Strutsmetoden. Jag har skrivit om den tidigare. Attityden ”Det kommer aldrig hända oss”. Eller strategin att springa och gömma sig. Ledare som stänger dörren om sig och duckar för sakfrågan. Makthavare och beslutsfattare som lägger locket på och till varje pris undviker att möta journalister. Personer i ledande befattningar som mörkar tvivelaktiga affärer och som ljuger när sanningen hinner ikapp. Som i panik kör ner huvudet i sanden och helt självförvållat hamnar i en destruktiv försvarsställning. En försvarsställning som befäster att du har gjort något fel.
Jag får ofta frågan varför företag och toppdirektörer upprepar samma misstag. Hur det kommer sig att personer i ledande befattningar, som bör vara rutinerade, hamnar i samma fallgrop. Mitt svar är enkelt:
Strutsmetoden är ett mänskligt naturligt beteende.
Jag ser det ofta i mitt praktiska arbete med ledningsgrupper: paniken och ångesten när drevet går, rädslan för att göra fel, reptilhjärnan som gör att du inte kan tänka klart. Hur du mest av allt vill fly. Hur den överväldigande känslan paralyserar dig – du kan inte agera eller fatta beslut. Du kan inte se slutet eller vägen ut. Du ser bara ett svart hål och hör din egen röst: ”Det går åt helvete”. Det är då inte lätt att göra allting rätt. Krishantering är väldigt komplexa processer som få har praktisk erfarenhet av. I ledningsrummet känns alla hypotetiska ”tänk om”-scenarion så avlägsna och onödiga – för det kommer ju aldrig hända oss. Att bli fartblind, tappa greppet om verkligheten, förlora självinsikt och skylla på journalister blir då farliga konsekvenser. Samma mönster såg jag också i min forskning när jag under sju år studerade hur förtroendekriser uppstår och intervjuade företagsledare i svenskt näringsliv om kriskommunikation och varför de agerar som de gör.
Människans naturliga beteende
I min första bok Modern kriskommunikation beskriver jag just företagsledarens naturliga beteende när drevet går och hur det invanda mönstret måste brytas. Jag jämför med individens kriskurva för att förklara vad som egentligen händer:
Många som varit med om en personlig kris vet precis hur det är. När du möts av besked om dödsfall i familjen, avsked från jobbet, skilsmässa, svår sjukdom… vi hamnar i chock och förnekelse: ”Det kan inte vara sant”, ”Nej, det måste vara ett skämt”, ”Det här kan inte hända mig” eller ”Om jag bara sover på saken så blir allt bra igen imorgon”. Man vill helst av allt stänga dörren om sig, inte prata med någon, inte synas. Man vill inte beskriva det som har hänt med ord, för då blir det ju sant. Så fort du formulerar tragedin blir den så påtaglig. Verklig. Men faktum är att denna chockfas, som i snitt kan vara upp till fyra dygn, är människans skyddsmekanism. Det är ett sätt att mobilisera kroppens försvar inför en svår period av bearbetning och acceptans. Det är ett mänskligt beteende som vi inte reflekterar över eller ifrågasätter. För vi behöver de fyra dygnen.
Bryt ditt invanda mönster
Det ligger alltså även i företagsledarens natur att vilja gömma sig i de mest svåra situationerna. När drevet går och krisen är ett faktum är viljan att bara försvinna så överhängande.
Men – och här kommer alltid min poäng till VD och ledningsgruppen – i din professionella roll har du aldrig råd att hamna i en fyra dygn lång chockfas. För då kommer du aldrig ikapp stormen. Ryktet och förtroendet står på spel. Dina varumärkeslöften och kärnvärden hinner ifrågasättas och den bild som du försöker leva upp till uppfattas som osann. Det är precis så förtroendekriser uppstår. I en obalans mellan ord och handling. I ett gap mellan dina varumärkeslöften och värderingar, och hur du faktiskt agerar i en konkret situation.
När drevet väl går är du skyldig tills du har bevisat motsatsen – det är den krassa verkligheten. Det är så mediedramaturgin fungerar, oavsett hur orättvist och vidrigt du tycker att det är.
Hur du som företagsledare eller makthavare bryter det naturliga beteendet är därför avgörande för utfallet. Beslutsfattare måste hitta lösningar istället för att drabbas av handlingsförlamning. De måste snabbt agera istället för att hamna i panik och förnekelse. Individens rädsla för att göra fel, eller bli påkommen med att göra fel, är så otroligt djupt rotad. För ledare och chefer får den rädslan farliga konsekvenser.
Formulera dina värsta farhågor och öva
The best way to get into trouble is to pretend there won’t be any. ”Det kommer aldrig hända oss”-attityden är ingen bra försvarsmekanism.
Vidskepelse – ”Om vi säger det här, kommer det att hända” – existerar inte. Robin Cohn uttrycker det så bra: “Now, just because someone wears a seat belt doesn’t mean that the person will be in a car crash.”
Att planera för det värsta och vara förberedd betyder inte att krisen kommer att inträffa. Tvärtom är det en viktig lärdom att de företag och organisationer som planerar och övar utifrån ”det kan visst drabba oss” också motverkar skandaler genom att snabbare ta kontroll över det som har hänt. Det är mer givande och konstruktivt att utgå från att utmaningarna som företag och ledare står inför är komplexare än man tror, än att beskylla dem för illvilja. Själv kan jag förstå VD:s vilja att mest av allt gå och gömma sig när krisen är som hetast, och till och med bekräfta den känslan, för att sedan arbeta med att ta honom eller henne in i en hållbar strategi bortom strutsmetoder. Trots allt, det är så de flesta av oss fungerar.
Lämna ett svar