För två veckor sedan började jag ett nytt jobb som chef för kris- och mediehantering på bransch- och arbetsgivarorganisationen Livsmedelsföretagen. Som krishanterare och medietränare är min roll att stötta våra 850 medlemsföretag med akut kris- och mediehantering samt förebyggande krisarbete. Medlemsföretagen består av alltifrån de allra största livsmedelsproducenterna till de mindre.
Det handlar om att rycka ut när matlarmet går:
- Akut krishantering – rådgivning och strategiskt stöd för ledningsgrupper och krisgrupper
- Medierådgivning och strategier för mediehantering
- Medieträning inför kamera för att identifiera, formulera och hitta sätt att uttrycka företagens bästa budskap och argument, samt identifiera journalistens potentiella vinkel inför intervjuer och medieframträdanden
Kriserbjudandet i sin helhet finns här. Min ambition är att livsmedelsbranschen ska utmärka sig i transparens och öppenhet, och proaktivt arbeta med att förutspå och förhindra kriser genom ansvarstagande och snabbt agerande. Det innebär också att jag för styrelsen ska ta fram riktlinjer för kris- och mediehantering som ska vara vägledande för hela industrin. De största aktörerna i branschen sitter i Livsmedelsföretagens styrelse – att dessa företag ser ett behov och vill arbeta aktivt med den typen av frågor är väldigt positivt.
Det finns en bra mognad i branschen där livsmedelsföretagen vill arbeta mer proaktivt och möta konsumenternas krav på öppenhet. Det beror till stor del på hästköttskandalen där Findus gick från kris till vinst genom en riktigt god krishantering. Från syndabock till Livsmedelspriset. Findus, med Jari Latvanen i spetsen, blev ett gott exempel på hur transparens och ansvar i en kris lönar sig.
Medierna målade visserligen upp Findus som den stora boven i dramat, trots att företagets agerande var helt korrekt. Kritiken var massiv och förtroendet fick sig en rejäl törn. Findus egna mätningar en vecka efter hästköttskandalen visar att bara 7 procent av svenskarna tänkte positivt om Findus – bara 7 procent. I september, sju månader senare, är förtroendet och varumärkespreferensen högre än före skandalen. Jämför det med Skandia-affären eller Vattenfall där miljoner spenderades på varumärkesbyggande aktiviteter i flera år som konsekvens av bristande krishantering.
1 svar