäkring hos redaktionerna efter dikeskörningar i bevakningen. Sedan dess har också Janne Josefsson berört temat i debattartiklar och i sitt Sommarprat. I en intervju 2019 säger han bland annat ”Jag har bäddat för förnedring” och “Jag har gått för långt, har gjort fel”. Tänk om fler journalister kunde visa samma självkritik som Janne Josefsson.

Men mycket mer måste ske. Vi måste fortsätta prata om medias roll och den offentliga skampålens pris. 

För i större utsträckning än tidigare fungerar journalistiken idag som både åklagare och domare. Men domar fälls utan att bevis anses vara något relevant. Mediedrev och förnedringsjournalistik fungerar som en offentlig avrättning där karriärer och liv förstörs. Stadsteaterns Benny Fredrikssons bortgång är tyvärr ett oerhört tragiskt exempel på det. Vår tids skampåle kan bokstavligen släcka liv. Individer står avklädda. Förlöjligade och förnedrade. De döms till evig skam. Det bekymrar mig att enskilda individer baserat på anonyma källor och generella berättelser hängs ut. Och det oroar mig hur klumpiga uttalanden, mänskliga misstag och människans ofullkomlighet alltför ofta får oproportionerliga konsekvenser. Oproportionerliga straff. 

“Kriget mot journalistiken – Så kan förtroendet för journalistiken upprätthållas i en tid av attacker från världens mäktigaste man och ett framväxande socialt medielandskap.” Det var rubriken till ett av DN:s seminarier i Almedalen 2018. Så gott som samtliga redaktionella chefer på de större mediehusen var närvarande och nickade instämmande när Alan Rusbridger, som beskrivs som en av vår tids ledande publicister med sina 20 år som chefredaktör för brittiska The Guardian, konstaterade att mediehusen tappar i tillit. Att förtroendet för medierna räddas genom att omdefiniera medias roll. Genom att släppa taget om tabloidjournalistiken, lära av tidigare misstag och leverera relevant journalistik i en tid där faktabaserad nyhetspublicering är viktigare än någonsin. 

Att nicka instämmande är en sak. Vad som händer i praktiken är något helt annat. I praktiken är dubbelmoralen hos etablerade medier total. Var är de insiktsfulla och seriösa samtalen om misstag och lärdomar? Det är skrämmande hur mediehus som utkräver ansvar från andra, skyddar sitt eget hus när det väl kommer till kritan. Hur de som förväntar sig transparens och öppenhet hos andra, duckar. Och hur journalister, i den grävande journalistikens namn, kan fortsätta trampa på den som redan ligger ner utan att någon redaktionell chef säger stopp. 

Expressens Thomas Mattsson försvarade namnpubliceringarna under #metoo med argumentet att pressetik inte handlar om en exakt vetenskap och att offentliga personer ska tåla granskning. Offentliga personer ska tåla granskning. Men jag menar att pressetik absolut inte får handla om godtycke och att medierna inte ska fungera som en offentlig skampåle med offentlig avrättning som affärsidé. Journalister ska inte fälla domar – det är rättssystemets roll. 

Jag tror att mediehusen genomgår en identitetskris där de i jakten efter att hänga offentliga profiler, i jakten efter sensationsrubriker och snabba klick, tappat greppet om sin egen roll och tagit sig friheten att fälla domar. Det handlar ofta om ledare och makthavare som inte är dömda eller åtalade för brott, men som av medierna behandlas och framställs som kriminella. Jag tror att mediedreven och försvagningen av medierna är två sidor av samma mynt. Mindre redaktioner, hårdare konkurrens, snabba publiceringar och jakten efter att vara först spär på drevmentaliteten. Samtidigt saknar medierna förståelse för vad mediedrev faktiskt gör med de som drabbas. 

Jag menar inte att chefer i näringslivet och offentliga personer inte ska exponeras. Tvärtom har journalistik en central roll i ett demokratiskt samhälle. Många granskningar är berättigade och nödvändiga. Flera kriser är självförvållade. Vissa förtroendekriser uppstår av bristande krishantering med taggarna utåt och ledare som tror sig kunna mediehantering. Bedrägeri, kriminalitet och oegentligheter ska få konsekvenser. Men att utkräva ansvar är en sak – att göra förnedringsjournalistik med offentlig avrättning som affärsidé är något helt annat. Att granska en sakfråga och skildra den från olika vinklar och perspektiv är en sak – att använda mänskligt material som råvara för att skapa sensationsrubriker är något annat. 

I mitt jobb som krishanterare och medietränare ser jag hur flera av mina kunder år för år upplever en tilltagande förnedring och personfixering. I takt med det ökar också motståndet för att prata med media. Det är skrämmande att medierna inte ser att drevmentaliteten går rakt emot samhällsnyttan – brutaliseringen skapar en rädsla som hämmar utveckling och företag och representanter för organisationer ställer sig frågan “Varför ska jag överhuvudtaget ställa upp på den typen av intervju när det inte finns en uppsida?” 

Om inte medierna tar de här frågorna på större allvar kommer fler personer att drivas till självmord, mediernas roll fortsätta att urholkas och populistiska krafter få större fotfäste. Som det gamla ordspråket att människan gärna gräver sin egen grav, bara timpenningen är tillräckligt hög – medierna gräver gärna sin egen grav, bara klickfrekvensen är tillräckligt hög. 

Delar av det här inlägget är tidigare publicerat som debattinlägg på SVT Opinion.

Per Schlingmann, jag, Sophia Djiobaridis, Janne Josefsson och Karin Mattisson på SVT-scenen i Almedalen.

Läs gärna mer:

Lämna ett svar

Paolo Robertos krishantering


Paolo Roberto inser att rättssystemets straff för sexköp är mycket mildare än den offentliga skampålens pris. Men i ett helt misslyckat försök att skapa sympati blir den offentliga avrättningen ändå ett faktum. 

Den absoluta majoriteten som blir påkomna med den typen av brott brukar sitta stilla i båten, undvika intervjuer och vägra kommentera i hopp om att inte namnges. Men Paolo Roberto vill snabbt äga sin egen berättelse, rädda det som går att rädda. Under samma natt som han blir tagen på bar gärning i en sexköpsrazzia väljer han att “tala ut”. Dagen efter sitter han i tv-soffan. Han skyller på ett självskadebeteende som han haft länge sen han blev misshandlad som barn. Han svarar tvärsäkert “ja” på frågan “Är det första gången du köper sex?” och har alltså under natten kommit till insikt att han döver hål inom sig genom att köpa en annan människas kropp.  

Skam (inte skuld, utan skam) är den mest obehagliga känslan att bära på. Känslan att vara tagen på bar gärning, dömd, offentligt avrättad, förnedrad framför familj, släkt och vänner. Skam är rädslan att inte (längre) vara älskbar. Den intensivt plågsamma känslan att vara bristfällig och därmed utstött från gemenskapen. Att det gör så ont är medärvt – det gör ont för att det handlar om överlevnad och människans grundläggande behov av acceptans och tillhörighet. Men när det gäller Paolo Roberto ser jag ingen skam i blicken. Ingen sårbarhet. Inget framstår som särskilt trovärdigt. Här finns bara ord staplade på varandra. Här finns inga äkta tecken på ånger eller empati. Bara ett misslyckat skådespeleri. Det säger jag också i en intervju i Resumé.

Tomas Rudin, med en lång karriär inom socialdemokratin och Stockholms arbetarekommun, snattade 2014 en flaska 10-årig whisky på Systembolaget i Farsta. Han betalade för två flaskor alkoholfri dryck, men inte för whiskyn. ”Han valde ut whiskyn. Han gick sedan runt en hylla och satte sig på huk och förde in whiskyn innanför jackan, och under vänstra armen”, sade en väktare. Rudin hävdade själv i polisförhör att det var ”ett misstag” att han inte hade betalat för flaskan. Man kan hävda att Rudin och hans medarbetare i Stockholms arbetarekommun dröjde för länge i sin krishantering. Under flera dagar fanns bara versionen att Rudin varit stressad och ”glömt” att betala. Att det hela var en olyckshändelse. Men tilltron till den förklaringen var låg. 

Men sen kom ett kraftfullt agerande som väckte sympati. Rudin förklarade i en TT-intervju att han varit nykter alkoholist i tio år, men börjat dricka igen under senare tid och att det hade spårat ur. Han sa att han skämdes så för sin alkoholism. I Aftonbladet sade han ”Jag skäms som en hund”, vilket sen kom att citeras flitigt i en mängd medier. Rudin förklarade att han tänkte sjukskriva sig, ta en timeout och lägga in sig för behandling mot sitt alkoholmissbruk. Rudin möttes av en våg av sympati, både från sitt parti och från allmänheten. 

Tomas Rudins krishantering följer i grunden samma mönster som Gudrun Schymans, när hon i september 1996 i en TV-soffa förklarade att hon var alkoholist och tänkte lägga in sig på ett behandlingshem. Schyman valde SVT:s morgonsoffa eftersom formatet är mjukare och snällare och man tillåts ge sin egen version under lugnare former. Gårdagens TV4-intervju med Paolo Roberto var lika mjuk och snäll. Den kritik som TV4 och Jenny Strömstedt hittills fått är befogad, speciellt med tanke på att TV4 säger sig jobba hårt med värderingar. Och speciellt efter misstagen under #metoo. Jag förväntade mig mycket tuffare frågor, ett ifrågasättande och kritiska följdfrågor på Robertos svar.

Alla älskar en underdog och den som, på ett trovärdigt sätt, erkänner mänskliga fel och brister. Men ingen gillar en sexköpare som i all hast gör ett försök att skapa sympati. Sexköp, och den människosyn som hör till, accepterar vi inte oavsett krishantering.

Uppdatering: 2 timmar och 8 minuter in i P3 Morgonpasset pratar jag om Paolo Robertos så kallade krishantering och vad han skulle ha gjort istället. Jag pratar om offentliga ursäker och vad krishantering faktiskt handlar om.

Läs gärna mer:

Lämna ett svar

Var och en har ett ansvar att inte bidra till osäkerhet


Jag tror att Sverige, precis som andra länder, har mycket att lära vad gäller krisberedskap, vägval och information till allmänheten. De olika perspektiven måste analyseras ingående efter coronakrisen. Men här och nu har var och en ett ansvar att inte bidra till osäkerhet. Därför har jag själv under de senaste veckorna varit försiktig med att recensera myndigheternas arbete och kriskommunikation. Frågor som: Är åtgärderna handlingskraftiga nog? Hur bra eller dålig var presskonferensen? Hur framgångsrik är myndigheternas kommunikation egentligen? Och vilka utmaningar står myndigheterna och politikerna inför? Det kommer en tid för utvärdering.

Jag tycker att vi ska ha stor respekt för myndigheternas och politikernas arbete. Det här handlar inte om en kris i likhet med Transportstyrelsens, Sjöfartsverkets eller Riksrevisionens där vi direkt kan utkräva ansvar. Det här är en långvarig kris som kräver uthållighet och åtgärder över en längre tid. Coronakrisen är en pandemi med en smittspridning som drabbar Sverige och världen. Vården gör sitt yttersta för att klara av trycket. Delar av näringslivet lider. Småföretag går under. I coronavirusets spår drabbas flera organisationer av ofrivilliga förändringar, varsel och uppsägningar. Vi befinner oss i ett allvarligt läge där vi behöver lita på att våra expertmyndigheter och politiker vidtar de åtgärder som är mest effektiva för samhället. Vi behöver lita på att de väger beslut och konsekvenser mot varandra, och att de utifrån det ger oss de bästa rekommendationerna.

Vi ska komma ihåg att vi har en historik där offentlig sektor har varit och fortsatt är något viktigt, som står för en stor del av trygghetssystemet i Sverige. Generellt har vi ett gott förtroende för våra myndigheter. Vi litar på att de sköter sitt jobb och vidtar de åtgärder som behövs. Det tycker jag att vi borde prata mer om för att balansera upp bilden av Sverige. Jag tror att de flesta idag litar på de åtgärder som vidtas för att minska smittspridningen i Sverige men att många hetsas upp (och hetsar upp andra) av jämförelser med andra länder – och av medier som till stor del har en ifrågasättande approach till den svenska strategin. Många har tagit sig friheten att ta på sig expertrollen. Utan att ha hela bilden, och utan att förstå komplexiteten i hanteringen av den här pandemin, är det många som kritiserar både det ena och det andra. Det är direkt kontraproduktivt och bidrar till oro och rädsla hos allmänheten. Micco Grönholm skriver om 10 tankefällor som påverkar oss under coronakrisen och gör en fantastisk beskrivning av pandemins psykologi.

Var och en har ett ansvar att inte bidra till osäkerhet. Kanske visar det sig att den svenska strategin varit framgångsrik i att begränsa smittspridningen? Kanske visar det sig att den varit effektiv för att inte helt förlama samhället, näringslivet och ekonomin? Det vet vi inte. Det är för tidigt att säga. Det vi vet är att myndigheternas strategi och retorik bygger på bland annat en tradition av tillit och förtroende. De litar på vårt sunda förnuft och kollektiva ansvar. 

Självklart finns det en del som redan nu kan göras bättre. Statsepidemiologen Anders Tegnell har själv varit öppen med att Folkhälsomyndigheten hade kunnat börja kommunicera ännu tidigare än vad de gjorde, och diskutera vad man behöver göra framåt ännu tidigare. Den bilden delar jag. I början av den här krisen var jag kritisk till Folkhälsomyndighetens passiva roll. Jag tror att den här självkritiken finns hos myndigheter, som under krisens förlopp lär sig på vägen. Framför allt är det imponerande hur myndighetsrepresentanter med full tillgänglighet ställer upp på intervjuer. Dag efter dag svarar de på samma frågor, om och om igen. Varje dag fattar de kritiska beslut, utvärderar åtgärder och omvärderar läget. Det är en fantastisk insats.

Läs gärna mer:


Lämna ett svar