kundrelationer

Konsten att be om ursäkt, Sheraton Stockholm


Du kan aldrig köpa ett förtroende – du måste förtjäna det. Och förtjäna ett förtroende gör du genom att korrigera felaktigheter. Det räcker alltså inte med en pudel. Kunder och allmänhet är smartare än att köpa platta ursäkter som egentligen inte är någonting värda – tvärtom förvärrar de krisen.

Det handlar alltså inte om att pudla för pudlandets skull – du som ber om ursäkt måste:

  • känna empati med de du sårat eller på något sätt åsamkat skada
  • erkänna och bekräfta andras känslor, oro, frustration, rädsla och kritik
  • förklara hur den här situationen kunde uppstå
  • och ange åtgärder som vidtas för att samma misstag inte ska upprepas igen

Sheraton Stockholm misslyckades i samtliga punkter i sitt försök att be Diana Nyman om ursäkt. Redan rubriken (”Statement – 25 Mach 2014”) visar på en icke-förståelse för Dianas enorma känslor av diskriminering, kränkning och utsatthet. ”Statement”?

Sen kommer innehållet med formuleringar som ”en incident involverade en av hotellets gäster”, ”som företag strävar vi alltid efter att vara ett riktmärke för mångfald och integration” och ”vi beklagar det inträffade och för de eventuella besvär det åsamkat”.

Incident? Riktmärke för mångfald? Eventuella besvär? Var är den egentliga ursäkten här, Sheraton Stockholm? Situationen förvärras när hotellets tillförordnade VD Thomas Johansson, enligt Diana Nyman, ringer och berättar att hans personal är ledsen och kränkt efter det som inträffat.

Sheraton kris

Kritiken vällde in på Sheraton Stockholms facebook-sida och i direkt anslutning till den så kallade ursäkten. Jag har tidigare beskrivit hur förtroendekriser uppstår i en obalans mellan ord och handling; företagets agerande lever inte upp till våra förväntningar eller till företagets egna värderingar. Löften bryts. I det gapet söker vi bekräftelse från andra som kanske känner likadant. Ett forum för detta är sociala medier. Vi samlas där, vi hyllar eller stjälper där. Vi kräver svar där. Vi bojkottar där.

Under tiden lyser Sheraton Stockholm med sin frånvaro. Sociala medier verkar inte ingå i hotellkedjans krishantering och kriskommunikation.

Sheraton kris 2 Sheraton kris 3

Så här ser en riktig ursäkt ut…

Melissa Harris-Perry kan inte hejda sina tårar när hon ber om ursäkt till Romney-familjen.

…eller så här

Mary Barra, VD för General Motors, beskriver de åtgärder som vidtas efter att ha återkallat miljontals bilar från marknaden och flertalet dödsolyckor på grund av bland annat allvarligt fel på krockkuddarna. Hon ber om ursäkt och erkänner allvarliga brister.

7 svar Följ diskussionen: "[…] göras för att rätta till problemet. Så gjorde till exempel Mary Barra, VD för General Motors, i ett filmklipp där hon efter att ha återkallat miljontals bilar från marknaden och flertalet dödsolyckor på […]..."

11 tecken på att du misslyckas med din förändringsprocess


En förändringsprocess är en kedja av aktiviteter som syftar till att ta en organisation från ett tillstånd till ett annat framtida och önskvärt tillstånd. Det finns en del forskning baserad på teoretiska resonemang och praktiska case-studier som kommit fram till framgångsfaktorer och fallgropar.

I det här inlägget har jag samlat 11 tecken på att du är på väg att misslyckas med din förändringsprocess. Samtliga punkter är baserade på tidigare forskning.

1. Din personalomsättningen ökar. Medarbetare visar missnöje genom att ta tjänstledigt eller säga upp sig. (Se t. ex. Greenhalgh och Jick, 1989; Larsson, 1990; Walsh, 1989)

2. Antalet sjukskrivningar ökar. Din personal upplever en försämrad arbetsmiljö. I arbetsmiljöenkäter uttrycker de oro, brist på kontroll och stress. (Se t. ex. Appelbaum et al., 2000a; Appelbaum et al., 2000b; Schweiger och DeNisi, 1991)

3. Medarbetare börjar uppdatera sina CV:n för att söka sig till andra arbetsplatser. Din personal tror att de får nya arbetsuppgifter som innebär lägre status, mindre säkerhet eller lägre lön. (Se t. ex. Kramer och Pierce, 2004)

4. Medarbetare upplever att det har blivit högre arbetsbelastning. Arbetsmoralen sjunker. Bland annat märks det i minskad produktivitet i samband med förändringsarbetet. (Se t. ex. Bastien, 1987; DiFonzo och Bordia, 1998)

5. Du fokuserar mer på själva förändringen och mindre på dina tidigare affärsrelationer. Det kan resultera i att dina leverantörer drar sig undan. (Se t. ex. Fors-Andrée, 2008; Havila och Salmi, 2000; Öberg, 2008) De största och mest beroende leverantörerna drar in sina krediter och begär kontant betalning. Några börjar jaga efter nya kunder. Dina kunder vänder sig till dina konkurrenter. (Se t. ex. Fors-Andrée, 2008)

6. Du sitter i ledningsgruppen och diskuterar vilken information ni ska dela och vilken information ni ska undanhålla. (Se t. ex. DiFonzo och Bordia, 1998)

7. Missnöjda kunder, som inte förstår vad som händer i din organisation, spekulerar och pratar. (Se t. ex. Alajoutsijärvi et al., 2000; Tähtinen och Vaaland, 2005; Öberg, 2008) Du märker av ryktesspridningen när kunder påstår saker som du och ditt företag aldrig har kommunicerat tidigare. Du frågar dig “hur kan de tänka så“ eller “var får de allt ifrån“. (Se t. ex. Fors-Andrée, 2008)

8. Dina anställda får reda på faktorer som är förknippade med förändringsprocessen via media eller andra, inte direkt från dig/ledningen. (Se t. ex. Appelbaum et al., 2000a; DiFonzo och Bordia, 1998; Napier et al., 1989)

9. Ditt företag drar ner på tidigare kommunikationsaktiviteter. Nyhetsbrev, personliga kundbesök och daglig kontakt med kunder och leverantörer minskar. (Se t. ex. Fors-Andrée, 2008)

10. Du har aldrig redovisat de negativa sidorna av förändringsarbetet. Du har inte öppet beskrivit alla konsekvenserna. (Se t. ex. Goodman och Truss, 2004; Appelbaum et al., 2000b; CornettDeVito och Friedman, 1995; Napier et al., 1989)

11. Du/ledningen motiverar förändringsarbetet från ett uppifrånperspektiv. Du förankrar inte processen hos de anställda. Du bryter inte ner förändringsarbetet på individnivå. (Se t. ex. CornettDeVito och Friedman, 1995; Fors-Andrée, 2008; Napier et al., 1989)

3 svar Följ diskussionen: "Tack för fin respons @twitter-11207922:disqus . Vad har du fått för reaktion från din chef efter att ha skickat honom listan? Nyfiken...."

SL tar inte till sig av hånet — mer självkritik tack!


SL vill att vi designar våra egna SL Access-kort. Det är en tävling som pågår i tre veckor. Varje vecka röstas tre bidrag fram av besökarna på sajten. Dessa går sedan vidare till finalen där vinnare utses av en designjury.

Kul va? Men inte för SL. Resenärerna tar tillfället i akt för att driva med bolaget och de stigande priserna. Resumé skriver att den nya SL-kampanjen är utsatt för en kupp.

Det som fascinerar mig är inte resenärernas reaktioner dock, utan SL:s brist på öppen självkritik och självrannsakan. Istället för att ta till sig av kritiken, väljer presschefen Björn Holmberg att visa sig obesvärad. På vilket sätt minskar det resenärernas missnöje? Tvärtom fortsätter resenärernas förtroende att sjunka. Kraftiga förseningar i trafiken, inställda tunnelbanetåg, störningar i tunnelbanetrafiken ovan jord, höga priser och dessutom ett företag som till synes inte förstår resenärernas irritation.

Bland tävlingsbidragen finns en graf över SL:s prisutveckling över tid. Där finns också reklam för sajten Free Public Transport och en parafras på Planka.nu:s logga. Ett bidrag består av texten “SL – SEGA LINJEN, ett annat av texten “SL(ut)”, ytterligare ett annat av texten “Inställt”.

Men istället för att ta till sig av hånet, svarar Holmberg:

– Det är inte negativt att priserna har gått upp. Det visar tvärtom att vi satsar massor med pengar för att göra kollektivtrafiken bättre.

– Vi skulle inte godkänna en bild som uppmanar till att man ska fuskåka eftersom det är olagligt. Men att förespråka gratis kollektivtrafik är inte det. Det är ju så att den här frågan engagerar människor och när man genomför en tävling får man vara medveten om det.

Är det bara jag som blir frustrerad över en sådan inställning? Det är att dumförklara resenärerna och reducera individernas upplevda och faktiska besvär.

SL, tänk efter nästa gång ni säger något. Eller ta hjälp av någon extern för input. Tävlingen kan resultera i något positivt, men då måste ni vara öppna för kritik och inte bortförklara dem med irriterande svar.

3 svar Följ diskussionen: "Check this out... The information mentioned in the article are some of the best available......"

Kommunikation som tappar i trovärdighet — om ifs nya kampanj


Försäkringsbolaget ifs nya kampanj om sanningslinjen.se fyller Stockholms tunnelbanevagnar. Läsaren uppmanas att ringa till några av ifs kunder för att höra sanningen om bolagets skadehantering. Det viktigaste med en försäkring är vad som händer när skadan väl har skett, skriver if.


På reklamplakaten kan man läsa:

“Tro inte på reklamen. Prata med våra kunder istället.”

“Prata bakom ryggen på oss. Ring Svante på 0730-48 42 77.”


Jag blev förstås nyfiken på de namn och telefonnummer som ges ut. Kommer jag till “riktiga” kunder? Eller kommer jag bara till inspelade meddelanden? Hur många kunder kan jag prata med? Jag började ringa runt och upptäckte på en gång att sanningslinjen.se är en enorm databas som slumpar fram riktiga kunder, privatpersoner.

So far so good. Marknadsföring som bygger på rekommendationer från tidigare kunder är både effektiv och trovärdig. I business-to-business-sammanhang är den här metoden välanvänd, däremot är den underskattad i marknadsföringsinsatser mot konsumenter.


Men som jag ser det finns det en allvarlig brist i ifs till synes snygga kampanj. Istället för att gå hela vägen genom att låta samtliga kunder komma till tals, väljer if att filtrera bort missnöjda kunder. På vilket sätt hör jag sanningen när endast positivt inställda kunder ger sin bild? Genast uppstår en oundviklig fråga: representerar de här personerna hela ifs kunddatabas? Förmodligen inte.

Jag pratade med cirka 10 kunder som står angivna i sanningslinjen. Samtliga hade fyllt i en enkät om huruvida de är tillfredsställda med if och om de kan tänka sig lägga fram ett gott ord för potentiella kunder. De personer som står angivna på reklamplakaten har till och med fått tillfälliga telefonnummer specifikt för det här ändamålet.

Självklart vill inte if visa sina sämre sidor, men vågar ett företag prata i termer av “hör sanningen om oss”, “prata bakom ryggen på oss” och “tro inte på vår reklam”, så måste också samma företag våga gå hela vägen för att framstå som självsäkert och pålitligt.

Istället för att driva sin attitydförändring, kan nu if få motsatt reaktion. Företagets kommunikation tappar i trovärdighet. Läsaren uppmanas till att vara skeptisk men ges bara halva sanningen.

Så nej, if, jag tror inte på er reklam!

14 svar Följ diskussionen: "Tack! Som du skriver handlar det om en obalans mellan vad man som kund förväntar sig och vad företaget som levererar tjänsten/produkten faktiskt lovar. Löften bryts. Det är också så förtroendekriser uppstår...."

Om känslor i affärsrelationer, och vackra bloggar


Under förra veckan var jag på en tre dagar lång workshop om dynamik i affärs- och konsumentrelationer. Samtliga ämnen och diskussioner var intressanta, men jag fastnade extra mycket för en presentation om hur man kan analysera affärsrelationer i förhållande till de känslor som parterna uttrycker. Inom sociologi och psykologi pratar man flitigt om känslornas roll i olika slags relationer, men inom den företagsekonomiska disciplinen är det här något nytt, trots att en affärsrelation till stor del handlar om känslor och vad individerna i relationen tycker om varandra.

Jag kunde inte låta bli att tänka på mina egna case-studier som visar hur starka känslor av exempelvis osäkerhet, rädsla och frustration ofta leder till en negativ utveckling av relationen mellan kund och leverantör. Negativa känslor som inte behandlas får allvarliga konsekvenser, precis som positiva känslor som förstärks får enormt förmånliga konsekvenser. Kunder och leverantörer kommunicerar ofta sina känslor med varandra, men tyvärr tas dessa känslor inte på allvar. De uppfattas som överdrivna eller irrelevanta för de affärer och utbyten som pågår.

Ändå har forskare i företagsekonomi svårt för att prata om relationernas mjuka sidor. Aspekter som kommunikation, känslor och värderingar kommer sällan upp till ytan. Det finns säkert flera orsaker till detta, men under förra veckans presentation kunde jag inte låta bli att relatera till mitt förra inlägg Fokusera på förändringens “bright spots”. Hur analyserar man känslor när vårt språk begränsar sättet på vilket vi kan uttrycka oss? Hur kan vi analysera hur parterna känner när vi vet att människan till sin natur tenderar att beskriva sin situation med negativt laddade termer? Blir inte resultatet missvisande då?

Det här ämnet tål en mer djupgående analys, så förmodligen kommer jag tillbaka till det här längre fram.

Nu över till något helt annat.

Av Karin och Esther på VA-bloggen fick jag förra veckan priset Beautiful Blogger Award för mina två bloggar jeanettefors.se och Means of Me. Ett stort tack för priset! Jag blev enormt glad! Det värmer verkligen. Dessutom känner jag mig extra stolt att få priset av just er som gör ett helt fantastiskt jobb.

Beautiful Blogger Award är en vandringspokal, och med priset följer ett antal motprestationskrav:

  • Kopiera in awardbilden i din blogg för att visa att du har fått priset
  • Tacka och länka till den som nominerade dig
  • Nominera sju andra bloggare och länka till dem
  • Berätta sju intressanta saker om dig själv

Nu ska jag alltså skicka pokalen vidare till sju andra bloggare. Det är svårt att välja eftersom det finns flera som är värda priset, men här kommer de som jag har valt att lyfta fram:

Elza Dunkel på Nätkulturer, som skriver väldigt intressant om barns och ungas nätkulturer, barns rättigheter, och lärande och IT. Elza, jag är glad att du började blogga igen efter en tids radiotystnad.

Sara Kjellberg på SAKJ, som skriver om sin vardag som doktorand i biblioteks- och informationsvetenskap. Hennes avhandling behandlar hur forskare använder bloggar.

Gustav Holmberg på Det perfekta tomrummet, som bloggar om bland annat teknikpolitik, vetenskapshistoria och hur teknik och vetenskap påverkar vårt samhälle.

Crisis Response Lab, som har ett spännande fokus på design och använding av IT under större och mindre kriser.

Måns, Stefan, Håkan och Marcin på Cybernormer.se, som skriver fint om kunskap kring hur internet ger upphov till nya normer i samhället.

Anna och Magnus på Sociala Medier vid LiU, som skriver intressant om utvecklingsprojektet för sociala medier vid LiU.

Och slutligen Lars Hornborg som bloggar om förändring, ledarskap och personlig utveckling.

Och så var det sju intressanta saker om mig själv. Hmm… det känns svårt att bara kläcka ur sig något så här. Men här kommer i alla fall några (kanske oväntade) saker:

  1. Att dansa magdans är bland det bästa jag vet. Det finns inget finare än att uttrycka sina känslor genom sin dans. Under ett par/tre år jobbade jag som magdansinstruktör.
  2. Chips och mango är två saker som jag verkligen tycker om. Jag kallar mig gärna för chipsolist och mangolist.
  3. I somras skjöt jag med en .45-kalibrig pistol och älskade känslan av rekylen.
  4. Jag har väldigt lätt för att gråta, både i glada situationer och ledsamma situationer.
  5. Jag har en återkommande dröm om att jag kan flyga. Jag flyger liksom sittandes, inte på magen som en fågel. Jag vaknar alltid upp med en underbar känsla av att vara fri och kunna betrakta världen uppifrån.
  6. När jag var barn trodde min mamma att jag skulle bli designer. Än idag kan jag sitta och designa och sy mina egna kläder.
  7. Jag älskar Frankrike och den franska kulturen. Maten, vinerna och resorna runt i landet… allt är fint. Kanske har det att göra med att jag blev ihop med min man i romantiska Paris!
1 svar Följ diskussionen: "[...] bild lånad av JeanetteFors [...]..."

Låt inte media kommunicera åt dig


De allra flesta är överens om kommunikationens betydelse i samband med fusioner och förvärv. Däremot är inte alla lika överens om när det är passande att kommunicera. I veckans föredrag för jurister pratade jag om hur viktigt det är att förse kunder och leverantörer med tidig information om hur de kan komma att påverkas. Jurister brukar rekommendera sina klienter att släppa ut så lite information som möjligt innan offentliggörande för att minska risken för spekulationer och ryktesspridning. Börsregler kräver simultan publicering, vilket innebär att två företag som går ihop, med få undantag, inte får informera tredje part innan samma information når media och den finansiella marknaden:

Information which is to be made public must be submitted in the form of a press release to at least two well-established news agencies and at least three daily newspapers with national coverage. If the bidder has a website on the Internet, the information must also be made available on the website as soon as possible, unless there are special reasons for not doing so.
(Swedish Takeover Rules)

Genom att ha som vana att rekommendera sina klinter så sen information som möjligt, är man på den säkra sidan vad gäller den juridiska aspekten. Men, jag menar att en sådan strategi missgynnar de fusionerande företagens kund- och leverantörsrelationer, och det är också därför som börsreglerna poängterar betydelsen av tidig kommunikation till strategiskt viktiga parter före simultan publicering:

In special cases, unpublished price-sensitive information may be released to third parties without simultaneously publishing the same information. As a result of regular contact with a customer, larger suppliers may also obtain non-published information about the customer. Since this information is obtained as a result of the business relationship, the listed company (the customer) may ensure, for example, through a confidentiality agreement, that the supplier does not make public or otherwise disclose the customer’s instructions or orders.

Varför är det då viktigt att själv förse sina kunder och leverantörer med information? Varför inte låta media sköta snacket?

Forskning visar att osäkerhet, oro och ryktesspridning uppstår när media är först med att presentera budskapet. Kunder och leverantörer tappar förtroendet och engagemanget när de inte får förstahandsinformation: “rumours are a symptom of the uncertainty that often accompanies organizational change and persist or even flourish when poor communication strategies fail to adequately assuage this uncertainty” (DiFonzo och Bordia, 1998). När spekulationer väl uppstår tappar de fusionerande företagen kontrollen över förändringsprocessen och får allvarliga problem med att återfå tilliten.

Starka känslor av ovisshet och svek leder i sin tur ofta till helt oväntade reaktioner som skadar fusionens eller förvärvets framgång. Affärer läggs på is, leverantörer tar ett steg tillbaka och kundrelationer bryts. De fusionerande företagen kan känna av sociala påtryckningar, sanktioner för framtida affärer, skadat varumärke och sämre rykte.

För att öka chansen för framgångsrika fusioner och förvärv är det viktigt att ha med sig sina kunder och leverantörer, och det görs bäst genom engagerande kommunikationsstrategier: Beskriv hur, varför, och med vilken effekt på relationerna händelsen sker. Kommunicera tidigt med de strategiskt viktiga kunderna och leverantörerna, för det också dem som annars kommer att reagera värst. Stå själv för förstahandinformationen; låt inte media kommunicera åt dig.

Läs tidigare inlägg om kommunikationens roll i förändringsprocesser:
2 svar Följ diskussionen: "Nej precis, det är inte nytt. Men det fascinerande är att få företag drar fördel av de möjligheter som börsreglerna rekommenderar. Det finns flera orsaker till det och en orsak är att företag tror att de är på den säkra sidan om de håller tyst, vilke..."

Till minne av IT-företagens kunder


Det har nu gått 10 år sedan IT-bubblan sprack.
Idag tittar vi tillbaka på dotcom-företagen.
Vi uppmärksammar de största profilerna.
Men ni, kunderna, förtjänar lika mycket uppmärksamhet.
Era IT-leverantörer växte i en explosionsartad takt.
De köpte upp bolag inom en rad olika verksamheter.
Förhoppningen var att bli störst. Att utöka expertisen.
Men de sedvanliga kvartalsförlusterna vände aldrig.
Ganska snart försvann riskkapitalet. Aktiekurserna dalade.
Den ena konkursen avlöste den andra.
Och vad hände under tiden?
Leveranser försenades. Projekt stagnerade. Lanseringar avbröts.
Det var som att någon hade dragit ut proppen; allt stod bara stilla.
Kvaliteten sjönk. Service-graden försämrades. Motivationen försvann.
Ni förlorade pengar. Ni förlorade resurser. Ni förlorade energi.
Ni kände er sårbara och beroende. Ni kände er hjälplösa.
För det var ju era IT-leverantörer som satt på all kunskap.
Och när ni frågade vad som egentligen pågick, fick ni inga svar.
När ni behövde som mest information, fick ni ingen.
När ni behövde som mest vägledning, fanns ingen där.
Era leverantörer var upptagna med det interna kaoset.
Ni gavs inga förklaringar. Ni gavs inga motiveringar.
Turbulens, osäkerhet, rädsla och konflikter.
Det är bara några av orden ni använder för att beskriva situationen.
Ni var frustrerade, nervösa och oroliga.
Ni letade er fram i djungeln av medieskriverier och spekulationer.
Ni frågade bekanta, kunder och även konkurrenter.
En eloge till er för att ni stod på er.
Ni gav inte upp. Ni kämpade på in i det sista.
Ni ställde krav och satte press.
Ni gjorde allt vad ni kunde.
—————————————————–
Läs mer om hur vi minns dotcomkraschen här:
2 svar Följ diskussionen: "Det låter som en spännande analys. En svår uppgift, men helt klart värd ett försök...."

Konkreta tips för bättre kommunikation i förändringsprocesser (Del 2)


I del 1 av det här inlägget presenterade jag 6 konkreta tips för bättre kommunikation i förändringsprocesser. Kommunikation är den viktigaste aspekten när det gäller att påverka hur förändringsprocessen uppfattas. Kommunikation måste ses som ett strategiskt verktyg genom vilket man kan forma involverade parters attityder, tolkningar och handlingar. Ju mer medveten man är i sin kommunikation, desto mer framgångsrik blir förändringsprocessen som helhet. Här kommer fler konkreta tips för företag som befinner sig i en förändringsprocess:

7. För en loggbok över kommunikationsflödet. Skriv ner vad som kommuniceras till vem, och hur, för att återkoppla och förtydliga vid behov. Jämför det som skrivs i media med det som kommuniceras direkt från företaget för att bättre förstå hur du uppfattas och kan agera.

8. Integrera den externa kommunikationsplanen med den interna. Förbered personalen på eventuella frågor. Skapa en kommunikationsmall och tala om vad medarbetare får och bör säga i sina kontakter med kunder och leverantörer. Oförberedd personal kan uppfattas som otrovärdig och kan ge fel bild av förändringsprocessen.

9. Var snabb med att bemöta oro och osäkerhet. Starka känslor kan trigga handlingar som många gånger är spontana och irrationella. Beslut fattas snabbt och ofta utan tillräckligt mycket underlag. Forskning pekar på flera konsekvenser av osäkerhet: personal hoppar av, personal minskar sin produktivitet och effektivitet, man diskuterar med konkurrenter, leverantörer drar sig undan, kundrelationer bryts, missförstånd skapas, rykten cirkulerar, spekulationer eskalerar och reaktioner sprider sig som ringar på vatten. Spekulationer har en tendens att leva längre än vad man kanske tror.

10. Se till att det finns ett explicit ansvar för vem som ska kommunicera. Moderbolaget kan tycka att dotterbolaget ska kommunicera och dotterbolaget kan tycka tvärtom. Det kan sluta med att ingen säger något. Eller ännu värre, att de ger olika budskap.

11. Undvik introvert kommunikation. Allt som ledningen och personalen tycker är spännande och viktigt behöver inte uppfattas så av utomstående. Ta därför ingenting för givet. Väldigt ofta tror ledningen att både personal och utomstående förstår vad som händer. Det är bättre att utgå från att ingen vet vad som pågår än tvärtom. Om förändringen handlar om diversifiering — glöm då inte bort gamla kundrelationer och affärer.

12. Enhetlig kommunikation är viktigt; förmedla samma budskap till alla involverade parter. Undvik selektiv kommunikation för att förhindra spekulationer och ryktesspridning.

2 svar Följ diskussionen: "Det här med introvert kommunikation är intressant. I samband med organisationsförändringar är ledningen ofta så upptagen med vad den tycker är väldigt viktigt och bra att omgivningen liksom glöms bort. Och det påverkar ju i sin tur utfallet av föränd..."

Konkreta tips för bättre kommunikation i förändringsprocesser (Del 1)


Hittills har alla studier visat att effektiv kommunikation är den viktigaste faktorn i förändringsprocesser. Majoriteten av studierna fokuserar på den interna kommunikationen och menar att ledningens kommunikation med medarbetare skapar förståelse för, och positiva attityder gentemot, förändringen. Det i sin tur ökar medarbetarnas produktivitet och organisationens effektivitet som helhet.

Däremot har väldigt lite forskning ägnats åt den externa kommunikationen med kunder och leverantörer. Hur bör ett företag som genomgår, eller planerar att genomgå, en förändring hantera sina externa relationer? Ja, i grund och botten handlar det om samma sak; att ständigt utgå från mottagarens perspektiv och tillgodose motpartens behov av information. Här kommer några konkreta tips för företag som befinner sig i en förändringsprocess:

1. Kom ihåg att ditt varumärke påverkas av sättet på vilket du kommunicerar. Vad du säger, och hur du säger det, inverkar på kundernas attityder och därmed också din image och position på marknaden. Både teori och praktik visar hur otillfredsställda kunder och leverantörer kan straffa källan till förändring genom sociala påtryckningar, tillbakadragande, sanktioner för framtida affärer, och svagare rykte och prestige.

2. Se till att din kund eller leverantör alltid får förstahandsinformation — undvik alla former av indirekt kommunikation. Engagera och skapa tillit genom tidig, öppen och kollektiv planering, exempelvis genom att själv informera kunden innan media gör det. Även börsregler poängterar vikten av att prata med strategiskt viktiga parter innan simultan publicering och offentlig kungörelse. Bara då går det att undvika eventuell misstro eller fientlighet. Information som sprids genom media, konkurrenter eller ryktesvägen gör att du lätt kan tappa kontrollen över situationen.

3. Utveckla ditt meddelande så att det besvarar frågorna varför, hur och med vilken effekt förändringen sker. För att uppnå intresse och acceptans är det viktigt att du förklarar syftet med förändringen. Var tidig med att presentera förväntade och önskvärda resultat och synergier. Handlar förändringen om uppköp — var i så fall snabb med att kontakta det uppköpta bolagets kunder och engagera dem i förändringen. Guida dina kunder genom hela händelseförloppet genom kontinuerlig kommunikation. En sådan strategi har visat sig förhindra osäkerhet och spekulationer.

4. Kommunicera även om information inte är tillgänglig. Säg att du inte vet mer just nu och att du återkommer när det finns mer information. Undanhåll inte information utan att kommentera varför den undanhålls. “Trust is violated when management says nothing but enacts change.” (DiFonzo and Bordia, 1998)

5. Kommunikation ansikte-mot-ansikte är den bästa kanalen i förändringsprocesser. Dina kunder vill träffa dig! Rika kanaler — som kommunikation ansikte-mot-ansikte — erbjuder en mer korrekt och komplett bild av de personer som kommunicerar. Icke-verbal kommunikation gör att vi bättre kan värdera varandras ärlighet, och skilja mellan vad motparten säger och hur han eller hon verkar känna. Fysisk närvaro gör att vi genom signaler som ansiktsuttryck, kroppshållning och ögonkontakt kan tolka information bättre. Problem kan diskuteras på plats. Konflikter kan lösas och otydligheter i kommunikationen redas ut. (Telefon är ett bra substitut när antalet aktörer ökar och du måste prata med flera stycken samtidigt.)

6. Information overload gäller i princip inte i samband med förändring, vilket innebär att du inte behöver oroa dig för att dela med dig av för mycket information. I perioder som karaktäriseras av förändring vill vi ha så mycket information som möjligt för att minska våra informationsgap. Vi vill uppleva att vi blir omhändertagna och tagna på allvar. Öka därför kommunikationen snarare än att minska den. Redundans — att upprepa informationen vid flera tillfällen — är extra viktigt mot de som är mest beroende av dig. Sluta tänka “det har vi redan meddelat”. Att vara obefintlig får allvarliga konsekvenser.

Läs del 2 av inlägget här!

2 svar Följ diskussionen: "Sites we like... the time to read or visit the content or sites we have linked to below the......"

Inställda tåg är inte en kris — men bristande kommunikation är det


De flesta har nog på ett eller annat sätt drabbats av de senaste dagarnas trafikkaos. Den extrema kylan och den stora mängden snö har orsakat kraftiga förseningar och inställda avgångar i tågtrafiken. 23 februari skriver Rapport: ”Banverket tar för första gången hjälp av försvaret. Det uppgav infrastrukturminister Åsa Torstensson på en presskonferens i dag och hävdade att läget inte varit så illa sedan järnvägarna byggdes.” Ja, situationen har verkligen varit extrem.

Värst av allt har informationen varit, och så sent som igår kom det fram att Banverket saknar en krisplan för extremväder i sin risk- och såbarhetsanalys. Hur kan det vara möjligt?! Samtidigt förklarar det varför situationen har vart så illa skött.

Håller ni med om att det inte är de inställda tågen och de rådande väderförhållandena som skapat mest irritation, utan snarare hur situationen har hanterats? Det är ofta inte händelsen i sig som utgör krisen; krisen uppstår i kraft av de konsekvenser och reaktioner som händelsen för med sig, och därför blir kommunikationens roll helt avgörande.

22 februari skriver Rapport: “Resenärer vill ha bättre information. SJ går inte att nå på telefon. Bolagets 0771-nummer tutar ihärdigt upptaget och på landets stationer växer irritationen för varje minut. På Centralen i Stockholm har många förståelse för att tågen ställs in, men den bristfälliga informationen upprör.”

Det är bristen på information som orsakar mest irritation och skada på varumärket. Det är bristen på information som minskar förtroendet för SL:s och SJ:s fortsatta arbete. Inte trafikkaoset i sig.

När man först slår upp tiderna på nätet för man veta att tågen åker i ordinarie tid. Men på plats får man höra annat. Först får man veta att tågen åker, sen får man veta att de är kraftigt förenade eller inställda. Tågtider flyttas fram 5 minuter i taget, vilket inte ger resenärerna rätt signaler till vad som vänta skall. Varför förklarar man inte orsakerna till att t-banan inte tar med sig folk över Tranebergsbron (mellan Kristineberg och Alvik) i Stockholm, trots att den uppenbarligen åker där? Man måste gå av på stationen före, men tåget fortsätter över bron och då kan det inte komma någon annanstans än till nästa station — varför får passagerarna inte åka med?

Hade vi resenärer inte haft större förståelse för trafikkaoset om Banverket redan från början ärligt sagt: “Vi har tappat kontrollen över situationen”?

Nyheter om trafikkaoset:
Tuffa tider för Banverkets driftledningscentral
Fortsatt kaos i tågtrafiken
Godstågen hårt drabbade av vintervädret

3 svar Följ diskussionen: "@Birgitta, det är intressant det du lyfter fram. Det visar att den interna kommunikationen är A och O för att den externa ska fungera. När personalen som är på plats själv inte vet vad som händer blir det förstås omöjligt att ge resenärerna rätt bild..."