Anders Tegnell

Näringslivet bättre på att hantera corona än andra kriser


Näringslivet har under det senaste halvåret befunnit sig i en påfrestande situation. Flera branscher har lidit stora förluster. I corona-virusets spår har bolag drabbats av ofrivilliga förändringar, varsel och uppsägningar. På många marknader har pandemin satt företag i en påtvingad lockdown. Småföretag har gått under. 

Det här är en kris som på många sätt är exceptionell. Vi befinner oss i en situation som ingen verksamhet tidigare upplevt. Men trots att pandemin inte liknar något annat, har många företag hanterat den riktigt bra. Och, skulle jag säga, till och med bättre än vad man hanterat tidigare kriser. Hur kommer det sig? 

Den centrala skillnaden (från ett krishanteringsperspektiv) mellan corona-krisen och andra kriser jag jobbat med, är att den klassiska mediedramaturgin (Goliat, David och Experten) har varit så gott som helt frånvarande. Här finns inget företag som gjort fel eller som misstänkliggörs. Krisen är inte självförvållad. Det externa trycket från kunder, journalister och allmänhet som direkt utkräver ansvar har nästan saknats helt. Corona-krisen handlar istället om yttre omständigheter som med full kraft lamslagit världen och tvingat näringslivet att agera. Alla, inklusive medierna, har haft samma fiende; viruset. Och offret har varit detsamma; individen. 

Är det så att näringslivet agerar bättre i samhällskriser än i självförvållade eller medialt drivna kriser? Är det så att det största hotet annars är vi själva? Alltså våra egna försvarsmekanismer som kommer fram när journalister granskar företaget i sömmarna, när drevet går eller misstag kommer till känna. Ja, min erfarenhet är att företag är betydligt bättre på att hantera en pandemi eller ett bombhot än kriser där företaget gjort fel eller anklagas för att ha gjort fel. 

Det finns mycket att lära från corona-krisen. Men jag vill här fokusera på tre framgångsfaktorer som är så självklara i all krishantering men som så många i näringslivet har utmaningar med i medialt drivna eller självförvållade kriser:

All framgångsrik krishantering börjar inifrån

All bra krishantering börjar inifrån, med ett gott internt arbete. Under corona-krisen har många verksamheter agerat både strukturerat, snabbt och kraftfullt. Jag har under det senaste corona-halvåret stöttat en rad olika företag i deras strategier och kriskommunikation. Samtliga bolag, oavsett marknad, har haft en sak gemensamt: De har fokuserat på rätt saker, gjort det viktigaste först. Eftersom medietrycket på enskilda verksamheter har varit begränsat har företags- och koncernledningar haft arbetsro att, helt naturligt, fokusera på rätt prioriteringar. Fokusera på medarbetarna och den interna oron. På att snabbt göra en riskanalys, utvärdera hur verksamheten påverkas och vilka ytterligare konsekvenser som är att vänta, för att sen väga olika alternativ mot varandra och fatta de klokaste besluten. Flera organisationer var tidiga med att aktivera sina krisgrupper för att arbeta fokuserat med kontinuerlig riskvärdering, nödvändiga åtgärder och intern kommunikation. 

Tänk om näringslivet kunde arbeta lika strukturerat och systematiskt med mediala granskningar och eskalerande förtroendekriser, som man gjort under corona-krisen? Tänk om företagsledningar kunde ta ett lika samlat grepp när misstag har skett, istället för att låta paniken eller rädslan för media diktera vägen framåt? Det skulle hända fantastiska saker. För hur tufft det än har varit under det här halvåret, har många bolag hanterat situationen riktigt bra. 

Så nästa gång krisen kommer, gör det viktigaste först. Bemöt inte granskningar med taggarna utåt. Börja inifrån. Gör först din egen analys, helt förutsättningslöst och utan skygglappar, för att sen vidta de åtgärder som behövs och ta fram den strategi som faktiskt begränsar förtroendeskadan snarare än fördjupar den. Spring inte åt olika håll. Och spring inte på bollar som försvårar och förhalar din egen krishantering. 

Ta hand om dina medarbetare

Under det här corona-halvåret har jag på nära håll sett ett fantastiskt engagemang för medarbetarna och den interna kommunikationen. Ledare och chefer har med full empati varit lyhörda för personalens oro och låtit allvaret i situationen avspeglas i både åtgärderna och kommunikationen. Att hålla medarbetare informerade har varit en självklarhet. 

Men hur ser det ut i andra kriser? Faktum är att många skandaler vi ser börjar med interna läckor. Källor som matar journalister med interna dokument, dokument som av medierna presenteras som avslöjanden. Missnöjd personal är bolagets största akilleshäl, medan nöjda medarbetare är de bästa varumärkesambassadörerna. Ändå är internkommunikation en utmaning för väldigt många och något som under en eskalerande kris ofta glöms bort eller prioriteras ner. Det ser jag dessvärre allt för ofta.

Så ta hand om din personal. Skapa en sund och öppen kultur som tål intern och extern granskning. En kultur som skapar delaktighet, tillåter misstag och meningsskiljaktighet och där medarbetare känner att de kan framföra missnöje och oro utan att bestraffas. En blame-kultur som letar syndabockar däremot, skapar destruktiva organisationer, för de kommer att skuldbelägga individer istället för att korrigera faktiska problem, dra lärdomar av det som har hänt och bli ännu bättre.

Ledarskap, ledarskap och ledarskap

Under corona-halvåret har vi sett flera exempel på starkt ledarskap. Det kanske främsta exemplet är det sätt som Johan Carlson backar upp Anders Tegnell. Som istället för att offra sin medarbetare på grund av externt tryck, säger till lynchmobben att sluta mobba. Det är ledarskap. 

Det finns mycket att lära från ledarskapet på Folkhälsomyndigheten, till exempel hur viktigt det är att stå stadigt när det blåser. Att fullfölja den strategi man själv tror ger de bästa möjliga effekterna, trots det externa trycket. Modet att inte vika sig efter vart vinden blåser. Det ingår i ledarens roll att hantera de mest obekväma situationerna, fatta de svåraste besluten och våga står för dem besluten.

IKEA:s koncernchef Jesper Brodin och SAS vd Rickard Gustafson är också bra exempel på starkt ledarskap under corona-krisen. De har båda på ett föredömligt sätt visat ödmjukhet inför den svåra situation som medarbetarna och världen befinner sig i. De har med empati stått på medarbetarnas sida. Och de har båda haft fokus på handlingskraften och budskapet, och med tydlighet svarat på medias frågor. 

Ofta är ledarskapet den avgörande faktorn för om krishanteringen blir framgångsrik eller i värsta fall slutar i en katastrof. Jag har sett fall där ledarskapet på ett föredömligt sätt tagit organisationen från ett kritiskt läge till ett stabilt, och till och med stärkt, läge. Jag har också sett fall där ett bristande och förlegat ledarskap satt käppar i hjulen, försvårat krishanteringen och gjort förtroendekrisen än värre. 

Så nästa gång en kris är under uppsegling, ha modet att inte springa medias eller lynchmobbens agenda. Ha modet att inte offra enskilda individer innan du själv analyserat kritiken och baserat på fakta tagit ställning. När media hänvisar till anonyma källor är det arbetsgivarens ansvar att gå till botten med varje enskilt påstående, att bestyrka eller falsifiera de generella berättelserna. Under tiden analysen pågår måste det finnas ett mod att säga “vi dömer ingen ohörd” och “vi dömer ingen baserat på rykten och generella berättelser”. Den egna analysen är alltid – ja alltid – förutsättningen för en framgångsrik krishantering, oavsett krisens karaktär.

Lär av det ni gjort bra under pandemin och ta med framgångsfaktorerna till kommande kriser. Lyssna också gärna på Cisions podcast Passion för kommunikation där jag pratar om kriskommunikation i corona-tider. Avsnittet är ett av de fem populäraste hittills under 2020. Även i Resumés krispanel ger jag en del konkreta rekommendationer om varselkommunikation och svarar på frågor om utmaningar för kommunikatörer under corona-krisen. I Dagens Medicin beskriver jag vikten av utvärdering efter corona-krisen och hur framför allt organisationer inom vården kan läka. 

Läs gärna mer:

Kommentera

Var och en har ett ansvar att inte bidra till osäkerhet


Jag tror att Sverige, precis som andra länder, har mycket att lära vad gäller krisberedskap, vägval och information till allmänheten. De olika perspektiven måste analyseras ingående efter coronakrisen. Men här och nu har var och en ett ansvar att inte bidra till osäkerhet. Därför har jag själv under de senaste veckorna varit försiktig med att recensera myndigheternas arbete och kriskommunikation. Frågor som: Är åtgärderna handlingskraftiga nog? Hur bra eller dålig var presskonferensen? Hur framgångsrik är myndigheternas kommunikation egentligen? Och vilka utmaningar står myndigheterna och politikerna inför? Det kommer en tid för utvärdering.

Jag tycker att vi ska ha stor respekt för myndigheternas och politikernas arbete. Det här handlar inte om en kris i likhet med Transportstyrelsens, Sjöfartsverkets eller Riksrevisionens där vi direkt kan utkräva ansvar. Det här är en långvarig kris som kräver uthållighet och åtgärder över en längre tid. Coronakrisen är en pandemi med en smittspridning som drabbar Sverige och världen. Vården gör sitt yttersta för att klara av trycket. Delar av näringslivet lider. Småföretag går under. I coronavirusets spår drabbas flera organisationer av ofrivilliga förändringar, varsel och uppsägningar. Vi befinner oss i ett allvarligt läge där vi behöver lita på att våra expertmyndigheter och politiker vidtar de åtgärder som är mest effektiva för samhället. Vi behöver lita på att de väger beslut och konsekvenser mot varandra, och att de utifrån det ger oss de bästa rekommendationerna.

Vi ska komma ihåg att vi har en historik där offentlig sektor har varit och fortsatt är något viktigt, som står för en stor del av trygghetssystemet i Sverige. Generellt har vi ett gott förtroende för våra myndigheter. Vi litar på att de sköter sitt jobb och vidtar de åtgärder som behövs. Det tycker jag att vi borde prata mer om för att balansera upp bilden av Sverige. Jag tror att de flesta idag litar på de åtgärder som vidtas för att minska smittspridningen i Sverige men att många hetsas upp (och hetsar upp andra) av jämförelser med andra länder – och av medier som till stor del har en ifrågasättande approach till den svenska strategin. Många har tagit sig friheten att ta på sig expertrollen. Utan att ha hela bilden, och utan att förstå komplexiteten i hanteringen av den här pandemin, är det många som kritiserar både det ena och det andra. Det är direkt kontraproduktivt och bidrar till oro och rädsla hos allmänheten. Micco Grönholm skriver om 10 tankefällor som påverkar oss under coronakrisen och gör en fantastisk beskrivning av pandemins psykologi.

Var och en har ett ansvar att inte bidra till osäkerhet. Kanske visar det sig att den svenska strategin varit framgångsrik i att begränsa smittspridningen? Kanske visar det sig att den varit effektiv för att inte helt förlama samhället, näringslivet och ekonomin? Det vet vi inte. Det är för tidigt att säga. Det vi vet är att myndigheternas strategi och retorik bygger på bland annat en tradition av tillit och förtroende. De litar på vårt sunda förnuft och kollektiva ansvar. 

Självklart finns det en del som redan nu kan göras bättre. Statsepidemiologen Anders Tegnell har själv varit öppen med att Folkhälsomyndigheten hade kunnat börja kommunicera ännu tidigare än vad de gjorde, och diskutera vad man behöver göra framåt ännu tidigare. Den bilden delar jag. I början av den här krisen var jag kritisk till Folkhälsomyndighetens passiva roll. Jag tror att den här självkritiken finns hos myndigheter, som under krisens förlopp lär sig på vägen. Framför allt är det imponerande hur myndighetsrepresentanter med full tillgänglighet ställer upp på intervjuer. Dag efter dag svarar de på samma frågor, om och om igen. Varje dag fattar de kritiska beslut, utvärderar åtgärder och omvärderar läget. Det är en fantastisk insats.

Läs gärna mer:


Kommentera