Största misstagen i krishantering
Ledare som vägrar ställa upp på intervjuer. Som springer och gömmer sig och duckar för sakfrågorna. Som agerar i panik och rädsla när Uppdrag Granskning knackar på dörren. Makthavare och beslutsfattare som lägger locket på och tvingar sig själva in i ett försvarsläge som inte kan uppfattas på annat sätt än att de har gjort fel. Helt självförvållat. Personer i ledande befattningar som ljuger eller döljer sanningen. Ansvariga som slingrar sig undan och agerar papegoja genom att kategoriskt upprepa inövade icke-svar. Det är fortfarande de absolut vanligaste och värsta misstagen som företag och organisationer begår i sin kris- och mediehantering.
Jag jobbar givetvis även med företag som själva kommit långt i sin syn på proaktivitet, transparens och krismedvetet beslutsfattande – de lever som de lär och därför blir också krishanteringen ofta framgångsrik. Det har också skett en förändring sedan 2004 då jag började arbeta med förtroendekriser. Förändringen ligger framför allt i en ökad kunskap – ledare och makthavare har sett vilka konsekvenser en misslyckad kris- eller mediehantering kan föra med sig. Fler och fler chefer medietränas och förstår medias spelregler. Men generellt kan man säga att förändringen inte sker i samma takt som allmänhetens krav på ökad transparens, öppenhet och tydliga besked.
Klimat- och miljöminister, tillika vice statsminister, Åsa Romson meddelar efter Expressens avslöjanden att hon endast ger intervjuer via sms istället för att tydligt tala om varför hon inte kan göra intervjuer just nu. Mauld Olofsson ställer sig i direktsänd Aktuelltstudio och avfärdar frågorna som irrelevanta. Hon förminskar debatten genom att påpeka att journalistens, och svenska folkets, frågor är ointressanta. Förra försvarsministern Karin Enström gör det klassiska misstaget att gång på gång ge samma svar – oavsett vilken fråga programledaren ställer. Telia Soneras avgående vd Lars Nyberg gömmer sig när krisen är som hetast. Stora Enso mörkar barnarbete i sin leverantörskedja i Pakistan och ljuger i Kalla Faktas kamera, vilket till slut leder till att också det storbolagets vd avgår. Listan är lång.
Strutsmetoden ett naturligt beteende, en mänsklig försvarsmekanism
Det är mer givande och konstruktivt att utgå från att utmaningarna som företag och organisationer står inför är komplexare än man tror, än att beskylla dem för illvilja eller okunskap. När jag arbetar med företagsledare som hamnat i blåsväder eller vars företag riskerar att få sitt förtroende skadat, brukar jag därför alltid bekräfta känslan av att vilja försvinna från jordens yta – för det är faktiskt människans naturliga beteende. En mänsklig försvarsmekanism.
Alla som varit med om en personlig kris vet precis hur det är. När du möts av besked om dödsfall i familjen, avsked från jobbet, skilsmässa, svår sjukdom… vi hamnar i chock och förnekelse och intalar oss själva att det som precis inträffat inte är sant: ”Det kan inte vara möjligt”, ”Nej, det måste vara ett skämt”, ”Det här kan inte hända mig” eller ”Om jag bara sover på saken så blir allt bra igen imorgon”. Man vill helst av allt stänga dörrarna om sig, inte prata med någon, inte synas. Man blir stum och kan inte beskriva det som har hänt med ord, för då blir det ju sant. Känner ni igen reaktionen? Vissa reagerar tvärtom genom att i panik säga saker som de senare ångrar. Då är det stressen och överraskningsmomentet som spökar.
Faktum är att denna chockfas, som i snitt kan vara upp till fyra dygn, är människans skyddsmekanism. Det är ett sätt att mobilisera kroppens försvar inför en svår period av bearbetning och acceptans. Det är ett mänskligt beteende som vi inte reflekterar över eller ifrågasätter. För vi behöver de fyra dygnen.
Jag ser det ofta i mitt praktiska arbete med ledningsgrupper: paniken och ångesten när drevet går, rädslan för att göra fel, reptilhjärnan som gör att du inte kan tänka klart. Hur du mest av allt vill fly. Hur den överväldigande känslan paralyserar dig – du kan inte agera eller fatta beslut. Du kan inte se slutet eller vägen ut. Du ser bara ett svart hål och hör din egen röst: ”Det går åt helvete”. Det är då inte lätt att göra allting rätt. Krishantering är väldigt komplexa processer som få har praktisk erfarenhet av. I ledningsrummet känns alla hypotetiska ”tänk om”-scenarion så avlägsna och onödiga – för det kommer ju aldrig hända oss. Att bli fartblind, tappa greppet om verkligheten, förlora självinsikt och skylla på journalister blir då farliga konsekvenser. Samma mönster såg jag också i min forskning när jag under sju år studerade hur förtroendekriser uppstår och intervjuade företagsledare i svenskt näringsliv om kriskommunikation och varför de agerar som de gör.
Bryt ditt naturliga beteende – Du hinner aldrig ikapp en storm
När drevet går och krisen är ett faktum är viljan att bara försvinna så överhängande. Oavsett om det beror på rädsla för media, rädsla för konsumenternas reaktioner, rädsla för att göra krisen värre än vad den kanske är. Oavsett om det beror på att man blir överrumplad och ställd mot väggen och inte kan hitta orden. Eller att man ger sig in i en intervjusituation utan att ha förberett budskap och argument. Kanske har transparensen och proaktiviteten inte hittat sin naturliga plats i företagskulturen och det dagliga beslutsfattandet.
Men – och här kommer alltid min poäng till företagsledaren – i din professionella roll har du aldrig råd att tillåta dig själv hamna i en fyra dygns lång chockfas. För då kommer du aldrig ikapp stormen. Ryktet och förtroendet står på spel. Dina varumärkeslöften och kärnvärden hinner ifrågasättas och den bild som du försöker leva upp till uppfattas som osann. Det är precis så förtroendekriser uppstår. Hur du som företagsledare eller makthavare bryter det mänskliga naturliga beteendet har jag utvecklat mer i min bok Praktisk kriskommunikation.
Du måste med andra ord börja hantera här och nu. Och det betyder absolut inte att du ska lägga dig platt för media och springa på journalistens agenda som förhalar och försvårar krishanteringen. Ofta måste du be om att få återkomma när du har en tydligare bild av vad som har hänt – förklara varför du inte kan kommentera eller tala om att du ringer upp efter att du tagit hand om det mest akuta. Men du behöver påbörja din analys, ställa de mest väsentliga och kritiska frågorna internt för att ta reda på fakta, formulera tydliga budskap där utgångspunkten är att ge tydliga besked och förklara hur det ligger till. Det är den detaljerade analysen som gör att du senare kan motivera dina beslut och åtgärder och förklara för media och allmänhet hur det kunde hända och vad du gör för att samma problem inte ska uppstå igen. Det är också då ursäkter kan få någon betydelse och bli trovärdiga.
Ingen läkare skulle få för sig att skriva ut medicin eller komma med rekommendationer utan att ha ställt en diagnos. Utan att ha börjat från början och ställt de rätta frågorna. Det menar beslutsforskaren Ari Riabacke. Samma princip gäller i all framgångsrik krishantering.
Strutsmetoden, att köra ner huvudet i sanden, är ingen bra strategi i krishantering. Den befäster snarare att du har gjort något fel. Oavsett om det ligger något i kritiken eller inte blir du utpekad som den stora boven.
6 svar