Boken “Switch — How to change things when change is hard (av Chip Heath och Dan Heath) kritiserar en av de mest grundläggande uppfattningarna om förändring; att organisationsförändring ofta bemöts av motstånd.
”Babies are born every day to parents who, inexplicably, welcome the change. Think about the sheer magnitude of that change! Would anyone agree to work for a boss who’d wake you up twice a night, screaming, for trivial administrative duties? Yet people don’t resist this massive change — they volunteer for it.”
Författarna menar att det som ofta tolkas som motstånd istället handlar om otydlighet från förändringsagenternas sida. ”For something to change, someone has to start acting differently.” Och för att möjliggöra en förändring i beteendet måste medarbetarnas faktiska situation och tidigare attityder förändras. Vägledning och motivation är ledorden för en lyckad process.
För 10 år sedan utfördes ett forskningsexperiment vars syfte var att få överviktiga människor att äta mindre popcorn i biosalongen. Forskningsfrågan var: Äter besökare med en stor förpackning popcorn mer än de besökare med en mindre förpackning popcorn? Resultatet var häpnadsväckande. Individer med stor popcorn åt 53 procent mer popcorn än de individer med mindre förpackning. Resultatet var oberoende av typ av film, det spelade ingen roll om individerna var hungriga eller mätta, och besökarna åt inte heller för att njuta (popcornen var så gammal att den gnisslade). Folk åt helt enkelt mer när de gavs större förpackningar.
En oroad läkare skulle säga att samhället måste motivera de här människorna för att anamma ett hälsosammare ätbeteende. En oroad läkare skulle också säga att man måste visa konsekvenserna av att äta onyttigt för att förändra konsumenternas kunskap och attityd. Men vänta lite… om du vill att människor ska äta mindre popcorn, varför inte ge dem mindre förpackningar? Varför inte förändra deras faktiska situation här och nu?
Boken diskuterar de här frågorna med hjälp av en väldigt intressant analogi; analogin om Elefanten och dess Ryttare. Från psykologin vet vi att hjärnan har två självständiga system som konstant arbetar. Dels har vi den emotionella sidan som är instinktiv och som känner smärta och välbehag. Dels har vi den rationella sidan — också känd som det reflektiva eller medvetna systemet — som ständigt analyserar och ser in i framtiden. Vår emotionella sida kan liknas vid en Elefant, medan vår rationella sida kan liknas vid elefantens Ryttare.
Elefanten — människans emotionella och instinktiva sida — har ett par problematiska svagheter. Elefanten är lat och oberäknelig, och letar ofta efter snabb utdelning. När ett förändringsarbete misslyckas, är det lätt att skylla på Elefanten eftersom Elefanten har svårt för att uppoffra kortsiktiga faktorer till fördel av långsiktig pay-off. Ett förändringsarbete misslyckas när Ryttaren inte kan få Elefanten att gå på vägen tillräckligt länge för att nå destinationen. Elefantens strävan efter direkt tillfredsställelse är motsatsen till Ryttarens styrka, vilken är förmågan att tänka långsiktigt. Ryttaren är expert på att planera och tänka bortom nuet.
Men glöm inte att Elefanten också har positiva egenskaper. Affekt är Elefantens torv — kärlek, medkänsla, sympati och lojalitet. Instinkten att skydda dina barn mot fara, det är Elefanten i dig. Känslan att stå upp för dig själv eller för någon annan, det är Elefanten i dig. Elefanten är den som får saker gjorda. Elefanten är den som står för energi och drivkraft. Den här styrkan är spegelbilden av Ryttarens största svaghet: att överanalysera. För Ryttaren är analysfasen mer tillfredsställande än ”doing”-fasen, vilket självklart hämmar ett förändringsarbete.
Poängen med analogin är att en förändringsprocess måste tilltala både Ryttaren och Elefanten för att lyckas. Ryttaren tillför planering och riktning i arbetet, och Elefanten tillför energi. ”So if you reach the Riders of your team but not the Elephants, team members will have understanding without motivation. If you reach their Elephants but not their Riders, they’ll have passion without direction. In both cases, the flaws can be paralyzing.”
Om Ryttaren och Elefanten inte kommer överens om vilken väg som gäller, uppstår ett problem. Ryttaren kan få sin vilja igenom, men bara tillfälligt. Ryttaren kan dra i tyglarna tillräckligt hårt för att få Elefanten att ge efter, men slutligen blir det för tungt att styra ett stort djur (förändringarbete) på det här sättet. Ryttaren kommer helt enkelt att bli utmattad. När människan försöker förändra något, mekar hon ofta med beteenden som har blivit automatiska och självklara, och för att förändra dessa beteenden krävs noggrann övervakning från Ryttarens sida. Ju större förändring som föreslås, desto mer belastning på individens självkontroll. Och när människan tröttar ut sin självkontroll, tröttar hon också ut de mentala musklerna som behövs för att tänka kreativt och fokusera; hon tröttar ut de mentala musklerna som behövs för att genomgå en stor förändring.
”So when you hear people say that change is hard because people are lazy or resistant, that’s just flat wrong. In fact, the opposite is true: Change is hard because people wear themselves out. What look like laziness is often exhaustion.”
Så hur tilltalar man både Ryttaren och Elefanten?
Elefanten måste övertygas med känslor. Elefanten måste motiveras för att gå åt rätt riktning. En analytisk förklaring till förändring skulle också fungera, men då kommer Elefanten att agera om ett år. Inte nu. För att få en snabb verkan måste förändringsagenterna komma åt Elefantens ömma punkt och hitta känslomässiga argument. Engagera medarbetarnas emotionella sida. Förmå medarbetarna att känna behovet av förändring.
Ryttaren måste vägledas för att inte överanalysera och leda Elefanten i cirklar. Kom ihåg att det som lätt tolkas som motstånd, ofta handlar om brist på tydlighet. Om du vill förändra konsumenternas köpbeteende, be dem inte “agera hälsosammare”. Säg istället “nästa gång du handlar, köp lättmjölk med 0,5 procent fetthalt istället för standardmjölk med 3,0 procent fetthalt”. “Lite” är inte en siffra, “snart” är inte en tid. Förmå medarbetarna att se vägen och destinationen framför sig.