Kriskommunikation i sociala medier

Du är här: Hem / Kriskommunikation i sociala medier

Kriskommunikation i sociala medier handlar om att hantera och förebygga stormliknande reaktioner på nätet. För lite drygt 10 år sedan fanns inte uttryck som ”krishantering online” eller ”kriskommunikation i sociala medier”. Idag måste sociala medier inkluderas i ett effektivt krisarbete. Det räcker inte med att bemöta vad som skrivs om dig i dagspressen eller kvällspressen. Det räcker inte att du tar hjälp av medietränare. Samtliga plattformar där det kan tänkas pratas om dig måste underhållas. Sociala medier är ett paradigmskifte som innebär en enorm transparens och maktförskjutning. En förskjutning från företaget i kris till andra som definierar krisen. Organisationer måste anpassa spelreglerna efter intressenternas villkor och sätt att kommunicera för att motverka kriser – eller ta sig ur kriser med anseendet i behåll. Sociala medier innebär inte bara att företagen måste vara ärligare och öppnare i sin kriskommunikation. Sociala medier har också en inverkan på antalet kriser som uppstår, hur snabbt krisen sprids, hur många som involveras och hur andra ser på dig och din organisation.

Konsten att be om ursäkt – därför faller offentliga ursäkter platt

Det är en konst att be om ursäkt och den behöver du behärska för att det inte ska sluta lika illa som det gjorde för Matilda Djerf och många med henne. Jag skriver i Dagens Industri om varför offentliga ursäkter faller platt och vad en riktig ursäkt egentligen handlar om.

En central del i krishantering handlar om konsten att be om ursäkt. Erkänn felet om du gjort fel. Be om ursäkt om det finns något att be om ursäkt för. Att be om förlåtelse är grundläggande för oss människor, inte bara i krishantering. Därför är det olyckligt att många ursäkter faller helt platt, och att det går inflation på offentliga ursäkter som inte betyder något. Det är också olyckligt att uttrycket ”att göra en pudel”, som ju har en negativ klang, används synonymt med att be om ursäkt. Inte minst av journalister. Det underminerar ursäktens betydelse.

För mig är ”att göra en pudel” eller ”att pudla” likställt med en platt ursäkt som inte betyder något. En misslyckad offentlig avbön. Det är att säga förlåt i största allmänhet utan att mena det. Som ett slags universallösning i hopp om att komma undan. Det finns klassiker som ”förlåt att du tog illa upp” och ”jag är ledsen att du upplevt det så”.

Så bemötte influeraren Matilda Djerf Aftonbladets granskning om arbetsmiljöproblem på klädmärket Djerf Avenue: “Jag tar dessa anklagelser på stort allvar, och om mina handlingar har fått någon att känna sig illa behandlad, ber jag uppriktigt om ursäkt.” Denna tillintetsägande krishantering resulterade i en eskalerande förtroendekris och ett stort tapp i antal följare på sociala medier. Så gjorde även influeraren Margaux Dietz efter att ha filmat och gjort underhållning av en utslagen man i trapphuset – och låtit sin son peta på den blodige personen. I SVT-dokumentären ”Kan vi förlåta Margaux?” tyckte Dietz synd om sig själv för den bojkott hon utsatts för som resultat av sitt agerande. Hon saknade en genuin självinsikt, vilket ledde till än mer kritik.

Jag har arbetat med förtroendekriser i 20 år. Som krishanterare och medierådgivare anlitas jag när misstag har begåtts, problem har uppdagats och olämpliga beteenden har avslöjats. Bland mina viktigaste lärdomar är:

Vi är inte felfria. Vi kan inte helt gardera oss för egna, eller andras, misstag. Men det är när vi har gjort fel som vi har möjligheten att göra rätt.
Ursäkter handlar inte om att bli förlåten i offentligheten – det är att bädda för ett misslyckande. Ursäkter ska förstås rikta sig till de drabbade och handla om ansvar. Du måste genom konkreta åtgärder visa att du är att lita på.

Glöm idén att du kan bli förlåten i offentligheten. Det är inte kollektivet “offentligheten” du har sårat eller svikit – därför är det heller inte offentligheten som ska förlåta. Att be om ursäkt innebär istället att du tar på dig den del av ansvaret du med rätta kan lastas för. Ursäkten måste därför uttrycka vad du ber om ursäkt för och vad du gör för att korrigera misstaget, ändra ditt beteende och se till att samma felsteg inte upprepas. Så gjorde socialdemokraten Tomas Rudin efter att ha snattat en flaska tioårig whisky på Systembolaget. I en exemplarisk krishantering förklarade han att han varit nykter alkoholist i tio år, men börjat dricka igen under senare tid och att det hade spårat ur. Han sa att han skämdes så för sin alkoholism. I en intervju sa han: ”Jag skäms som en hund”, vilket kom att citeras flitigt i en mängd medier. Rudin förklarade att han tänkte sjukskriva sig, ta en timeout och lägga in sig för behandling mot sitt alkoholmissbruk. Han möttes av en våg av sympati, både från sitt parti och från allmänheten.

Så gjorde även Bianca Ingrosso och hennes bolag Caia Cosmetics som efter en kritiserad julkalender visade förståelse för kritiken, lyssnade på de besvikna rösterna och lovade att de ska göra sitt yttersta för att inte göra sina kunder besvikna igen. Ett år senare levererade företaget en julkalender som överträffade förväntningarna. Även Kim Yi-bae, vd för flygbolaget Jeju Air, hade en framgångsrik krishantering efter att 179 personer omkom i en krasch: ”Oavsett orsaken till olyckan känner jag mig som vd ansvarig. Vi på Jeju Air kommer att göra vårt yttersta för att ta reda på orsaken och stödja passagerarnas familjer. Jag ber för de som miste livet i olyckan. Och jag vill framföra mina djupaste ursäkter till de sörjande.”

Det är med andra ord inte avslöjandet eller händelsen i sig som skapar förtroendekrisen, utan snarare hur du hanterar situationen du står inför. Det är för det mesta din krishantering, eller brist på krishantering, som skapar de allvarligaste reaktionerna. Det är när du lägger fokus på ansvar och handlingskraft som du har en chans att göra rätt – och göra rätt saker snabbt. De sista stegen i influeraren Matilda Djerfs krishantering bör ha kommit först. Alldeles för sent konstaterade hon att hon inte var redo att bli den ledare och kollega hon vill vara. Alldeles för sent angav hon en rad åtgärder som nu vidtas för att förbättra arbetsmiljön.

Så nästa gång du eller din verksamhet vill be om förlåtelse, följ då mina tre kriterier för en trovärdig ursäkt som skyddar och bygger förtroende:

Så ber du om ursäkt – tre grundläggande kriterier

Definiera problemet. Beskriv vad du ber om ursäkt för.
Ange konkreta åtgärder. När du ber om ursäkt för något, måste också något korrigeras.
Känn empati med dem du sårat och rikta dig till dem du på något sätt åsamkat skada.

Läs gärna mer:

Lämna ett svar

Cancelkulturen är inget annat än en hänsynslös folkdomstol – så förhåller du dig till lynchmobben i sociala medier

Aldrig tidigare har möjligheten för dig att berätta din story och lyfta fram dina bästa budskap och argument varit så stor som idag. Organisationer kan skapa engagemang och bygga relationer. Företag kan snabbt skala upp och nå stora försäljningsvolymer genom samarbeten med influencers som etablerat långsiktiga relationer med sina målgrupper. Entreprenörer och influencers kan på ett effektivt sätt bygga framtidens tillväxtbolag. Det är tack vare sociala medier som människor kan mobilisera, kraftsamla, flytta rörelserna från gatorna till en digital arena och på så sätt engagera människor över hela världen.

Samtidigt har det aldrig varit så enkelt att få sitt förtroende raserat. Det har aldrig varit så enkelt för ett drev att uppstå. Masseffekten skruvar snabbt upp tonläget. Polariseringen förstärks. Pöbelmentaliteten – den elektroniska lynchmobben – fäller brutala domar. Utan några som helst bevis, och utan något ifrågasättande, tas rykten och lösa anklagelser för sanningar. På sociala medier kan var och en, utan pressetiska regler, inleda smutskastningskampanjer mot enskilda individer. Namnpubliceringar kan härja fritt. Uthängning av individer sker med argumentet att var och en har rätten till sin egen historia. Någon som kanske inte gjort något fel tvingas utstå offentlig förödmjukelse och förnedring. När traditionella medier plockar upp det, ges kritiken en ökad legitimitet och tyngd – anklagelserna får ytterligare spridning och ofta med förödande konsekvenser för personen eller verksamheten som drabbas.

Sociala medier är förknippat med både en kraft och en förbannelse, med förmågan att både bygga och rasera ett varumärke. Hylla och fälla. Skapa och förinta.

Den här utvecklingen förändrar hur du som hängs ut, eller riskerar att hängas ut, hanterar nätets skambeläggning och medias bevakning. Då råd jag gav till mina kunder för 10 år sedan, skiljer sig från de råd jag ger idag. Utvecklingen har påverkat strategierna för krishantering. Jag har under den senaste veckan gett ett par intervjuer på temat “Hur bemöter man hat i sociala medier?” Jag har då vänt på resonemanget, det vill säga “I vilka lägen bör du låta bli att bemöta?” “I vilka situationer bör du låta bli att ge dig in i kommentarsfälten?”

För ett vanligt misstag när det kommer till hat och drevmentalitet i sociala medier, är att ge sig in i kommentarsfälten för att korrigera bilden och försvara sig. Genom att bemöta pöbelmentaliteten bidrar du omedvetet till att spä på dramaturgin. Du häller bensin på brasan och bidrar till att göra lynchmobben än mer synlig. Du glömmer också bort att sociala medier är en liten bubbla. Jag vill inte på något sätt minimera det andra genomgår. Jag ser på mina kunder hur fruktansvärt obehagligt det är att se sitt namn på nätet tillsammans med de mest avskyvärda anklagelserna. Hur fruktansvärt obehagligt det är att leva med hat och hot. Men sanningen är att du ofta gör situationen än värre i det ögonblick du uttalar dig.

En av de mest grundläggande principerna i rättsväsendet är att en tilltalad är oskyldig tills den bevisats skyldig. Men i sociala medier finns det en omöjlig bevisbörda på den anklagade. Det är ofta ett moment 22. Om du försvarar dig kommer allt du säger att användas mot dig. Men om du inte förnekar anklagelserna är du per automatik skyldig. Den utvecklingen innebär en växande rättslöshet för den som drabbas.

Jag ser också en växande cancel culture – fenomenet att dra tillbaka sitt stöd för den person eller den organisation som kritiseras, öppet bojkotta varumärken och sprida smutskastningskampanjer. Det finns flera uppmärksammade exempel på företag och individer som utsatts för utfrysning och bojkott, nu senast Caia Cosmetics och Bianca Ingrosso som jag kommenterar i både Resumé och Market.

All krishantering ska ha som ambition att snabbt ringa in faran och begränsa skadan. Och lika viktigt som att be om ursäkt när man gjort fel är att stå för sin sak. Att våga försvara sina beslut och vägval, trots det externa trycket och trots hoten om bojkott. Idag krävs ett mod att inte vika sig efter vart vinden blåser. Att inte låta rädslan för drev diktera hur man agerar. Denna balansgång tycker jag att både Caia Cosmetics och Bianca Ingrosso hanterar på ett bra sätt. De har visat förståelse för kritiken, lyssnat på de besvikna rösterna och säger att de ska göra sitt yttersta för att inte göra sina kunder besvikna framöver. Samtidigt förklarar de varför den kritiserade julkalendern innehåller vissa produkter medan andra inte finns med, och de bemöter också kritiken kring värdet och priset på julkalendern. Däremot bemöter de inte lynchmobben. De ger sig inte in i spelet och dramaturgin. De lägger sig inte platt för pöbelmentaliteten som fäller domar oavsett vad du säger. Som inte lyssnar på dina argument. Som vill, till varje pris, sänka dig. Och som, när du inte bemöter dem, anklagar dig för dålig krishantering.

Du äger din egen agenda. Du äger rätten att välja den krishanteringsstrategi som bäst begränsar skadan och skyddar ditt förtroendekapital.

Ett annat framgångsrikt exempel går att hitta hos mode- och e-handelsbolaget NA-KD som förra året skakades av ett praktikantuppror på Instagram mot diskriminering och orimliga arbetstider. Flera influencers hakade på och uppmanade sina följare att bojkotta företaget. Kritiken i sociala medier eskalerade och kunde till slut liknas vid en smutskastningskampanj. NA-KD:s grundare och vd plockade då hem kritiken från kommentarsfälten på Instagram till en egen kanal där han under kontrollerade former kunde bemöta de berättelser som kommit fram. Han valde att skriva en lång artikel på Linkedin där han satte frågan i ett sammanhang, medgav vissa problem och korrigerade samtidigt direkta felaktigheter i de anklagelser som riktats mot företaget. Framför allt visade han handlingskraft: NA-KD startade omedelbart en extern oberoende utredning för att undersöka riktigheten i berättelserna, pausade tills vidare sitt praktikantprogram och implementerade genast en anonym visselblåsarfunktion. Genom att på detta sätt äga sin egen berättelse – i en egen kanal där man tillåts utveckla sina budskap och argument – och på ett strukturerat sätt bemöta kritiken, kunde NA-KD snabbt begränsa skadan. Den intensiva medierapporteringen upphörde och trådarna i sociala medier ebbade snart ut. Lynchmobben gavs inget bränsle i trådarna och slutade så småningom att mobba.

Cancelkulturen är inget annat än en hänsynslös folkdomstol eftersom utfrysningen och straffet ofta är oproportionerligt i förhållande till det påstådda felsteget eller moraliska övertrampet. Det är skrämmande hur människor gömmer sig bakom skärmens anonymitet. Hur den kollektiva moralpaniken och ängslan inte på lång väg står i proportion till hoten som de kritiserade organisationerna och individerna representerar.

Några snabba tips

Att utsättas för drev eller hat i sociala medier är bland det mest smärtsamma som man kan tvingas utstå. Men det är också en verklighet som företag och offentliga personer behöver förbereda sig för.

Här kommer några snabba råd:

Ha som ambition att ge dina bästa budskap och argument. Besvara missuppfattningar och saklig kritik.
Men mata inte trollen. Häll inte bensin på brasan. När du försvarar dig mot lynchmobben tenderar du att omedvetet spä på dramaturgin. Det är också då kvällstidningarna plockar upp kritiken eller anklagelserna – det som först kunde avgränsas till några tusen, pryder nu löpsedlarna och kan få enorma konsekvenser.
Ha modet att inte vika dig efter vart vinden blåser. Stå stadigt. Låt inte rädslan för drev eller allmänhetens moralpanik diktera hur du agerar.
Transparens och tillgänglighet är avgörande för att bygga förtroende men ska inte förväxlas med att lägga sig platt för någon annans agenda. Tvärtom ska man agera på det sätt som bäst skyddar förtroendet och stärker verksamhetens position.
Du har rätt att försvara dig när du vet med dig att du inte gjort något fel. Så länge organisationen lever efter sina värderingar, respekterar andras känslor och visar förståelse för uppkommen kritik, kan det mycket väl vara en framgångsrik strategi att stå för sin sak och förklara på vilket sätt det inte strider mot verksamhetens riktlinjer eller etiska koder.
Om situationen riskerar att skada förtroendet för dig eller din organisation, skapa en egen kanal där du under kontrollerade former kan utveckla dina bästa budskap och argument. Det är denna samlade story som du ska sprida i dina kanaler.
Polisanmäl hot. Radera, dölj eller blockera personer när du måste. Det finns en gräns för vad som bör tillåtas.

Det här blogginlägget bygger på utdrag ur min bok Äg din agenda – Så undviker du förtroendekriser, mediedrev och offentlig skampåle. Boken ger dig modet att äga din agenda och sätta dina egna gränser i ett allt tuffare medieklimat. Modet att inte underkasta dig spelregler som någon annan har etablerat och de konkreta verktygen du behöver för att påverka hur du framställs. Jag möter ofta företagsledare och makthavare som köper journalistens vinkel och går med på de mest förnedrande villkoren. Som är till lags och hellre möter journalistens förväntningar än att dra in reportern till sin egen spelhalva. Med den här boken vill jag ge dig mina bästa verktyg för att inte bli ett viljelöst offer på mediedramaturgins altare, och undvika att kriser och publiceringar utvecklas till regelrätta skandaler. I boken beskriver jag även hur du som utsätts för anklagelser i sociala medier agerar för att undvika den offentlig skampålen.

Läs gärna mer:

Lämna ett svar

Så undviker du kris och offentlig skampåle – Jeanette och Paul inleder samarbete

Anders Borg blev av med sina viktigaste uppdrag. Allra-affären gjorde att Tomas Bodström fick sparken innan han ens tillträtt som landshövding. Vi ser skandaler passera revy i media. En del pikanta och en del ytterst allvarliga, som Telias mutor i Uzbekistan och Transportstyrelsens IT-haveri. Som mediehusens tystnadskultur och dubbelmoral när de hävdar nolltolerans och samtidigt blundar för uppenbara övergrepp. I kölvattnet av den världsomvälvande #MeToo-rörelsen ser vi nu också prov på katastrofala krishanteringar – företag och organisationer som står handfallna utan genomtänkt värdegrund.

Hur mycket av genanta krishanteringar, ogenomtänkta uttalanden och panikartade felgrepp hade inte kunnat undvikas genom krismedvetna beslut, grundliga förberedelser och hållbara strategier? Hur många drev hade inte kunnat undvikas genom bättre förståelse för medielogiken och mediedramaturgin? Vi är fullt övertygade om att flera företagsskandaler är självförvållade och går att förebygga. Och vi är fullt övertygade om att du kan minimera risken att förlora ditt anseende genom att snabbt ta kontroll över situationen istället för att springa på bollar som försvårar och förhalar mediehanteringen.

Den bästa krishanteringen är den som ser till att krisen inte uppstår. Och all bra krishantering början inifrån, genom rätt förberedelser. Därför har vi tillsammans utarbetat ett erbjudande som inte bara skapar en krockkudde som dämpar smällen, utan också dramatiskt kommer att förbättra dina möjligheter att kommunicera i fredstid, att få ut dina bästa budskap genom medias kritiska filter och använda dina egna sociala och digitala kanaler.

Gemensamt erbjuder vi:

Utveckling av krisplan och krisgruppens arbetssätt
Krisövningar med syftet att testa och förbättra krisrutinerna
Identifiering av vilka kriser som kan drabba dig
Utveckling av mediepolicy med riktlinjer för talespersoner
Medieträning för att skapa trygga ledningsgrupper och talespersoner
Strategier för att kommunicera komplexa frågor
Utveckling av budskapsplattform och Q&A för verksamhetskritiska områden
Genomlysning av organisationens värdegrund för att omsätta värderingar i praktiken
Strategiskt bollplank och “second opinion”
Utveckling av sociala medier-närvaron som fungerar som krockkudde vid kris
Utbildning och workshops

Om du trots allt ändå hamnar i kris (och de värsta kriserna är oftast oväntade) så har vi båda tillsammans sannolikt den mest gedigna erfarenheten och kompetensen att hantera den.

Paul Ronge har 20 års erfarenhet som arbetsmarknadsreporter och politisk journalist på några av Sveriges största medier och därefter 20 år som medietränare och kriskonsult. Själv är jag Sveriges högst akademiskt skolade krishanterare med lång erfarenhet av förtroendekriser, komplexa kriser och mediala granskningar, bland annat från en unik roll inom Svenskt Näringsliv.

I förordet till vår gemensamma bok När drevet går – krishantering i praktiken som utkom på Libers förlag 2015, skrev vi:

”Vi vågar påstå: Det är du och din magkänsla som avgör när det uppstått en kris. När problemen hopar sig, när den berömda reptilhjärnan slår till så att du inte kan tänka klart, när du mest av allt vill fly och gömma dig, när det känns omöjligt att kommunicera till medarbetare, kunder, medlemmar och media, när du vill skälla ut journalisterna och få utlopp för din frustration, när tungan blir torr och ångesten hamrar i bröstet. Ofta beror det på media som styrs av sin logik och sin affärsidé. Det är då det är dags att ta hjälp, för en viktig sanning är att man aldrig ska krishantera sig själv.”

Vi hjälper dig gärna när du väl befinner dig i torktumlaren. Men allra helst vill vi ge dig verktygen för att minimera den risken.

Lämna ett svar

Kriskommunikation på Krisberedskap 2017

Den här konferensen vill du inte missa om du jobbar med kriskommunikation och krisberedskap. Kolla vilken uppslutning i programmet!

Krisberedskap 2017 är en nationell konferens som vänder sig till alla som jobbar med kriskommunikation och krisberedskapsfrågor, både inom kommunal och statlig förvaltning men även inom den privata sektorn och näringslivet. Bland annat pratar Linda Nordgren och Frida Leander från Malmö Stad om kriskommunikation vid social oro med ett antal aktuella exempel. Själv pratar jag om hur du använder de sociala mediernas fulla potential i en eskalerande kris.

Hoppas vi ses nästa vecka i Helsingborg!

Lämna ett svar

Kriskommunikation och sociala medier

Idag pratade jag om kriskommunikation och sociala medier på Internet i Fokus, Skånes ledande B2B-event inom webb och digital marknadsföring. Det var ett riktigt bra program med grymma talare som tillsammans täckte flera perspektiv om digitalisering kopplat till affären.

Själv pratade jag under rubriken Krishantering i sociala medier – så gör du när drevet går. Med drygt 300 personer i publiken var energin på topp!

Läs mer om Internet i Fokus här.

Lämna ett svar

Kriskommunikation – 10 grundläggande råd

Kriskommunikation bygger på ett antal grundläggande byggstenar och framgångsfaktorer. Bland de vanligaste misstagen företagsledare och andra makthavare begår är att gömma sig när krisen är som hetast. Ledare som vägrar ställa upp på intervjuer, som mörkar sanningen, som stänger dörrarna om sig och duckar för svåra frågor. Chefer och beslutsfattare som lägger locket på och tvingar sig själva in i ett försvarsläge där allmänhetens uppfattning blir att de har gjort fel, helt självförvållat. Toppdirektörer som under grundlig journalistisk granskning anklagar media för häxjakt, lögner och avlyssning – utan självkritik.

Kriskommunikation – 10 grundläggande råd

De här 10 råden för framgångsrik kriskommunikation bygger på både praktisk erfarenhet av kris- och mediehantering och 7 års forskning kring förtroendekriser. De finns också utvecklade i min bok Praktisk kriskommunikation och i min och Paul Ronges senaste bok När drevet går.

Gör transparens och proaktivitet till en naturlig del av affärskulturen och det löpande beslutsfattandet. Transparens handlar inte om att du måste göra allting rätt från början, utan om att vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem. De affärer du inte vill berätta om öppet, ska du heller inte genomföra. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler om att något inte går rätt till.

Kommunicera – gå inte och göm dig. Kör inte ner huvudet i sanden. I krisens startskede kommer du sällan ha alla fakta som krävs för att ge svar på alla frågor. Det bästa du kan göra i det läget är att berätta att analys och åtgärder pågår och att du återkommer så snart du har hela bilden av vad som har hänt och vilka konsekvenser krisen orsakat.

Var ärlig och rak när krisen väl uppstår. Erkänn felet om du gjort fel, be om ursäkt om det finns något att be om ursäkt för och besvara kärnfrågorna i kritiken. Lögner och halvsanningar är inga bra strategier i krishantering. Korrigera faktafel, bemöt obefogad kritik och ge din syn på vad som har hänt.

Analysera vad som faktiskt hänt. Var självkritisk. Utan skygglappar. Och utan att hamna i en destruktiv försvarsställning. Det signalerar öppenhet både internt och externt och ger förutsättningar för att sedan agera och försvara ditt agerande med välmotiverade argument. Upprätta en åtgärdsplan och implementera. Förändra den situation som ledde till krisen och se till att samma problem inte uppstår igen.

Förbered dig noga. Analysera journalistens potentiella vinkel och vilken roll du har blivit tilldelad. Ta fram de värsta frågorna och de absolut bästa svaren. Formulera tre till fyra huvudbudskap. Varje budskap ska rymmas i högst ett par meningar, allra helst som en rubrik. I en intervjusituation, svara på frågorna och brygga alltid över till ett av dina huvudbudskap istället för att sväva iväg.

Respektera journalisten. Det är mot alla regler att kritisera media för att de gör sitt jobb, för att de fortsätter gräva och ställer fler besvärliga frågor. Och det är mot alla regler att tappa humöret och bli otrevlig. Låt dig inte provoceras och avfärda inte frågorna som irrelevanta. Glöm inte att för många är kärnfrågan viktig, så förminska inte debatten genom att påpeka att diskussionen är ointressant.

Sätt dina egna gränser och ställ dina egna villkor för att förvandlas från ett intervjuoffer till en intervjuperson. Vill du till exempel inte tala om din familj, så klargör det. Som intervjuperson vill man vara till lags och det är snubblande lätt att journalisten lägger ord i munnen på dig. Det bästa sättet att undvika att hamna i den fällan är att vänligt, men bestämt, korrigera reportern.

Arbeta förebyggande genom att sätta samman en krisgrupp och fördela ansvarsområden. Utarbeta en mediepolicy och en krisplan, identifiera vilka sorters kriser organisationen kan råka ut för och ha som vana att testa krisplanen och krisrutinerna i scenarioövningar.

Inkludera sociala medier i krisarbetet. För att lyckas, bygg närvaro i fredstid. Lägg fokus på att skapa engagemang och bygga relationer genom kontinuerlig dialog. Fastställ mandat och rutiner i en handlingsplan och utbilda den personal som bemannar sociala medier.

Till sist, kom ihåg att den bästa krishanteringen är den som ser till att krisen inte uppstår. Detta sker bland annat genom ett krismedvetet beslutsfattande och ett gott omdöme.

2 svar Följ diskussionen: "[…] studerade hur förtroendekriser uppstår och intervjuade företagsledare i svenskt näringsliv om kriskommunikation och varför de agerar som de […]..."

Krishanteringens framgångsfaktorer och fallgropar

Nu ligger mitt samtal om krishanteringens framgångsfaktorer och fallgropar på Webbdagarna Malmö i maj 2015 uppe i sin helhet. Paulina M Söderlund, moderator för Webbdagarna, ställde både generella frågor om krishantering och mer specifika frågeställningar om kriskommunikation i digitala kanaler. Här nere hittar du både hela samtalet och några sammanfattande rader.

Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Förtjäna ett förtroende gör du framför allt genom:

Transparens i både medgång och motgång. Transparens betyder inte att du behöver göra allting rätt från början. Transparens betyder istället att du ska vara öppen med de problem du stöter på och i vilken takt du har för avsikt att åtgärda dem. Fatta krismedvetna beslut. De affärer du inte vill berätta om öppet, ska du heller inte genomföra. Att vilja mörka baksidan av en affär bör ge tydliga signaler om att något inte går rätt till.
Snabbt och förutsättningslöst analysera vad som faktiskt hänt och hur det kunde hända. Utan skygglappar och utan att hamna i en destruktiv försvarsställning. Dels för att undvika alla frågetecken som skapas hos aktieägare, kunder och media. Dels för att signalera en öppenhet där inställningen är att reda ut vad som faktiskt stämmer i kritiken eller avslöjandet.
Handlingskraft. Vidta konkreta åtgärder, korrigera eventuella fel och ta på dig den del av ansvaret som företaget med rätta kan lastas för. Har du genomför din analys på rätt sätt så har du också förutsättningarna för att prioritera de mest akuta åtgärderna, agera på rätt sätt och försvara ditt agerande med välmotiverade argument.

Ett råd kopplat specifikt till kriskommunikation sociala medier och digitala kanaler är att besvara kritiken där den uppstår (på Twitter, Facebook osv) och dessutom plocka hem diskussionen till en egen kanal (den egna bloggen eller den egna webbplatsen) där du kan utveckla din syn på vad som har hänt och berätta din story på ditt sätt.

Bland de vanligaste och allvarligaste misstagen är att inte ta avslöjandet, anklagelserna eller kritiken på tillräckligt stort allvar. Hit hör brist på självkritik, att kritisera media och läxa upp journalister. Det är ett farligt och tyvärr vanligt misstag att tro att granskningar går att vifta bort genom att vänta ut stormen. Men du hinner aldrig ikapp en storm. Granskningen fortsätter. Drevet fortsätter så länge svar och besked inte getts. En sund approach är därför att gå in med inställningen att bemöta de mest kritiska frågorna som ställs och måste besvaras. Du kommer inte undan kärnfrågan hur skicklig och sofistikerad krishantering du än gör. De bilder jag visade på Webbdagarna hittar du här.

Inget är så stimulerande som att jobba under hård press

Inför Webbdagarna intervjuades jag i Internetworld under rubriken ”Inget är så stimulerande som att jobba under hård press”. Bland annat besvarar jag de här frågorna:

Berätta hur det är rent konkret att arbeta som krishanterare? Är det ett hands on-arbete där du är ute på fältet och släcker bränder, eller handlar det mestadels om rådgivning?

– När det hettar till handlar det konkret om att rycka ut. I kriser av större dignitet krävs det flera dygns intensivt arbete med företaget som drabbas och det arbetet görs bäst på plats. Senaste krisen av den typen som jag involverades i varade tio dygn med analys, strategier och budskap som hela tiden omvärderades i takt med att ny information tillkom och krisen tog en ny vändning. Alla jobbade sena nätter, inklusive ledningen och krisgruppen. Då gäller det att behålla fokus. Men självklart sker också en del rådgivning via telefon, och visst finns det utrymme för förebyggande arbete, framför allt i form av utbildning i kris- och mediehantering för ledningsgrupper.

Hur klarar du att hela tiden jobba med andras kriser?

– Det finns inget så stimulerande som att jobba hårt under press och mobilisera alla krafter här och nu för att hjälpa företag ur kritiska lägen. Jag älskar mitt jobb. Det är något alldeles speciellt att som krishanterare komma in i företag när de är som mest sköra och sårbara. När oron och rädslan hos ledningen är total och du anförtros med kritisk information under fullt förtroende i vetskap om att du ger allt för att minimera skadan. Lite som en advokat som för sin klients talan, med den stora skillnaden att krishanteraren alltid arbetar bakom kulisserna. Jag har sett tårar i ledningsgruppen, vd:ar som tappar kontrollen, kristeam som sitter och jobbar flera nätter i sträck, med lite sömn och stor oro för det som kan komma att ske, mediestrategier som måste kastas om över en natt så fort ny information tillkommer, en förbundsordförande som inte har det fulla förtroendet från sin styrelse och vars framtid plötsligt står på spel. Mitt eget sätt att hantera allt det är bland annat att skriva – därav böckerna och bloggen. Den egentiden är viktig på många sätt.

1 svar Följ diskussionen: "[…] Hur det kommer sig att personer i ledande befattningar, som bör vara rutinerade, hamnar i samma fälla. Mitt svar är […]..."

När drevet går – krishantering i praktiken

Nu är den här, Paul Ronges och min gemensamma bok När drevet går – krishantering i praktiken, utgiven på Liber förlag 2015. Vi har vårt fokus på kriser som kan drabba dig som företagsledare, chef med personalansvar eller företrädare för en organisation. Kriser som kan äventyra verksamheten och ert goda renommé.

Vi har mött personer som anser att det har uppstått en kris när en tidning publicerat en negativt vinklad artikel i stil med ”Restauranggrossist drar tillbaka tre produkter”. Men vi har också mött en person (en statssekreterare) som luttrat konstaterade: ”Tsumanin var en kris, allt därunder är det inte”. Vi vågar påstå: Det är du och din magkänsla som avgör när det uppstått en kris. När problemen hopar sig, när den berömda reptilhjärnan slår till så att du inte kan tänka klart, när du mest av allt vill fly och gömma dig, när det känns omöjligt att kommunicera vad som händer till medarbetare, kunder, medlemmar och media, när du vill skälla ut journalisterna och få utlopp för din frustration, när tungan blir torr och ångesten hamrar i bröstet. Ofta beror det på media, som styrs av sin logik och sin affärsidé. Det är då det är dags att ta hjälp, för en viktig sanning är att man aldrig ska krishantera sig själv. Det är ungefär lika konstruktivt som att plocka fram skalpellen för att operera sin egen blindtarm.

Den här boken behandlar krishanteringens grunder och framgångsfaktorer och bygger i hög grad på konkreta exempel. Vi beskriver 16 kriser på djupet med rubriker som: Stora Enso och barnarbete, Findus och hästköttskandalen, Telia Sonera och mutskandalen, Parken Zoo ”slaktar världens djur”, Från Försäkringskassan till ”Skandalkassan”, Så blev Göteborg ”Muteborg”, Lundsberg och strykjärnsmisshandeln, Kungen och den usla mediehanteringen, Håkan Juholt – mannen som älskade sin egen retorik, och många fler. SCA:s och Sverker Martin-Löfs kris- och mediehantering hade platsat in utmärkt som exempel om boken inte redan var skriven då. Vi går igenom krisens förlopp och drar lärdomar i varje kapitel om hur krisen hanterats, kommunicerats och påverkat verksamhetens trovärdighet. De bästa framgångsfaktorerna och de vanligaste misstagen beskrivs och du får också handfasta råd för hur du bemöter journalister och förbereder hållbara budskap inför ditt medieframträdande.

Vad Paul Ronge och jag har gemensamt

Vi två som har skrivit den här boken är ganska olika. Paul Ronge är 63 och är en av Sveriges mest anlitade medietränare och krishanterare. Han har 17 års erfarenhet som krishanterare och har innan dess en 20-årig karriär som arbetsmarknadsreporter och politisk journalist i några av Sveriges största medier, bland annat på SVT Rapport, Aftonbladet och Expressen. Idag är han själv den mest intervjuade PR-experten.

Jag är 35 och är, som Paul beskriver mig, Sveriges högst akademiskt skolade krishanterare. Jag började som forskare i förtroendekriser vid Uppsala universitet innan jag sadlade om till PR- och kriskonsult. Idag har jag en unik position i Svenskt Näringsliv som krishanterare på Livsmedelsföretagen där jag dagligen stöttar ledningsgrupper med akut krishantering, medieträning och strategier för mediehantering.

Allteftersom vi har lärt känna varandra har vi med glädje och förundran sett att vi nästan alltid kommer fram till samma slutsatser, trots våra olika utgångspunkter. Vi båda älskar våra jobb – det finns inget så stimulerande som att jobba hårt under press och mobilisera alla krafter här och nu för att hjälpa ett företag ur ett kritiskt läge.

Det är något alldeles speciellt att som krishanterare komma in i företag när de är som mest sköra och sårbara. När oron och rädslan hos ledningen är total och du anförtros med kritisk information under fullt förtroende i vetskap om att du ger allt för att minimera skadan. Lite som en advokat som för sin klients talan, med den stora skillnaden att krishanteraren alltid arbetar bakom kulisserna. Jag har sett tårar i ledningsgruppen, vd:ar som tappar kontrollen, kristeam som sitter och jobbar flera nätter i sträck, med lite sömn och stor oro för det som kan komma att ske, mediestrategier som måste kastas om över en natt så fort ny information tillkommer, en förbundsordförande som inte har det fulla förtroendet från sin styrelse och vars framtid plötsligt står på spel.

Det här har Paul och jag gemensamt. Paul är också den personen som jag ringer upp när jag behöver en annan röst än min egen. När jag vill bolla frågor och söker ett brutalt ärligt svar. Då sitter Paul alltid med de bästa råden. Alltid. Ödmjuk och generös med sin erfarenhet. Därför är jag extra glad över att ha skrivit den här boken tillsammans. Inte bara för att dela med oss av erfarenheter som vi tror kan bli dig till stor nytta när du känner att drevet börjar flåsa dig i nacken. Utan också för att vi under skrivprocessens gång fått tillfälle att prata om det vi tycker mest om.

4 svar Följ diskussionen: "[…] helt rätt målgrupp. Artiklarna jag skriver där bygger på mina böcker om kriskommunikation, krishantering och förtroendekriser. Jag ska både inspirera och ge konkreta tips och […]..."

Offentliga personer och det allt hårdare medieklimatet

Digitaliseringen har skapat ett hårdare medialt klimat där tidningarnas trösklar för publicering har sjunkit. Kritikstormar på sociala medier blir rubriker i traditionella medier, menar Mia-Marie Hammarlin, journalistforskare vid Lunds universitet.

Ur ett krisperspektiv innebär utvecklingen en allt tuffare, och ibland brutal, granskning av inte bara företag, utan också offentliga personer. Krönikören och TV-profilen Marcus Birro gick från högexponerad till ett liv mer i skymundan för att inte vara en del av sammanhang där man blir hårt åtgången. Journalisten och författaren Elisabet Höglund har fått utstå dödshot och blivit förlöjligad över sitt stora hår. Barnens idol och den folkkära programledaren Ola Lindholm, som jag skrivit om tidigare, figurerade på nästan alla löpsedlar efter att ha stoppats av polisen med spår av kokain i kroppen. Sveriges Radios programledare Ametist Azordegan postade en snabb och raljant kommentar på Twitter som reaktion på Uppdrag Gransknings inslag om vänsterextremismen. ”Kan inte Janne Josefsson bara komma ut som nazist/SVP en gång för alla”, skrev hon i affekt, och vaknade till dödshot, hot om våldtäkt och en rad rasistiska mail. Allt på mindre än 12 timmar.

Pöbelmentaliteten och den elektroniska lynchmobben

Sociala medier utgör en fantastisk möjlighet för att snabbt sprida information, inte minst under kriser som den nu aktuella Sala-branden. På samma sätt är sociala medier en stor tillgång för de personer som utsätts för drev att nå ut med sin story, berätta sin version av vad som har hänt och på så sätt lindra verkningarna.

Samtidigt har det aldrig varit lättare för kritiker att gadda ihop sig. Klimatet i sociala medier har skruvat upp tonläget i journalistiken, och vise versa. Nyligen intervjuades jag av tidningen Resumé under temat ”Skampålen är tillbaka – att behöva ta skit offentligt”. Kändisar, företagsledare, politiker och andra personer i offentligheten får tåla så mycket mer idag än för bara några år sedan. Eftersom formerna är friare idag är risken större att du får skit. Det finns inget filter, och därför kan det bli mer av en pöbelmentalitet. En arg folkmassa som vill fälla domar. En elektronisk lynchmobb, som jag kallar det i Resumé, utan att bevis anses relevant.

Kravet på enskilda personer att försvara sig blir allt större. Det är också så att du idag snabbare blir en offentlig person, i den bemärkelsen att det är du som individ som offentligt måste stå till svars. Kraven stiger gradvis med din plats i offentligheten.

Till Medierna i P1 berättar pressombudsmannen Ola Sigvardsson att han är bekymrad över mediernas allt vidare tolkning av begreppet ”offentlig person” och säger: ”För att vara offentlig och tåla en mer närgången granskning måste man ha en mer samhällsviktig roll. Exempelvis som politiker, ledande tjänstemän, företagsledare och militärer. Men även grova brottslingar. Alltså antingen människor som är samhällsbärare eller samhällsförstörare. Det finns en annan typ av offentliga personer – de som agerar på en offentlig arena. Som artister, konstnärer och idrottsmän. De gör det av kulturella skäl eller för att underhålla oss. Men de kan inte räknas in i den första gruppen, och det är inte rimligt att granska dem lika hårt. På senare år räknar man in allt fler personer som ska tåla hårdare granskning, och det är ett problem.”

Mediehusens ansvar – sensationsinriktad journalistik på bekostnad av relevant rapportering?

Men det tjänar ingenting till att som Sigvardsson kritisera medierna för att göra sitt jobb, för att ställa frågor och fortsatta granska. Journalistens jobb är bland annat att hitta underhållande och säljande vinklar – kändisar, TV-profiler och idrottsmän kan vara intressantare personer att fälla än tjänstemän. Det som inte är rimligt, däremot, är när mediehusen går för långt och driver den sensationsinriktade journalistiken på bekostnad av att vara sakliga, korrekta och relevanta i sin rapportering. När ansvarsfrågan blir sekundär och mediehusen spär på stämningarna och den elektroniska lynchmobben. Fallet Ametist Azordegan är ett exempel på detta. Journalistkåren gick mot attack och lade in värderingar i rapporteringen som sannolikt bidrog till ännu fler dödshot. Som att Azordegan ”uppmanade” Janne Josefsson att komma ut som nazist, vilket inte var fallet – det handlade om en onödigt ogenomtänkt och spontan reaktion, inte ”nazist-anklagelser mot Janne Joseffson”, ”nazistbråk” och ”twitter-attack”.

Generellt går det snabbare att komma tillbaka om man förklarar och ger sin bild. Oavsett om det handlar om att be om ursäkt för ett klantigt uttalande som man egentligen inte menade, förtydliga ett missförstånd eller förklara varför man sa som man sa. Men det finns tillfällen när det inte hjälper. När det redan har gått för långt som i fallet Ametist Azordegan. Hon var tidig med att försvara Twitter-inlägget som en snabb, raljant och ironisk kommentar. Men drevet, pajkastningen och hoten var redan igång.

Ett annat exempel på situationer då mediehusen driver den sensationsinriktade journalistiken på bekostnad av att vara sakliga, korrekta och relevanta är Expressens publicering av en två år gammal film som visar Mikael Persbrandt ta kokain på en nattklubb i Linköping. Filmen är två år gammal. Dessutom är det känt sedan tidigare att Persbrandt har ett drogberoende, att han dömts för narkotikabrott och att han haft kontakter med kriminella. Nyhetsvärdet är lågt. Istället för att exponera en redan känd missbrukare bör det etiska och integritetskränkande perspektivet vara övervägande.

Däremot var det legitimt att ge medialt utrymme åt Ola Lindholms knarkskandal, trots att han hävdade sin oskuld, påstod att han utsattes för ett mediedrev och beskyllde journalisterna för att misshandla honom med ”grovt övervåld”. Det handlade om en av Sveriges största barnprogramledare som tagits på bar gärning med kokain i kroppen och som vägrade förklara hur han fått i sig kokainet.

Utvecklingen gör det nödvändigt för mediehusen att göra svåra men kloka bedömningar, som när Aftonbladet för en längre tid sedan erbjöds att köpa samma film där Mikael Persbrandt drar kokain (som nu Expressen publicerade) men som då tackade nej av etiska skäl. Utvecklingen gör det också nödvändigt för offentliga personer, samhällsbärare som kändisar, att tänka efter tre gånger innan de slänger ur sig kontroversiella eller spontana reaktioner. Att de funderar över sina beteenden och kan stå för sina handlingar om de någon gång skulle ställas till svars.

Lämna ett svar

Konsten att be om ursäkt, Sheraton Stockholm

Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du genom att korrigera felaktigheter. Det räcker alltså inte med en pudel. Kunder och allmänhet är smartare än att köpa platta ursäkter som egentligen inte är någonting värda – tvärtom förvärrar de krisen.

Det handlar alltså inte om att pudla för pudlandets skull – du som ber om ursäkt måste:

känna empati med de du sårat eller på något sätt åsamkat skada
erkänna och bekräfta andras känslor, oro, frustration, rädsla och kritik
förklara hur den här situationen kunde uppstå
och ange åtgärder som vidtas för att samma misstag inte ska upprepas igen

Sheraton Stockholm misslyckades i samtliga punkter i sitt försök att be Diana Nyman om ursäkt. Redan rubriken (”Statement – 25 Mach 2014”) visar på en icke-förståelse för Dianas enorma känslor av diskriminering, kränkning och utsatthet. ”Statement”?

Sen kommer innehållet med formuleringar som ”en incident involverade en av hotellets gäster”, ”som företag strävar vi alltid efter att vara ett riktmärke för mångfald och integration” och ”vi beklagar det inträffade och för de eventuella besvär det åsamkat”.

Incident? Riktmärke för mångfald? Eventuella besvär? Var är den egentliga ursäkten här, Sheraton Stockholm? Situationen förvärras när hotellets tillförordnade VD Thomas Johansson, enligt Diana Nyman, ringer och berättar att hans personal är ledsen och kränkt efter det som inträffat.

Kritiken vällde in på Sheraton Stockholms facebook-sida och i direkt anslutning till den så kallade ursäkten. Jag har tidigare beskrivit hur förtroendekriser uppstår i en obalans mellan ord och handling; företagets agerande lever inte upp till våra förväntningar eller till företagets egna värderingar. Löften bryts. I det gapet söker vi bekräftelse från andra som kanske känner likadant. Ett forum för detta är sociala medier. Vi samlas där, vi hyllar eller stjälper där. Vi kräver svar där. Vi bojkottar där.

Under tiden lyser Sheraton Stockholm med sin frånvaro. Sociala medier verkar inte ingå i hotellkedjans krishantering och kriskommunikation.

Så här ser en riktig ursäkt ut…

Melissa Harris-Perry kan inte hejda sina tårar när hon ber om ursäkt till Romney-familjen.

…eller så här

Mary Barra, VD för General Motors, beskriver de åtgärder som vidtas efter att ha återkallat miljontals bilar från marknaden och flertalet dödsolyckor på grund av bland annat allvarligt fel på krockkuddarna. Hon ber om ursäkt och erkänner allvarliga brister.

7 svar Följ diskussionen: "[…] göras för att rätta till problemet. Så gjorde till exempel Mary Barra, VD för General Motors, i ett filmklipp där hon efter att ha återkallat miljontals bilar från marknaden och flertalet dödsolyckor på […]..."