Näringslivet bättre på att hantera corona än andra kriser


Näringslivet har under det senaste halvåret befunnit sig i en påfrestande situation. Flera branscher har lidit stora förluster. I corona-virusets spår har bolag drabbats av ofrivilliga förändringar, varsel och uppsägningar. På många marknader har pandemin satt företag i en påtvingad lockdown. Småföretag har gått under. 

Det här är en kris som på många sätt är exceptionell. Vi befinner oss i en situation som ingen verksamhet tidigare upplevt. Men trots att pandemin inte liknar något annat, har många företag hanterat den riktigt bra. Och, skulle jag säga, till och med bättre än vad man hanterat tidigare kriser. Hur kommer det sig? 

Den centrala skillnaden (från ett krishanteringsperspektiv) mellan corona-krisen och andra kriser jag jobbat med, är att den klassiska mediedramaturgin (Goliat, David och Experten) har varit så gott som helt frånvarande. Här finns inget företag som gjort fel eller som misstänkliggörs. Krisen är inte självförvållad. Det externa trycket från kunder, journalister och allmänhet som direkt utkräver ansvar har nästan saknats helt. Corona-krisen handlar istället om yttre omständigheter som med full kraft lamslagit världen och tvingat näringslivet att agera. Alla, inklusive medierna, har haft samma fiende; viruset. Och offret har varit detsamma; individen. 

Är det så att näringslivet agerar bättre i samhällskriser än i självförvållade eller medialt drivna kriser? Är det så att det största hotet annars är vi själva? Alltså våra egna försvarsmekanismer som kommer fram när journalister granskar företaget i sömmarna, när drevet går eller misstag kommer till känna. Ja, min erfarenhet är att företag är betydligt bättre på att hantera en pandemi eller ett bombhot än kriser där företaget gjort fel eller anklagas för att ha gjort fel. 

Det finns mycket att lära från corona-krisen. Men jag vill här fokusera på tre framgångsfaktorer som är så självklara i all krishantering men som så många i näringslivet har utmaningar med i medialt drivna eller självförvållade kriser:

All framgångsrik krishantering börjar inifrån

All bra krishantering börjar inifrån, med ett gott internt arbete. Under corona-krisen har många verksamheter agerat både strukturerat, snabbt och kraftfullt. Jag har under det senaste corona-halvåret stöttat en rad olika företag i deras strategier och kriskommunikation. Samtliga bolag, oavsett marknad, har haft en sak gemensamt: De har fokuserat på rätt saker, gjort det viktigaste först. Eftersom medietrycket på enskilda verksamheter har varit begränsat har företags- och koncernledningar haft arbetsro att, helt naturligt, fokusera på rätt prioriteringar. Fokusera på medarbetarna och den interna oron. På att snabbt göra en riskanalys, utvärdera hur verksamheten påverkas och vilka ytterligare konsekvenser som är att vänta, för att sen väga olika alternativ mot varandra och fatta de klokaste besluten. Flera organisationer var tidiga med att aktivera sina krisgrupper för att arbeta fokuserat med kontinuerlig riskvärdering, nödvändiga åtgärder och intern kommunikation. 

Tänk om näringslivet kunde arbeta lika strukturerat och systematiskt med mediala granskningar och eskalerande förtroendekriser, som man gjort under corona-krisen? Tänk om företagsledningar kunde ta ett lika samlat grepp när misstag har skett, istället för att låta paniken eller rädslan för media diktera vägen framåt? Det skulle hända fantastiska saker. För hur tufft det än har varit under det här halvåret, har många bolag hanterat situationen riktigt bra. 

Så nästa gång krisen kommer, gör det viktigaste först. Bemöt inte granskningar med taggarna utåt. Börja inifrån. Gör först din egen analys, helt förutsättningslöst och utan skygglappar, för att sen vidta de åtgärder som behövs och ta fram den strategi som faktiskt begränsar förtroendeskadan snarare än fördjupar den. Spring inte åt olika håll. Och spring inte på bollar som försvårar och förhalar din egen krishantering. 

Ta hand om dina medarbetare

Under det här corona-halvåret har jag på nära håll sett ett fantastiskt engagemang för medarbetarna och den interna kommunikationen. Ledare och chefer har med full empati varit lyhörda för personalens oro och låtit allvaret i situationen avspeglas i både åtgärderna och kommunikationen. Att hålla medarbetare informerade har varit en självklarhet. 

Men hur ser det ut i andra kriser? Faktum är att många skandaler vi ser börjar med interna läckor. Källor som matar journalister med interna dokument, dokument som av medierna presenteras som avslöjanden. Missnöjd personal är bolagets största akilleshäl, medan nöjda medarbetare är de bästa varumärkesambassadörerna. Ändå är internkommunikation en utmaning för väldigt många och något som under en eskalerande kris ofta glöms bort eller prioriteras ner. Det ser jag dessvärre allt för ofta.

Så ta hand om din personal. Skapa en sund och öppen kultur som tål intern och extern granskning. En kultur som skapar delaktighet, tillåter misstag och meningsskiljaktighet och där medarbetare känner att de kan framföra missnöje och oro utan att bestraffas. En blame-kultur som letar syndabockar däremot, skapar destruktiva organisationer, för de kommer att skuldbelägga individer istället för att korrigera faktiska problem, dra lärdomar av det som har hänt och bli ännu bättre.

Ledarskap, ledarskap och ledarskap

Under corona-halvåret har vi sett flera exempel på starkt ledarskap. Det kanske främsta exemplet är det sätt som Johan Carlson backar upp Anders Tegnell. Som istället för att offra sin medarbetare på grund av externt tryck, säger till lynchmobben att sluta mobba. Det är ledarskap. 

Det finns mycket att lära från ledarskapet på Folkhälsomyndigheten, till exempel hur viktigt det är att stå stadigt när det blåser. Att fullfölja den strategi man själv tror ger de bästa möjliga effekterna, trots det externa trycket. Modet att inte vika sig efter vart vinden blåser. Det ingår i ledarens roll att hantera de mest obekväma situationerna, fatta de svåraste besluten och våga står för dem besluten.

IKEA:s koncernchef Jesper Brodin och SAS vd Rickard Gustafson är också bra exempel på starkt ledarskap under corona-krisen. De har båda på ett föredömligt sätt visat ödmjukhet inför den svåra situation som medarbetarna och världen befinner sig i. De har med empati stått på medarbetarnas sida. Och de har båda haft fokus på handlingskraften och budskapet, och med tydlighet svarat på medias frågor. 

Ofta är ledarskapet den avgörande faktorn för om krishanteringen blir framgångsrik eller i värsta fall slutar i en katastrof. Jag har sett fall där ledarskapet på ett föredömligt sätt tagit organisationen från ett kritiskt läge till ett stabilt, och till och med stärkt, läge. Jag har också sett fall där ett bristande och förlegat ledarskap satt käppar i hjulen, försvårat krishanteringen och gjort förtroendekrisen än värre. 

Så nästa gång en kris är under uppsegling, ha modet att inte springa medias eller lynchmobbens agenda. Ha modet att inte offra enskilda individer innan du själv analyserat kritiken och baserat på fakta tagit ställning. När media hänvisar till anonyma källor är det arbetsgivarens ansvar att gå till botten med varje enskilt påstående, att bestyrka eller falsifiera de generella berättelserna. Under tiden analysen pågår måste det finnas ett mod att säga “vi dömer ingen ohörd” och “vi dömer ingen baserat på rykten och generella berättelser”. Den egna analysen är alltid – ja alltid – förutsättningen för en framgångsrik krishantering, oavsett krisens karaktär.

Lär av det ni gjort bra under pandemin och ta med framgångsfaktorerna till kommande kriser. Lyssna också gärna på Cisions podcast Passion för kommunikation där jag pratar om kriskommunikation i corona-tider. Avsnittet är ett av de fem populäraste hittills under 2020. Även i Resumés krispanel ger jag en del konkreta rekommendationer om varselkommunikation och svarar på frågor om utmaningar för kommunikatörer under corona-krisen. I Dagens Medicin beskriver jag vikten av utvärdering efter corona-krisen och hur framför allt organisationer inom vården kan läka. 

Läs gärna mer:

Kommentera