För reptilhjärnan är journalisten ett lejon på savannen


När reptilhjärnan tar över kan vi inte tänka klart. Kroppen är inte längre fokuserad på att leva i ytterligare tio år, utan på att överleva de närmaste tio minuterna. Oavsett om det handlar om ett lejon på savannen eller en granskande journalist. För reptilhjärnan finns inga nyanser. Det finns bara vän eller fiende. Flykt eller försvar. Liv eller död. Kroppen stänger då ner de funktioner som inte är kritiska för överlevnad, däribland vår förmåga att tänka rationellt. Rädsla – som i alla tider hjälpt vår art att överleva hot – kidnappar vårt förnuft och stjälper i krishantering.

Jag kan varje dag fascineras över de personer jag möter i mitt jobb. Över deras beteende när krisen kommer eller drevet går. Jag kan fascineras över hur högt uppsatta chefer i näringslivet eller offentliga personer med stor medievana, plötsligt blir handfallna. Rädda. Paralyserade. Panikslagna. Många gånger kan jag också beundra dem. Jag kan beundra deras mod att berätta, och därmed också blotta känslan av sårbarhet, rädsla och skam.

Men hur kommer det sig att personer som leder stora verksamheter så snabbt och så plötsligt blir så skakade? Vad är det som gör att personer som till vardags är vana att fatta tuffa beslut, göra miljardaffärer, driva igenom omfattande förändringsarbete och tänka långsiktigt, plötsligt krymper ihop till ett tunt löv? Jag möter individer som skakar av rädsla och oro; svettas, gråter, känner djup ångest. Jag kan se skammen som tränger igenom ögonen, ångesten som hamrar i bröstet och rädslan som ger uttryck i de darrande händerna. Hur kommer det sig att starka och trygga ledare eller personer i offentligheten, plötsligt blir som vilsna barn?

Sanningen är att de vanligaste och värsta reaktionerna i krishantering har helt naturliga neuropsykologiska förklaringar.

Reptilhjärnan tar över vår förmåga att tänka rationellt

Reptilhjärnan är den mest primitiva delen av hjärnan och har som uppgift att reagera snabbt på yttre hot, oavsett om det handlar om ett lejon eller en medial granskning. För reptilhjärnan finns inga nyanser. Det finns bara vän eller fiende. Flykt eller försvar. Liv eller död.

För reptilhjärnan är journalisten ett lejon på savannen.

Det är samma försvarsmekanismer som går igång. Man känner sig angripen och tappar förmågan att tänka logiskt. På samma sätt som en zebra reagerar på stressen att jagas av ett lejon, utsöndrar människokroppen adrenalin och stresshormoner och styr alla resurser mot avgörande funktioner såsom hjärtrytm, andningsförmåga och synskärpa. Kroppen är inte längre fokuserad på att leva i ytterligare tio år, utan på att överleva de närmaste tio minuterna. Kroppen stänger då ner de funktioner som inte är akuta, som matsmältning, immunförsvar och den överflödiga funktionen som kallas kognitiv förmåga.

Med andra ord: eftersom det intellektuella tänkandet inte är kritiskt för överlevnad, stängs det ner. Hjärnan är fem gånger mer känslig för hot än för belöning – vi väljer därför den lösning som ger snabbast utdelning. Vi flyr.

När problemen hopar sig, när media granskar eller mediedrevet eskalerar tar reptilhjärnan över. Viljan att bara försvinna – att gå och gömma sig – är så överhängande. Den som drabbas kan då inte tänka klart. Man ser inte ens de strategiskt viktiga vägval som finns. Man ställer inte de mest kritiska frågor som måste besvaras och hanteras. Planeringshorisonten krymper och man kan inte fatta rationella, långsiktiga beslut. Förmågan att analysera konsekvenserna av sitt eget beteende försvinner. Man kan inte samla tankarna, göra sin hemläxa, genomföra sin egen analys eller ta fram en åtgärdsplan. Man kan helt enkelt inte fatta kloka beslut. Och de beslut som fattas förhalar och försvårar krishanteringen.

Rädslan och paniken får vårt omdöme ur balans

När reptilhjärnan tar över blir det svårt att rationellt (med prefrontala cortex; den främre delen av hjärnans pannlob) reglera rädsla. När du känner rädsla eller ångest, sätts kroppen i beredskap för att ta sig an det eventuella hotet. Ditt hjärta slår allt snabbare, blodtrycket höjs och stresshormoner utsöndras. Det är den så kallade “fight-or-flight response”. Fly, fäkta eller frysa. Evolutionärt har den här reaktionen inneburit en överlevnadsfördel. Rädsla har hjälpt oss att överleva hot. Impulserna från reptilhjärnan är ofta mycket starkare än de från pannloben, eftersom de haft som uppgift att per automatik snabbt få oss bort från hotfulla situationer. Men från ett krishanteringsperspektiv ser jag hur rädsla snarare stjälper än hjälper. I ett modernt samhälle, till skillnad från på savannen, behöver det som är reflexmässigt enkelt inte alltid vara rätt för oss.

Det när rädslan och paniken tar över som du gör fel saker. Säger fel saker. Ljuger. Det är då du går in i försvarsställning, stoppar huvudet i sanden, vill skälla ut journalisten och ge utlopp för din frustration. Det då du slutar tänka långsiktigt och analysera konsekvenserna av det du faktisk gör. Det är rädslan och paniken som fick Skatteverkets chefer att sekretessbelägga dokument i samband med Uppdrag gransknings kartläggning av skatteflykt. Det är rädslan och paniken som fick Arbetsförmedlingens ledning att skicka ut ett massmejl till medarbetare om att inte prata med Uppdrag granskning inför ett reportage om Fas 3, som om det mejlet inte skulle komma ut och försvåra krishanteringen.

Redan på 1500-talet skrev tänkaren Montaigne: “Det finns inte någon känsla som snabbare kan få vårt omdöme ur balans än rädslan.”

Rädsla kidnappar vårt förnuft, handlingsförlamar en organisation och hämmar utveckling. Det finns en rad olika rädslor som hämmar handlingskraften, som också är en av krishanteringens absolut viktigaste framgångsfaktorer. Det kan vara rädslan att misslyckas, rädslan att hållas ansvarig när vidtagna åtgärder visar sig vara otillräckliga, rädslan att hängas ut. Offras. Rädslan för mediedrev. Rädslan att fatta “onödigt många” beslut som man sedan ångrar – för “de behövdes ju inte”. Vi tenderar då att känna oss mer bekväma med det som är bekant, med det som uppenbarligen inte har dödat oss än, än vad som är okänt eller osäkert, och som kan visa sig vara farligt.

Men faktum är att forskning visar att det vi mest ångrar är det vi inte gjort – inte det vi faktiskt gjort. Det vi tenderar att ångra mest är “varför berättade jag inte hur jag egentligen känner, varför bad jag aldrig om ursäkt, varför umgicks jag inte mer med min familj, varför tog jag inte det där jobbet, varför satsade jag inte på den där relationen”. På samma sätt ångrar flera av de chefer jag möter att de inte fattade mer handlingskraftiga beslut, att de inte gjorde mer när de kunde, att de inte reflekterade innan de agerade.

Läs gärna Micco Grönholms utmärkta text om organisationens felrädsla, hur felrädslan är inbyggd i systemet och hur den kan motverkas.

Kan vi påverka reptilhjärnan?

Rädslan, paniken och den berömda reptilhjärnan orsakar fortfarande de absolut vanligaste misstagen i krishantering. Ofta beror det alltså på överraskningseffekten och chocken i att plötsligt bli angripen – den mänskliga försvarsmekanismen gör att du agerar fatalt fel när journalister granskar dig i sömmarna, när drevet går eller misstag kommer till känna. Bristande krishantering kan förstås även orsakas av en osund företagskultur, ett förlegat ledarskap med föråldrade organisationsstrukturer och chefer som medvetet går in i tvivelaktiga affärer och mörkar uppenbara problem. Ett ledarskap som blundar för varningstecken och gömmer sig bakom skygglappar och bekvämt lägger armarna i kors. Många kriser bottnar i fartblindhet, brist på självinsikt och osunda värderingar. Men de absolut vanligaste misstagen orsakas fortfarande av vårt eget naturliga beteende och har neuropsykologiska förklaringar.

Men går det då att göra något åt reptilhjärnan för att undvika de klassiska misstagen i krishantering?

Självklart. Genom att medvetandegöra vårt beteende kan vi också träna på att göra det aktiva valet att i vissa situationer agera annorlunda, för att det gynnar oss. Om vi är medvetna om att impulserna från reptilhjärnan är starkare, kan vi öva på att motstå dem. Vi kan lära oss att påverka vilket system som ska aktiveras, utifrån det resultat vi vill uppnå. Sjukvårdspersonal och poliser har lärt sig att hålla rädsla i schack och koppla på pannloben i samband med extrem stress. Detsamma gäller den som hanterar förtroendekriser. Krishantering är väldigt komplexa processer som få har praktisk erfarenhet av, men med erfarenhet kommer en rad olika lärdomar.

Låt aldrig en kris gå till spillo. Lär dig inte bara från dina egna kriser, utan även från andras. Istället för att hånfullt skratta åt andras tillkortakommanden och konstatera att “De här cheferna verkar ju aldrig lära sig av sina misstag”, ställ dig själv frågan “Vad har jag lärt mig?” och “Vad ska jag göra annorlunda nästa gång?”

Här finns inspiration och konkreta tips på vägen:

Kommentera